Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội - 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Số lượng doanh nghiệp lớn trên địa bàn Hà Nội63

Bảng 2.2: Xếp hạng PCI Hà Nội 64

Bảng 2.3: Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa đang hoạt động qua các năm, từ 2000 đến 2008 , xét theo tiêu chí lao động 66

Bảng 2.4 : Cơ cấu mặt hàng  nhà cung cấp 70

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh thời gian gần đây của Siêu thị Unimart 71

Bảng 2.6: Tổng hợp điểm đánh giá hiệu suất phát triển chiến lược kinh doanh thương

mại theo các nhóm doanh nghiệp thuộc mẫu điều tra 79

Bảng 3.1: Mục tiêu trong hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các DNTM,DV

Có thể bạn quan tâm!

• Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ trên địa bàn Hà Nội - 1
• Một Số Vấn Đề Lý Luận Cơ Bản Về Quản Trị Thị Trường Chiến Lược Của Các Dnvvn
• Đặc Điểm Quản Trị Ttcl Của Dntm, Dv Vừa Và Nhỏ So Với Dnsx, Dntm, Dv Lớn
• Mô Hình Quá Trình Và Phân Định Nội Dung Quản Trị Ttcl Của Các

Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.

vừa và nhỏ 120

Bảng 3.2: Mô hình phân tích TOWS động trong quản trị TTCL của các DNVVN trong

lĩnh vực thương mại, dịch vụ 125

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1 Mô hình cấu trúc bậc thị trường của công ty thương mại 20

Sơ đồ 1.2 Tiến động chuyển hóa tập khách hàng trên thị trường 21

Sơ đồ 1.3a: Quá trình cung ứng sản phẩm vật chất theo quan điểm truyền thống 22

Sơ đồ 1.3b: Quá trình cung ứng theo quan điểm giá trị 22

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 24

Hình 1.5: Mô hình quản trị TTCL của các doanh nghiệp 26

Hình 1.6: Các bước tiến động của phân tích tình thế Marketing công ty thương mại 27

Hình 2.1: Mức độ cập nhật thông tin trên TTCL… 81

Hình 2.2: Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng của TTCL 82

Hình 2.3: Mức độ nhận thức về triết lý TTCL 83

Hình 2.4: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ 84

Hình 2.5: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN bán lẻ 86

Hình 2.6: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN bán buôn 87

Hình 2.7: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL c ủa các DN logistics 89

Hình 2.8: Xác định TTCL và định vị giá trị cho TTCL của các DN du lịch 90

Hình 2.9: Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng của DN bán lẻ so với nhu cầu của khách

hàng trên thị trường 92

Hình 2.10: Mức độ khác biệt trong sử dụng các chương trình XTTM trên TTCL của DN

bán lẻ 94

Hình 2.11: Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng của DN bán buôn so với nhu cầu của

khách hàng trên thị trường 95

Hình 2.12 : Mức độ quan tâm và triển khai hiệu quả quản trị TTCL của các nhà quản trị

DN 100

Hình 2.13: Mức độ đáp ứng yêu cầu của quản trị T TCL của các nhà quản trị DN 100

Hình 2.14: Mức độ sử dụng hiệu quả ngân quỹ quản trị TTCL 101

Hình 3.1: Ma trận BCG 121

Hình 3.2: Ma trận GE 123

Hình 3.3: Ma trận TOWS động 124

Hình 3.4: Mô hình kinh doanh dựa trên tri thức của doanh nghiệp. 128

1. Tính cấp thiết khách quan

MỞ ĐẦU

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động trao đổi, mua bán của các cá nhân, tổ chức. Với các doanh nghiệp, thị trường không chỉ là nơi diễn ra các hoạt động kinh doanh mà đó còn là nơi để các doanh nghiệp khẳng định sự tồn tại và phát triển của mình.

