nghiệp đã tăng được thị phần tương đối và trở thành ngườ i dẫn đầu thị trường. Với các TTCL, doanh nghiệp tiếp tục phải duy trì đầu tư để giữ vững vị trí dẫn đầu. Bất cứ thị trường nào cũng có chu kỳ phát triển nhất định, đến thời điểm nhất định tốc độ tăng trưởng thị trường giảm xuống, đoạn thị trường đó sẽ chu yển từ vị thế “ngôi sao” sang vị thế “bò sữa”. Lúc này, đoạn thị trường không còn mang tính chất của TTCL. Do vậy, doanh nghiệp cần phải lựa chọn những đoạn thị trường khác trở thành TTCL thay thế cho thị trường đã hết tính chất chiến lược.
3.3.1.2. Phương pháp phân tích GE và định hướng chiến lược thị trường DNVVN
Phương pháp phân tích GE dựa trên mối tương quan giữa sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh của doanh nghiệp. Ma trận phân tích GE được chia làm 9 ô, mỗi ô thuộc một trong 3 vùng, các ô 1,2,4 ph ản ánh những SBU mạnh mà doanh nghiệp cần đầu tư, phát triển. Các ô 3,5,7 phản ánh những SBU có sức hấp dẫn trung bình, doanh nghiệp phải tiếp tục lựa chọn/kiếm lời. Các ô còn lại phản ánh những SBU có sức hấp dẫn yếu, với những SBU này, doanh nghiệp có th ể thu hoạch/giải thể.
Sức mạnh của doanh nghiệp
Mạnh Trung bình Yếu
Sức hấp dẫn của thị trường
Cao
Trung bình
Thấp
2 | 3 | |
4 | 5 | 6 |
7 | 8 | 9 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Về Đảm Bảo Và Phát Triển Nguồn Lực Cho Ttcl Của Doanh Nghiệp -
Một Số Dự Báo Phát Triển Doanh Nghiệp Và Thị Trường Dntm,dv Vừa Và Nhỏ Trên Địa Bàn Thành Phố Hà Nội Đến 2015 Tầm Nhìn 2020 -
Một Số Dự Báo Phát Triển Thị Trường Thương Mại, Dịch Vụ Nói Chung Và Thị Trường Dntm,dv Vừa Và Nhỏ Hà Nội Nói Riêng Đến 2015 Tầm Nhìn 2020 -
Hoàn Thiện Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Chiến Lược Của Doanh Nghiệp -
Nhóm Giải Pháp Hoàn Thiện Nguồn Lực Quản Trị Ttcl Của Doanh Nghiệp -
Tăng Cường Trao Đổi, Tọa Đàm, Phổ Biến Kinh Nghiệm Trong Cộng Đồng Dnvvn
Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.
Hình 3.2 : Ma trận GE
Vận dụng mô hình GE trong lựa chọn TTCL: Không phải bất cứ đoạn thị trường nào cũng có thể trở thành TTCL của doanh nghiệp. TTCL phải là thị trường có sức hấp dẫn trong dài hạn và nội lực của doanh ngh iệp đảm bảo có thể phát triển đoạn thị trường đó trong tương lai. Để lựa chọn TTCL, doanh nghiệp cần xây dựng những cơ sở đánh giá sức hấp dẫn của thị trường và sức mạnh của doanh nghiệp. Các cơ sở này không có sự đồng nhất ở các doanh nghiệp thuộc lĩnh vự c hoạt động khác nhau. Hơn thế nữa, mỗi cơ sở lại có một trọng số nhất định. Cùng một cơ sở nhưng ở lĩnh vực hoạt động này nó mang trọng số lớn hơn so với lĩnh vực khác.
