- Phương pháp đánh giá điểm cân bằng các nội dung quá trình quản trị để xem xét mức độ cân bằng với yêu cầu quản trị chiến lược marketing trên TTCL và với năng lực thực hiện.
- Phương pháp chuẩn đối sánh (bench marking) để đánh giá hiệu suất so sánh mức thực hiện thực tế với mức danh nghĩa (chuẩn cân bằng tối ưu/cao nhất kỳ vọng) thực trạng triển khai các nội dung quản trị TTCL của doanh nghiệp.
- Phương pháp điều tra chọn mẫu bao gồm chọn mẫu điển hình cho các DNVVN hoạt động trong các lĩnh vực thương mại, dịch vụ điển hình và chọn cơ cấu mẫu điều tra xã hội học theo cơ cấu DNTM,DV vừa và nhỏ tổng thể của Hà Nội để có cơ sở suy rộng kết quả nghiên cứu .
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với điều tra xã hội học với đối tượng là chủ doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp trung gian và các nhà quản trị bán hà ng để đánh giá theo thang 5 điểm, mức trạng thái từng tiêu chí, tham số quản trị TTCL của doanh nghiệp.
- Phương pháp phân tích chiến lược (TOWS, BCG, Mc Kinsey-GE) và phân tích thống kê (so sánh, số trung bình và độ lệch chuẩn, số bình quân gia quyền, tốc độ phát triển).
6. Đóng góp mới kỳ vọng của luận án
Một là, hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận để chỉ rõ khái niệm, thực chất, sự cần thiết khách quan, mô hình, nội dung, tiêu chí đánh giá, yếu tố ảnh hưởng đến quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ .
Hai là, phân tích và đánh giá thực trạng phát triển thị trường và quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội trong thời gian qua và rút ra những vấn đề cốt lõi cho hoàn thiện quản trị TTCL thời gian tới của nhóm doanh nghiệp này.
Ba là, đề xuất các định hướng, quan điểm, mục tiêu và giải pháp đồng bộ để vừa hoàn thiện phương pháp, nội dung vừa nâng cao năng lực quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội đến 2015, tầm nhìn 2020.
7. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục , Luận án được kết cấu
thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị thị trường chiến lược của các
DNVVN.
Chương 2: Thực trạng quản trị thị trường chiến lược ở các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội thời gian qua.
Chương 3: Quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản trị thị trường
chiến lược của các DNTM,DV vừa và nhỏ đến 2015, tầm nhìn 2020 .
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ THỊ TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DNVVN
1.1. Tổng quan một số vấn đề lý luận về thị trường của DNTM,DV vừa và nhỏ
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Thị trường của doanh nghiệp
Ban đầu thuật ngữ thị trường được hiểu là nơi mà người mua và n gười bán gặp nhau để trao đổi hàng hóa, đây là cách hiểu sơ đẳng nhất về thị trường. Càng ngày khi các hình thức kinh doanh phát triển, phương thức trao đổi hàng hóa trở nên đa dạng, người bán và người mua không nhất thiết phải gặp gỡ nhau ở một địa điểm c ố định thì thuật ngữ thị trường như cách hiểu ban đầu không còn phù hợp. Từ đó , xuất hiện nhiều khái niệm thị trường theo những cách tiếp cận khác nhau.
Các nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ một tập những người bán và người mua giao dịch với nhau về môt sản phẩm hay một lớp sản phẩm cụ thể như thị trường bất động sản, thị trường dầu mỏ, thị trường vàng…Tuy nhiê n, những nhà marketing lại quan niệm những người bán họp thành ngành sản xuất và người mua thì họp thành thị trường. Vì thế, theo cách tiếp cận của marketing, t hị trường là tập khách hàng với những đặc điểm nhu cầu, khả năng thanh toán cụ thể mà một sản phẩm của doanh nghiệp có khả năng hấp dẫn đoạn thị trường nhờ các đặc tính nổi trội đó.
Từ các các tiếp cận khác nhau, có thể đưa ra mộ t khái niệm thị trường như sau: “Thị trường là tập hợp những khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định, có khả năng thanh toán và sẵn sàng tham gia trao đổi”.