Mỗi doanh nghiệp có nhiều thị trường khác nhau, mỗi thị trường có một vai trò nhất định, có thị trường đóng vai trò là thị trường chí nh, trọng điểm, có thị trường chỉ đóng vai trò thứ yếu và một số thị trường có vai trò chiến lược. Thị trường chiến lược có vai trò quan trọng trong cấu trúc thị trường của doanh nghiệp. Để duy trì và phát triển các thị trường chiến lược, doanh nghiệp cần triển khai hoạt động quản trị thị trường chiến lược. Quản trị thị trường chiến lược sẽ hướng mọi nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược nói chung và mục tiêu của đoạn thị trường chiến lược nói riêng .

Quản trị thị trường chiến lược l à việc vận dụng tư duy quản trị chiến lược vào quản trị thị trường nhờ đó chấm dứt tình trạng phát triển thị trường manh mún của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn là vấn đề tồn tại mang tính đặc trưng của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Đôi khi ng ười ta cho rằng chỉ những doanh nghiệp lớn mới cần có tư duy chiến lược trong kinh doanh, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ chỉ tập trung vào các hoạt động tác nghiệp là đủ, chiến lược là một khái niệm trừu tượng, “to tác” đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ . Thực tế, quan niệm như vậy là không đúng, doanh nghiệp lớn hay vừa và nhỏ đều cần có tư duy chiến lược trong mọi hoạt động, đặc biệt là trong quản trị thị trường. Thị trường của các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường nhỏ về quy mô, tính chất, phạm vi và gắn với các tập khách hàng truyền thống, doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải có tư duy chiến lược trong công tác quản trị thị trường để có thể duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống, các hoạt động mang tính manh mún rất dễ làm mất khách hàng truyền thố ng, đây sẽ là một rủi ro lớn với một doanh nghiệp vừa và nhỏ, bởi doanh nghiệp lớn có thể dùng hình ảnh, uy tín, vị thế để thu hút khách hàng mới, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ khó sử dụng lợi thế này trong kinh doanh, nên việc duy trì và phát triển tập khách hàng truyền thống trên thị trường là điều kiện để đảm bảo hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Rõ ràng là quản trị TTCL là một tất yếu khách quan của các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trường – là vấn đề sống còn của DNVVN. Với những cơ hội chưa từng có mở ra khi nước ta thực thi nền KTTT định hướng XHCN và những đổi mới của Luật doanh nghiệp, các DNVVN đã có những phát triển vượt bậc cả về số lượng và cơ cấu các loại hình DNTM,DV cả về phương thức quản trị doanh nghiệp

theo định hướng thị trường. Tuy nhiên, khi đối mặt với những thay đổi tiêu cực lớn từ phía thị trường trong thời gian qua như khủng hoảng và suy thoái kinh tế toàn cầu, những diễn biến phức tạp ngày càng khó khăn của kinh tế vĩ mô nước ta, các DNVVN nói chung và đặc biệt các DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng đều gặp thách thức và khó khăn cũng lớn chưa từng có mà tập trung là vấn đề thị trường, không phải là có thị trường hay không mà là có thị trường đủ độ hấp dẫn trong dài hạn hay kh ông, nghĩa là có TTCL hay không? Câu hỏi tưởng như đơn giản nhưng nếu chứng kiến con số trong 3 năm gần đây: khoảng 10-15% số DNVVN phải giải thể hoặc “biến mất”; 25-35% số DNVVN phải thu hẹp tối đa hoặc đình chỉ tạm thời hoạt động; 12-15% DNVVN tham gia hoạt động M&A; số DNVVN còn lại phải vận hành cầm chừng, chủ yếu theo thương vụ và thực hiện chiến lược “sống sót” qua khủng hoảng cho thấy vấn đề tạo lập, lựa chọn, đáp ứng để duy trì và phát triển TTCL là vấn đề cấp thiết, thời sự ra sao với DNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng ở nước ta hiện nay.

Hà Nội là một trong hai trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam, là thị trường đầy hấp dẫn đối với không chỉ những doanh nghiệp tại Hà Nội mà còn là điểm thu hút lớn đối với các doanh nghiệp thuộc các tỉnh thành khác. Chính vì vậy, trong những năm qua số lượng doanh nghiệp được đăng ký kinh doanh trên địa bàn Hà Nội đã có sự gia tăng nhanh chóng. Bên cạnh những doanh nghiệp thành lập tại Hà Nội , còn có không ít các doanh nghiệp thuộc tỉnh thành phố khác đã thiết lập chi nhánh, coi đó như một SBU trọng yếu của các doanh nghiệp này.