Với các đoạn thị trường ở các ô 1,2,4 doanh nghiệp có thể lựa chọn để trở thành TTCL ngay. Các đoạn thị trường ứng với các ô 1,2,4 trên ma trận là các đoạn thị trường có sức hấp dẫn cao, hoặc chí ít cũng có sức hấp dẫn trung bình và theo dự báo về xu hướng phát triển các đoạn thị trường này tiếp tục duy trì sức hấp dẫn ở mức độ cao hoặc có thể phát triển mức hấp dẫn từ trung bình lên mức hấp dẫn cao. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có sức mạnh khá tốt trên các đoạn thị trường này. Đó chính là cơ sở để doanh nghiệp phát triển các đoạn thị trường này trong tương lai với tư cách là đoạn TTCL.
Với các đoạn thị trường ở các ô 3,5,7 doanh nghiệp có thể cân nhắc để phát triển trở thành TTCL, tu y nhiên với các đoạn thị trường này doanh nghiệp phải có những biện pháp để nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp. Các đoạn thị trường tương ứng ô 3 và 5 do sức mạnh của doanh nghiệp trên đoạn thị trường này thường yếu hoặc trung bình nên khó khai thác lợi thế trong dài hạn. Để khai thác được lợi thế thị trường, doanh nghiệp phải có sự đầu tư trọng điểm để cải thiện sức mạnh của doanh nghiệp trên các đoạn thị trường này. Có thể doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm sự phân bổ nguồn lực vào các đoạn thị trường khác để tập trung thay đổi vị thế và tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trên đoạn thị trường này. Riêng các đoạn thị trường tương ứng với ô số 7, bản thân doanh nghiệp có sức mạnh lớn nhưng do sức hấp dẫn của thị trường không cao, ít đối thủ cạnh tranh nhòm ngó nên doanh nghiệp có thể khai thác, độc chiếm đoạn thị trường này.
Với các đoạn thị trường thuộc các ô 6,8,9 doanh nghiệp khó có thể chuyển hóa trở thành TTCL. Các đoạn thị trường này bản thân sức hấp dẫn kém mà doanh nghiệp cũng không có nhiều lợi thế do vậy các doanh nghiệp không nên lựa chọn các đoạn thị trường đó trở thành TTCL vì nó buộc doanh nghiệp phải đầu tư nhiều mà chưa chắc đã đạt hiệu quả dài hạn.
3.3.1.3 Phương pháp phân tích TOWS động và định hướng chiến lược thị trường của
DNVVN
Phương pháp phân tích TOWS động là phương pháp phân tích trong đó t ập trung làm rõ 4 nhóm nhân tố: điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weaknesses), cơ hội (opportunities), đe dọa (threats). Từ các nhân tố này, doanh nghiệp có thể đị nh hướng 4 nguyên lý phát triển: S-O: tận dụng thế mạnh để nắm bắt thời cơ; W -O:tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu; S-T: tận dụng điểm mạnh để né tránh nguy cơ, đe dọa; W -T: Hạn chế điểm yếu và né tránh nguy cơ, đe dọa. Phân tích TOWS động là đảm bảo phân tích 4 nhóm nhân tố trong trạng thái “động”.
S | W | |
O | S-O | W-O |
S-T | W-T |
Hình 3.3 : Ma trận TOWS động
Doanh nghiệp có thể vận dụng mô hình TOWS động để định hướng TTCL. Với những đoạn thị trường doanh nghiệp có lợi thế hoặc những điểm mạnh nhất định: như sự hiểu biết thị trường, có tập khách hàng quen và trung thành, có công nghệ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh…kết hợp với những cơ hội thuận lợi do thị trường mang lại trong dài hạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn những đoạn thị trường này trở thành TTCL. Những đoạn thị trường này là đoạn thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn trong dài hạn đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp có nhiều khả năng người dẫn đạo trên thị trường. Với những đoạn thị trường doanh nghiệp có nhiều lợi thế và điểm mạnh nhưng thị trường có nhiều thách thức không dễ vượt qua, doanh nghiệp vẫn có thể định hướng trở thành TTCL nếu doanh nghiệp biết sử dụng hiệu quả những điểm mạnh để né tránh nguy cơ, đe dọa. Với những đoạn thị trường doanh nghiệp có nhiều bất lợi và yếu điểm như: sự thiếu hiểu biết thị trường, không có hoặc có rất ít lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường, xuất phát điểm của doanh nghiệp thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh…nhưng đoạn thị trường này ti ềm ẩn nhiều cơ hội trong dài hạn, doanh nghiệp vẫn có thể định hướng để đoạn thị trường này trở thành TTCL nếu doanh nghiệp biết nắm bắt cơ hội và khắc phục dần những bất lợi, yếu điểm vốn có. Với những đoạn thị trường có nhiều đe dọa, nguy cơ kết hợp với doanh nghiệp không có điểm mạnh, thì doanh nghiệp không nên định hướng đoạn thị trường này trở thành TTCL.