1.1.1.2. DNVVN
Các doanh nghiệp luôn là những tế bào quan tr ọng của nền kinh tế, chính vì vậy sự phát triển của các doanh nghiệp là mối quan tâm của các Chính phủ trên toàn cầu. Những dấu hiệu bất thường ở các tế bào nền kinh tế là tín hiệu không tốt đối với kinh tế của các quốc gia. Có nhiều tiêu thức để phân loại doanh nghiệp nhưng một trong những tiêu thức phân loại được sử dụng phổ biến là phân loại căn cứ vào quy mô. Theo tiêu thức phân loại này các doanh nghiệp có thể chia làm 3 nhóm: doanh nghiệp lớn, DNVVN, doanh nghiệp siêu nhỏ. Trong hầu hết các quốc gia t rên thế giới DNVVN luôn chiếm tỷ trọng lớn.
Khái niệm DNVVN được du nhập từ bên ngoài vào Việt Nam. Trong mỗi thời kỳ, khái niệm DNVVN lại có những thay đổi nhất định. Nói tới khái niệm DNVVN thực chất là nói tới sự phân loại doanh nghiệp theo quy mô, do đó trong các khái niệm về DNVVN bao giờ cũng nhấn mạnh các tiêu thức được sử dụng để phân loại doanh
nghiệp. Nhìn chung có nhiều tiêu thức phân loại khác nhau được sử dụng, cụ thể như : số lao động thường xuyên, vốn sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi nhuận, giá trị gia tăng.
ë Việt Nam, chúng ta sử dụng hai tiêu thức chủ yếu để phân loại DNVVN là vốn và lao động. Giới hạn độ lớn các tiêu thức phân loại vốn và lao động được quy định trong các văn bản của Nhà nước và có những thay đổi cùng với thời gian.
Theo quy định của Thủ tướng Chính phủ tại Công văn số 681/CP-KTN ngày 20 tháng 6 năm 1998 xác định rõ DNVVN là doanh nghiệp có số vốn điều lệ dưới 5 tỷ
đồng và số lao động trung bình hàng năm dưới 200 người. Quy định này được áp dụng từ năm 1998 đến năm 2001, từ năm 2001 tới 2009 việc xác định quy mô doanh nghiệp
được điều chỉnh bởi Nghị định 90/2001/NĐ-CP ngày 23-11-2001. Trong đó, quy định rõ: “DNVVN là cơ sở sản xuất, kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lao động trung bình hàng năm không quá 300 người”.
Trong thời gian qua, người ta nhận thấy rằng với mỗi lĩnh vực hoạt động khác nhau thì quy mô của các doanh nghiệp cũng khác nhau, do vậy đồng nhất tiêu thức phân loại DN ở mọi lĩnh vực là không phù hợp. Nghị định 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Chính Phủ đã đưa ra tiêu thức phân loại cụ thể cho các loại DN như sau:
DN siêu nhỏ | DN nhỏ | DN vừa | DN lớn | |||||
Lao động | Vốn | Lao động | Vốn | Lao động | Vốn | Lao động | ||
Khu vực nông, lâm | ≤ 10 | ≤ 20 | Trên | Trên | Trên | Trên | Trên | |
nghiêp và thủy sản | tỷ | 10 đến | 20 | tỷ | 200 | 100 tỷ | 300 | |
200 | đến | đến | ||||||
100 tỷ | 300 | |||||||
Khu vưc công | ≤ 10 | ≤ 20 | Trên | Trên | Trên | Trên | Trên | |
nghiệp và xây dựng | tỷ | 10 đến | 20 | tỷ | 200 | 100 tỷ | 300 | |
200 | đến | đến | ||||||
100 tỷ | 300 | |||||||
Khu vực thương | ≤ 10 | ≤ 10 | Trên | Trên | Trên | Trên | Trên | |
mại, dịch vụ | tỷ | 10 đến | 10 | tỷ | 50 đến | 50 tỷ | 100 | |
50 | đến 50 | 100 | ||||||
tỷ | ||||||||
Có thể bạn quan tâm!
-
Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội - 1 -
Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội - 2 -
Đặc Điểm Quản Trị Ttcl Của Dntm, Dv Vừa Và Nhỏ So Với Dnsx, Dntm, Dv Lớn -
Mô Hình Quá Trình Và Phân Định Nội Dung Quản Trị Ttcl Của Các -
Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội - 6
Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.