Trong số các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Hà Nội, có tới 95% các doanh nghiệp thuộc nhóm các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đã và đang vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế thủ đô. Với nhưng ưu thế của riêng mình như gọn nhẹ, linh hoạt, thích ứng tốt với môi trường…các DNVVN trên địa bàn Hà Nội đang nỗ lực để đạt những mục tiêu tăng trưởng và qua đó đóng góp ngày một nhiều hơn cho kinh tế thủ đô .

Một mặt, Hà Nội là trung tâm kin h tế với nhiều điểm hấp dẫn thu hút các doanh nghiệp trong cả nước triển khai các hoạt động kinh doanh trên khu vực thị trường này. Mặt khác, Hà Nội cũng là khu vực thị trường có sự cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, lớn, nhiều ưu thế như các tập đoàn kinh doanh, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty đa quốc gia. Các DNVVN nói chung, các DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng đã và đang gặp nhiều khó khăn trong việc duy trì, củng cố, phát triển các đoạn thị trường của doanh nghiệp, đặc biệt việc duy trì và phát triển các đoạn TTCL phục vụ cho thực thi chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp này.

Với tiếp cận đó, NCS chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị thị trường chiến lược của DNVVN trong lĩnh vực thương mại, dịch v ụ trên địa bàn Hà Nội ” làm luận án tiến sỹ của mình .

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu đề tài này là xác lập các luận cứ lý luận và thực tiễn để đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm đưa nội dung quản trị cực kỳ quan trọng này vào nền nếp, bài bản và ngày càng hoàn thiện, hiệu quả ở các DNVVN nói chung và DNTM,DV vừa và nhỏ nước ta nói riêng.

Những nhiệm vụ nghiên cứu của luận án:

Một là, hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về quản trị TTCL của các DNVVN nói chung và đặc điểm của quản trị TTCL với DNTM,DV vừa và nhỏ nói riêng.

Hai là, vận dụng mô hình và phương pháp nghiên cứu khoa học để tiếp cận phân tích, đánh giá thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội trong thời gian qua.

Ba là, đề xuất các định hướng, quan điểm, mục tiêu và giải pháp vừa hoàn thiện nội dung quản trị, vừa nâng cao năng lực quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội giai đoạn tới.

3. Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước:

a. Ở nước ngoài:

Vấn đề quản trị TTCL là vấ n đề cốt lõi , giao thoa của hai lĩnh vực nghiên cứu :

Quản trị chiến lược và Quản trị marketing. Xuất phá t từ 2 luận đề nổi tiếng:

- Quản trị doanh nghiệp thực chất là quản trị tương lai của doanh nghiệp mà quản trị tương lai thực chất là quản trị chiến lược của nó (P.Drucker) trong tác phẩm “The practice of management”

- Thị trường là tập các khách hàng có nhu cầu, mong muốn. Còn ngành kinh doanh là tập những người bán một loại sản phẩm xác định. Thực chất của quản trị thị trường là quản trị nhu cầu thị trường của khách hàng mà thực chất quản trị nhu cầu thị trường của doanh nghiệp chính là quản trị marketing của nó - Ph.Kottler trong tác phẩm “Marketing management”.

Ở các nước phát triển, quản trị TTCL và quản trị marketing đã có những phát triển vượt bậc và lâ u đời. Có thể nêu một số tác giả và tác phẩm điển hình sau:

- A.Thompson, A.Strickland, Strategic management, (2001), Mc Graw Hill.

- A.Ansoff, Corporate strategy, 1985, Mc Graw Hill.

- M.Porter, Competitive Strategy, 1980, The Free Press.

- Ph.Kottler, K.Keller, Marketing management, 2008 Prentise Hall.

- P.Reed, Marketing Planning and Strategy, 1997, Harcourt Brace.