Bảng 3.2: Mô hình phân tích TOWS động trong quản trị TTCL của các DNVVN
trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ
Đến 2015 | Đến 2020 | |
O1: Chủ trương khuyến khích | - Phát triển đồng bộ các | - Triển khai hiệu quả |
phát triển kinh tế tư nhân của | chính sách | |
Thủ đô | ||
O2: Sự tăng trưởng kinh tế ổn | - Duy trì ổn định thời kỳ | - Tăng trưởng bền |
định. | hậu suy thoái | vững |
O3: Các hỗ trợ tài chính và phi | - Phát triển đồng bộ, ổn | - Hỗ trợ có tính trọng |
tài chính của thành phố đối với | định | điểm |
kh vực DNVVN | - Rất hấp dẫn, phát triển | - Phát triển nhanh theo |
O4: Độ hấp dẫn của thị trường | nhanh theo chiều rộng | chiều sâu |
Hà Nội | ||
T1: Tác động của khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới. T2: Sức ép cạnh tranh của thị | - Thách thức lớn - Khó khăn còn lớn | - Rủi ro cao - Từng bước khắc |
phục cơ bản | ||
T3: Nhu cầu của khách hàng | - Phát triển cả về số lượng | - Tập trung vào các |
trên thị trường | và chất lượng | nhu cầu bậc cao |
T4: Sự phát triển và mở rộng | - Tăng nhanh | - Tăng nhanh |
thị trường của các DN lớn, DN | ||
nước ngoài | ||
S1: Xây dựng và phát triển | - Có triết lý cho TTCL | - Tập trung phát triển |
triết lý TTCL | triết lý của TTCL | |
S2: Đội ngũ nhà quản trị trẻ, | - Phát huy khả năng sáng | - Phát huy khả năng |
sáng tạo | tạo của các nhà quản trị | sáng tạo của các nhà |
để mở rộng TTCL | quản trị để mở rộng | |
S3: Độ rộng của mạng lưới | - Phát huy khả năng linh | TTCL |
phân phối | hoạt của mạng lưới phân | - Nâng cao chất lượng |
phối | các dịch vụ trên kênh | |
S4: Vận dụng chiến lược trong | - Vận dụng cơ bản | phân phối |
phát triển TTCL | - Vận dụng linh hoạt | |
W1: Khả năng tiếp cận vốn . | - Cải thiện mối quan hệ | - Tạo lập sự công bằng |
với các tổ chức tín dụng | trong tiếp cận vốn | |
W2: Năng lực quản trị TTCL | - Tư duy quản trị TTCL | - Được cải thiện rõ rệt. |
của các cấp quản trị trong quản | mới tập trung ở một bộ | |
trị TTCL. | phận nhỏ DN | |
W3: Vị thế, uy tín của DN | - Còn hạn chế trong mở | - Từng bước mở rộng |
rộng TTCL | TTCL | |
W4: Cung ứng giá trị cho | - Hầu hết chưa cung ứng | - Định vị giá trị riêng |
TTCL. | giá trị riêng biệt cho | biệt cho TTCL |
TTCL |
Trên cơ sở phân tích các tham số ở mô hình TOWS trên đây, NCS đề xuất 4
chiến lược nhằm phát triển TTCL của các DNVVN
- Điểm mạnh (Strengths) S1 S2 S3 S4 | - Điểm yếu (Weaknesses) W1 W2 W3 W4 | |
- Cơ hội | Chiến lược S/O | Chiến lược W/O |
(Opportunities) | S2,3 | O1,3 |
O1 O2 | S4 |
- Thách thức (Threats) | Chiến lược S/T | Chiến lược W/T |
T1 | S1,4 | W3 |
T2 T3 | S3 | W4 |
T4 |
Chiến lượp S/O:
- Các chủ DNVVN cần tiếp cận và nắm bắt được các chủ trương, chính sách của thành phố đối với phát triển đồng bộ các thị trường và phát triển khu vực DNVVN.