Tóm lại, trong mỗi văn bản của Nhà nước, đối với mỗi tổ chức, trong từng giai
đoạn có thể có những khác biệt trong tiêu thức xác định DNVVN, nhưng nói một cách chung nhất : “DNVVN là những cơ sở sản xuất - kinh doanh, thuộc mọi thành phần kinh tế, có quy mô về vốn hoặc lao động thỏa mãn các quy định của Chính phủ đối với từng ngành nghề tương ứng với từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế” .
1.1.1.3. DNTM,DV vừa và nhỏ
Theo WTO thì hoạt động thương mại được chia làm 12 ngành và 155 phân ngành, trong đó phân phối hàng hóa được coi là 1 trong 12 ngành, các dịch vụ khác cũng được chia vào các ngành khác nhau. Như vậy, thuật ngữ “thương mại” được hiểu theo nghĩa rộng hàm chứa tất cả các hoạt động trao đổi hàng hóa, mua bán dịch vụ trên thị trường.
Tuy nhiên, ở Việt Nam trong cách hiểu phổ thông thì thương mại vẫn được hiểu là hoạt động trao đổi hàng hóa, còn dịch vụ là các hoạt động kinh doanh dịch vụ với các loại hình dịch vụ cụ thể. Do vậy, có thể định nghĩa DNTM,DV vừa và nhỏ như sau: “DNTM,DV vừa và nhỏ là những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thương mại hàng hóa, thương mại dịch vụ có quy mô thỏa mãn tiêu chí về DNVVN do Nhà nước quy định ở mỗi giai đoạn khác nhau tương ứng với từng thời kỳ phát triển kinh tế ” .
1.1.2. Thị trường của DNTM, DV vừa và nhỏ
1.1.2.1. Thị trường doanh nghiệp bán lẻ
Thị trường doanh nghiệp bán lẻ bao gồm tất cả những người tiêu dùng cuối cùng có cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sà ng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó .
Khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ là những người tiêu dùng cuối cùng, mua hàng hóa của các doanh nghiệp bán lẻ để thỏa mãn những nhu cầu cá nhân hoặc tập thể, mà không có mục đích kinh doanh. Khách hàng của doanh nghiệp bán lẻ có thể mua hàng để thỏa mãn các nhu cầu tự thân hoặc nhu cầu của các cá nhân khác hoặc tập thể.
Khách hàng của các doanh nghiệp bán lẻ có nhu cầu hết sức đa dạng và phong phú. Hai khách hàng khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau, không hoàn toàn đồng nhất. Do vậy, để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của từng cá nhân là không khả thi, các doanh nghiệp bán lẻ thường gom những khách hàng có những nhu cầu tương tự thành từng đoạn thị trường để thỏa mãn nhu cầu đó.
1.1.2.2. Thị trường doanh nghiệp bán buôn
Thị trường doanh nghiệp bán buôn bao gồm tất cả các khách hàng là các tổ chức mua hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất ra các sản phẩm khác hoặc tạo ra các dịch vụ hoặc chuyển bán hàng hóa cho các trung gian thương mại khác, cho người tiêu dùng trên thị trường.
Khách hàng của các doanh nghiệp bán buôn luôn là các tổ chức hoặc cá nhân mua hàng không để tiêu dùng mà để chuyển bán cho những đối tượng khác nhau trên thị trường hoặc để tiếp tục sản xuất ra các sản phẩm khác. Do vậy, khách hàng của doanh nghiệp bán buôn có thể là doanh nghiệp sản xuất hoặc doanh nghiệp bán lẻ hoặc doanh nghiệp bán buôn khác.
1.1.2.3. Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu
Thị trường doanh nghiệp xuất khẩu bao gồm tất cả các khách hàng thuộc các quốc gia khác nhau có nhu cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nhất định.
Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu thường mang một số đặc trưng cơ
bản sau:
- Mang quốc tịch của một quốc gia khác, không cùng quốc tịch với DN xuất khẩu.
- Khách hàng của các doanh nghiệp xuất khẩu có nhu cầu rất đa dạng.