- T.Amstrongs, SMESs Management, 1998, Mc Millan.

- I.Nonaka, Management Flows, 2008, Mc Millan.

Với tác phẩm “Strategic management” của tác giả A.Thompson, A.Strickland người đọc có thể tiếp nhận được các nguyên lý chung và nội dung cơ bản của quản trị chiến lược trong các công ty. Trong đó, đề cập tới các loại chiến lược và cách thức xây dựng chiến lược nói chung, các kiến thức này là cơ sở cho việc vận dụng xây dựng chiến lược kinh doanh ở mọi loại hình doanh nghiệp với các quy mô khác nhau.

Học giả M.Porter đã nổi tiếng trên toàn cầu với những cuốn sách về chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh….Ở đó, tác giả đã cung cấp cho người đọc những kỹ thuật phân tích tổng quát, cách thức phân tích môi trường nhành để xây dựng chiến lược cạnh tranh và những quyết định chiến lược có thể áp dụng trong chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Nếu học giả M.Porter nổi tiếng với mô hình 5 lực lượn g cạnh tranh và các kỹ thuật trong xây dựng chiến lược cạnh tranh thì học giả Ph.Kottler là một trong những nhà nghiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực marketing, trong các tác phẩm mà ông đã công bố thì cuốn sách “Marketing management” được coi là cẩm nang của những người nghiên cứu và thực hành marketing, trong tác phẩm này, Ph.Kottler đã bao phủ các nội dung cơ bản trong quản trị marketing ở các doanh nghiệp, các tình huống được đặt ra trong vận dụng các chính sách marketing mix ở các doanh nghiệp.

DNVVN là đối tượng được sự quan tâm của nhiều học giả từ nhiều thập niên trước tới nay, T.Amstrong là một trong những học giả đó và thể hiện bằng cuốn sách “SMESs Management”. Theo các nghiên cứu thì quản trị DNVVN trước hết phải tuân thủ những lý thuyết về quản trị doanh nghiệp nói chung nhưng để vận dụng thành công những lý thuyết quản trị này trong các DNVVN các nhà quản trị phải có sự hiểu biết sâu sắc về những đặc điểm riêng có của các DNVVN. Do vậy, các tác phẩm liên quan đến quản trị DNVVN đều cố gắng chỉ dẫn cách thức quản trị các DNVVN sao cho hiệu quả nhất.

Riêng học giả D.Aaker, trong cuốn “Strategic market management”, xuất bản năm 2004, đã đưa ra một phạm trù rất riêng và mới là quản trị thị trường chiến lược. Từ trước tới nay, các công trình nghiên cứu của “làng Marketing” trên thế giới luôn tập trung và xoay quanh các phạm trù về thị trường và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, chưa có tác giả nào đề cập tới thị trường chiến lược. Trong công trình này, tác

giả D.Aaker đã đưa ra nội dung và quy trình quản trị thị trường chiến lược đối với một doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên, những nội dung mà tác giả D,Aaker đưa ra phù hợp với bối cảnh của các doanh nghiệp có năng lực quản trị marketing cốt lõi cao và bài bản. Trong khi đó, cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt là các DNVVN nói riêng chưa có được năng lực quản trị marketing ngang bằng với các doanh nghiệp của các nước phát triển.

Các công trình nghiên cứu trên đây là những đại diện tiêu biểu cho 3 hướng nghiên cứu: một là nghiên cứu về quản trị chiến lược nói chung ở mọi loại hình doanh nghiệp; hai là, nghiên cứu những nỗ lực marketing của các doanh nghiệp nhằm đạt được những thành công nhất định trên thị trường cho các doanh nghiệp; ba là nghiên cứu khả năng vận dụng thành công các lý thuyết quản trị trong DNVVN. Tuy nhiên, chưa có tác phẩm nào hướng tới nghiên cứu những vấn đề về thị trường nói chung và thị trường chiến lược nói riêng của các DNVVN dưới cách tiếp cận của quản trị chiến lược. Do vậy, đây là “khoảng trống” cần được nghiê n cứu.

b. Ở trong nước:

Có nhiều công trình quản trị chiến lược kinh doanh, quản trị marketing nói chung và có liên quan đến DNVVN nói riêng như:

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long, Marketing thương

mại, 2004, NXB thống kê.