- Mỗi doanh nghiệp nỗ lực để triển khai rộng hơn mạng lưới phân phối, tiếp cận các thị trường ngách của thành phố.
- Tìm kiếm những điểm hấp dẫn mới trong kinh doanh trên thị trường Thủ đô. Chẳng hạn như các doanh nghiệp du lịch cần tập trung khai thác các hình thức du lịch sự kiện, du lịch văn hóa.
Chiến lược W/O
- Hệ thống ngân hàng đang có nhiều dự án để giúp doanh ngh iệp tháo gỡ khó khăn tài chính. Sau một thời gian dài duy trì mức lãi suất cao, thời gian qua, ngân hàng Nhà nước đã cho phép các ngân hà ng thương mại hạ trần lãi suất, giúp doanh nghiệp tiếp cận các khoản vốn vay. DNVVN cần tranh thủ các chính sách này để tiếp cận các khoản vốn vay phục vụ kinh doanh.
- Các tổ chức Chính phủ và phi Chính phủ đang có nhiều hỗ trợ phi tài chính cho DNVVN trên nhiều lĩnh vực. Các DNVVN có cơ hội để nâng cao năng lực đội ngũ lãnh đạo và quản trị.
Chiến lược S/T:
- Triển khai hiệu quả các triết lý thị trường nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách
hàng trên TTCL.
- Phát huy sức mạnh, lợi thế của hệ thống phân phối linh hoạt của các DNVVN trong cạnh tranh với các DN lớn, DN nước ngoài. Đặc biệt, trong lĩnh vực bán lẻ các DNVVN cần tận dụng lợi thế có hệ thống cửa hàng bán lẻ nằm trong các khu dân cư, tạo sự thuận tiện trong mua sắm của người tiêu dùng.
- Lựa chọn những chiến lược phù hợp cho từng đoạn thị trường nhằm đối phó với
những chiến lược cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược W/T
- Từng bước cải thiện uy tín của DNVVN thông qua sự nỗ lực của bản thân từng doanh
nghiệp cũng như tăng cường liên kết của các hiệp hội mà các doanh nghiệp tham gia .
- Xác lập những giá trị riêng biệt thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng trên thị trường, đặc biệt chú ý thỏa mãn nhu cầu của các nhóm khách hàng của TTCL.
3.3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu suất quy trình, nội dung quản trị TTCL của doanh nghiệp
3.3.1.2. Hoàn thiện mô hình kinh doanh định hướng TTCL dựa trên tri thức của DN
Theo A.Osterwalder vf Y.Pignuer cho rằng: “mô hình kinh doanh là sự mô tả về giá trị mà một doanh nghiệp chuyển tới một hoặc một vài phân đoạn khách hàng, về cấu trúc của doanh nghiệp và mạng lưới các đối tác để tạo lập, marketing, thực hiện các giá trị các mối quan hệ để tạo ra các dòng doanh thu có lợi nhuận bền vững”
Theo GS Nguyễn Bách Khoa, mô hình kinh doanh dựa trên tri thức của doanh
nghiệp được cấu trúc bởi 3 yếu tố là : cấu trúc hạ tầng doanh nghiệp, cấu trúc thị trường mục tiêu và cấu trúc đề xuất giá trị. Ngày nay, trong bối cảnh hiện đại, 2 yếu tố cấu trúc hạ tầng và thị trường mục tiêu rất dễ bị bắt chước và dễ đồng hóa. Chỉ có cấu trúc đề xuất giá trị là khâu mà doanh nghiệp phải vận dụng cao nhất vốn trí tuệ của mình để tổ chức và vận hành quy trình nhằm kiến tạo tri thức nhằm đề xuất giá trị cung ứng mới để thỏa mãn nhu cầu của các đoạn thị trường khác nhau.