1.1.2.4. Thị trường doanh nghiệp dịch vụ
Thị trường doanh nghiệp dịch vụ bao gồm tất cả các khách hàng có nhu cầu, mong muốn về một dịch vụ cụ thể cần được thỏa mãn .
Dịch vụ là sản phẩm c ó tính chất phi vật chất, mang những đặc điểm cơ bản như tính vô hình, tính không xác định, tính không tách rời và tính không lưu giữ được. Ngày nay, nhu cầu về dịch vụ ngày càng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Mỗi cá nhân hay tổ chức đều có thể trở thành khách hàng của một doanh nghiệp cung ứng những dịch vụ nhất định. Các cá nhân trong xã hội có nhu cầu về những dịch vụ sinh hoạt, các tổ chức, doanh nghiệp trong xã hội lại có nhu cầu về các dịch vụ liên quan đến hoạt động của từng tổ chức hay doanh nghiệp.
1.1.3. Thị trường chiến lược
Trong phần 1.1.1.1, chúng ta đã xem xét một số khái niệm thị trường trên các cách tiếp cận khác nhau. Bên cạnh khái niệm thị trường, khái niệm thị trường mục tiêu rất được các doanh nghiệp quan tâm. Theo Philip Kotler, thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường được doanh nghiệp lựa chọn để tập trung nỗ lực marketing. Trên tất cả các đoạn thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, doanh ng hiệp luôn phải có các tác động marketing cần thiết, tuy nhiên do ngân sách và nhân lực marketing của mỗi doanh nghiệp có hạn nên cầ n có sự lựa chọn một số đoạn thị trường trọng yếu mà doanh nghiệp cần tập trung các hoạt động marketing nhiều hơn để đạt kết quả kinh doanh cao hơn ở các đoạn thị trường này.
Một vấn đề đặt ra ở đây là các thị trường mục tiêu là những đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để tập trung các nỗ lực nhằm đạt kết quả kinh doanh cao hơn nhưng giá trị tương lai của các đoạn thị trường mục tiêu như thế nào? Chắc chắn có
những đoạn thị trường mục tiêu k hông chỉ có giá trị ở hiện tại mà còn tiếp tục có giá trị ở tương lai hay nói khác đi đoạn thị trường đó doanh nghiệp có thể khai thác nhằm đạt kết quả kinh doanh cao ở hiện tại và tiếp tục duy trì sự tăng trưởng kết quả kinh doanh cao trong dài hạn. Song bên cạnh đó, có những đoạn thị trường mục tiêu mà những nỗ lực marketing của doanh nghiệp được tập trung nhằm khai thác tối đa ở hiện tại, doanh nghiệp không định hướng phát triển các đoạn thị trường này trong dài hạn, cùng lắm các đoạn thị trường này cũng chỉ được phát triển trong trung hạn. Tuy nhiên, trong thực tiễn kinh doanh của các doanh nghiệp xuất hiện những đoạn thị trường mang các đặc trưng sau:
- Đoạn thị trường này trong hiện tại chưa mang lại lợi ích kinh tế hoặc nếu có
cũng rất nhỏ cho doanh nghiệp.
- Đoạn thị trường này hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển thị trường
của doanh nghiệp trong tương lai.
- Sản phẩm được cung ứng trên đoạn thị trường này có tính đón đầu nhu cầu trong tương lai.
- Đoạn thị trường này có tầm nhìn trung và dà i hạn.
Rõ ràng, những đoạn thị trường này ở hiện tại có thể không mang lại những kết quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp thậm chí kết quả kinh doanh từ các đoạn thị trường này ở hiện tại rất xấu, doanh nghiệp có thể phải sử dụng lợi nhuận từ các đoạn thị trường khác để duy trì sự tồn tại của đoạn thị trường này. Tuy nhiên, theo đánh giá của các nhà chiến lược, đoạn thị trường này sẽ rất hấp dẫn trong dài hạn, và nếu doanh nghiệp không đầu tư sớm vào đoạn thị trường này thì doanh nghiệp sẽ mất lợi thế trong kinh doanh ở tương lai. Những đoạn thị trường như vậy có thể hiểu là đoạn thị trường chiến lược. Từ những phân tích trên có thể định nghĩa thị trường chiến lược như sau: “Thị trường chiến lược là đoạn thị trường có tính hấp dẫn và đầy tiềm năng trong dài hạn, có khả năng đón đầu nhu cầu của khách hàng trong tương lai”.