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Phát triển chiến lược kinh doanh dựa trên tri thức của các doanh nghiệp Việt Nam, 6/2011 Tạp chí Khoa học thương mại, NXB Thống kê .

- TS. Phạm Thúy Hồng, Chiến lược cạnh tranh của các DNVVN Việt Nam, 2006,

NXB Thống kê.

- GS.TS Phạm Vũ Luận, Quản trị doanh nghiệp thương mại, 2004, NXB Thống

kê.

- D.Aaker, Triển khai chiến lược thị trường, 2006, NXB Trẻ .

- Lê Công Sơn, Quản trị DNVVN, 2002, NXB Trẻ.

- Nguyễn Hoàng Việt, Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh

nghiệp ngành may Việt Na m, 2011, Luận án Tiến sỹ kinh tế.

Các công trình trên hoặc mang tính giáo trình, hoặc nhấn mạnh các nội dung quản trị chiến lược, quản trị marketing. Với giáo trình Marketing thương mại của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Nguyễn Hoàng Long tập trung đề cập tới các nội dung chính yếu của Marketing hay như giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại của GS.TS Phạm Vũ Luận đề cập tới các nội dung quản trị doanh nghiệp thương mại theo

chức năng và theo hoạt động tác nghiệp. Các công trình “Chiến lược cạnh tranh của các DNVVN Việt Nam” của TS. Phạm Thúy Hồng và “ Quản trị DNVVN” của tác giả Lê Công Sơn đã chỉ rõ những đặc trưng của DNVVN và ảnh hưởng của chúng đối với quản trị doanh nghiệp cũng như xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Với những công trình mà NCS đã được biết đều tập trung vào hướng nghiên cứu phát triển và vận dụng các nguyên lý và nội dung của quản trị chiến lược trong nhóm các doanh nghiệp nhất định hoặc tập trung nghiên cứu về hoạt động quản trị các doanh nghiệp nói chung hoặc quản trị đối với các DNVVN. Tuy nhiên, NCS nhận thấy chưa có công trình nào nghiên cứu trực diện về quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ Việt Nam.

4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là các yếu tố, các quá trình có liên quan, có ảnh hưởng đến và thuộc nội dung, mô hình quản trị TTCL của DNTM,DV vừa và nhỏ .

Phạm vi nghiên cứu: Luận án không nghiên cứu cho một DNVVN cụ thể mà cho tập các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội với các giới hạn sau:

- Về khách thể: tập trung nghiên cứu cho các loại hình doanh nghiệp bán lẻ, bán buôn, xuất khẩu, dịch vụ logistics thương mại, du lịch chứ không mở rộng ra toàn bộ các lĩnh vực thương mại, dịch vụ .

- Về không gian: Chủ yếu tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường đ ô thị Hà Nội .

- Về thời gian: Chủ yếu nghiên cứu trong thời gian 5 năm lại đây gắn với hai bối cảnh lớn : gia nhập WTO và khủng hoảng tài chính (từ 2007), suy thoái kinh tế toàn cầu (từ 2009).

- Về nội dung: Nghiên cứu trên góc độ quản trị chiến lược các DNTM,DV vừa và nhỏ chứ không đi vào các khía cạnh quản trị tác nghiệp và tập trung ở thị trường tiêu thụ chiến lược là chủ yếu .

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài vận dung phương pháp luận của chủ nghĩa Mác – Lênin và Tư tưởng Hồ Chí Minh để tiếp cận hệ thống, biện chứng, lô gic, lịch sử và thực tiễn vấn đề quản trị TTCL với nội hàm, ngoại diên và yếu tố cấu thành, ảnh hưởng của nó .

Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:

- Phương pháp mô hình hóa quản trị TTCL theo hệ thống và theo quá trình cung

ứng giá trị cho khách hàng trên TTCL.

Xem tất cả 178 trang.