Mỗi doanh nghiệp có thị trường nhất định, tùy thuộc vào lĩnh vực, địa bàn hoạt động, tập khách hàng mà doanh nghiệp hướng tới. Tuy nhiên, thị trường của doanh nghiệp bao giờ cũng được phân đo ạn theo các tiêu thức khác nhau. Mỗi phân đoạn thị trường có vai trò và vị thế khác nhau do vậy, doanh nghiệp sẽ có những chính sách thị trường khác nhau cho các phân đoạn này. Thị trường chiến lược có thể là đoạn thị trường hiện tại là đoạn thị trường đan g mang lại lợi ích đủ lớn và tiếp tục có tiềm năng trong tương lai. Thị trường chiến lược cũng có thể là đoạn thị trường hiện tại chưa mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhưng căn cứ vào triển vọng phát triển đoạn thị trường này sẽ ngày càng hấp dẫn và có khả năng mang lại nhiều lợi ích hơn trong tương lai.
Trong xu thế hiện nay, không một doanh nghiệp nào thành công nếu không biết
lựa chọn đúng đắn thị trường chiến lược cho mình và doanh nghiệp càng không thể
thành công nếu đầu tư tràn lan cho các đoạn thị trường khác nhau, đôi khi doanh nghiệp cần phải né tránh một số đoạn thị trường để tập trung lực lượng cho một số đoạn thị trường khác.
Mỗi doanh nghiệp luôn phải có ít nhất một đoạn thị trường được coi là thị trường chiến lược. Đoạn thị trường chi ến lược của mỗi doanh nghiệp không nhất thiết phải cố định hóa ở một thị trường mà có thể thay đổi để thích ứng với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.1.4. Sự cần thiết quản trị TTCL của DNTM, DV vừa và nhỏ
1.1.4.1. Khái niệm và thực chất
Quản trị thị trường chiến lược của doanh nghiệp là một quá trình quản trị chiến lược từ phân tích, nhận dạng, hoạch định, lựa chọn, định vị giá trị trên các thị trường chiến lược, các công cụ marketing đáp ứng thị trường chiến lược đến tổ chức thực thi, kiểm tra, kiểm soát thị trường nhằm đạ t được các mục tiêu chiến lược marketing trên các thị trường chiến lược đó của doanh nghiệp.
Ở cùng một thời điểm doanh nghiệp có nhiều đoạn thị trường khác nhau, vị trí và vai trò của các đoạn thị trường trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp rất khác nhau. Một số đoạn thị trường đang mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp nhưng chưa chắc đã là đoạn TTCL, bởi các đoan thị trường này không có triển vọng phát triển trong trung và dài hạn. Khi đó đoạn thị trường này lại được sử dụng như một công cụ để hỗ trợ cho đoạn thị trường khác chưa mang lại lợi nhuận hoặc chưa nhiều lợi nhuận nhưng có tiềm năng phát triển trong tương lại. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xác định những đoạn thị trường có triển vọng, trọng yếu trong trung và dài hạn hoặc những đoạn thi trường doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh để hoạch định các đoạn thị trường này trở thành TTCL của doanh nghiệp. Khi các đoạn thị trường này đã được hoạch định trở thành TTCL của doanh nghiệp, căn cứ vào đặc điểm của đoạn thị trường và các yếu tố bên trong doanh nghiệp để lựa chọn các chiến lược phù hợp để thực hiện TTCL .
Quản trị TTCL cho doanh nghiệp một cái nhìn dài hạn về thị trường. Với m ột chủ thể kinh doanh bất kỳ, dù kinh doanh ở quy mô nào siêu nhỏ, nhỏ, vừa hay lớn đều phải xác định thị trường hoạt động cụ thể, tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng xác định được tầm nhìn dài hạn về thị trường. Để có tầm nhìn dài hạn về thị trường , doanh nghiệp cần đặt ra những câu hỏi như thị trường hiện tại của doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào trong tương lại, dự báo được những biến cố có thể xẩy ra trên thị trường của doanh nghiệp và những biện pháp đối phó khi biến cố xẩy ra, hoạch định thị trường mới như thế nào, kiểm soát thị trường ….