Tầm nhìn tri thức của doanh nghiệp
Cấu trúc trí tuệ
Cấu trúc lợi nhuận
Cấu trúc hạ tầng
DN
- Mạng lưới đối
tác cổ đông
- Các hoạt động và năng lực cốt lõi
- Các nguồn lưc
cốt lõi
Đề xuất giá trị
- Lựa chọn tạo giá trị - SCEI
- Cung ứng giá trị - “Ba”
- Truyền thông giá trị - Sự
- Thực hiện giá trị khôn ngoan
thực dụng
Cấu trúc hạ
tầng DN
- Các phân đoạn trọng điểm
- Các quan hệ khách hàng
- Các kênh marketing
Chi phí
Tài chính
Lợi nhuận
Giá trị xã hội và sự bền vững
Cấu trúc DN
Hình 3.4 : Mô hình kinh doanh dựa trên tri thức của doanh nghiệp
Nguồn [11, trang 4]
Mỗi doanh nghiệp không chỉ có một mô hình kinh doanh duy nhất, mỗi đoạn thị trường lại có một mô hình kinh doanh khác nhau, trong đó phải có những đề xuất giá trị riêng biệt cho từng đoạn thị trường trong đó có thị trường chiến lược. Mô hình kinh doanh định hướng thị trường chiến lược dựa trên tri thức đòi hỏi phải có cấu trúc đề xuất giá trị mang tính đón đầu, đáp ứng yêu cầu của dài hạn. Mô hình kinh doanh định
hướng thị trường chiến lược dựa trên tri thức được xây dựng và có thể phải điều chỉnh nhiều lần cho phù hợp với môi trường và bối cảnh đang thường xuyên thay đổi. Ví dụ như doanh nghiệp bán lẻ hàng thực phẩm đề xuất giá trị mới là mang thực phẩm tươi sống đến các gia đình đặt hàng hàng ngày. Hệ thống này vận hành cho giai đoạn 5 năm tới. Giả sử, sau 2 năm triển khai, xã hội có sự thay đổi lớn về hành vi mua sắm, người tiêu dùng không mua thực phẩm hàng ngày mà chuyển sang lối sống công nghiệp, mua thực phẩm đông lạnh để sử dụng từ 1-2 tuần, rõ ràng giá trị tiện lợi của dịch vụ mang thực phẩm tươi sống hàng ngày có thể không đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng trong dài hạn và vì vậy cần đề xuất một giá trị mới thay thế cho giá trị đã đề xuất ban đầ u trong mô hình kinh doanh.
3.3.2.2. Hoàn thiện quy trình, nội dung quản trị marketing chiến lược của doanh nghiệp
a) Nhận dạng, đo lường và dự báo nhu cầu thị trường
Nhận dạng, đo lường và dự báo nhu cầu thị trường đóng vai trò quan trọng, giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn. Ngày nay, các nhà quản trị DNVVN nhận thức về vấn đề này khá đúng đắn, tuy nhiên khi triển khai nhận dạng, đo lường và dự báo nhu cầu thị trường, các nhà quản trị doanh ng hiệp gặp một số khó khăn cơ bản: thiếu thông tin phục vụ dự báo, khả năng vận dụng các mô hình dự báo còn rất yếu, thiếu kinh phí để đầu tư cho công tác dự báo, dự báo còn mang tính định t ính, thiếu định lượng rõ ràng nê n không mang lại nhiều ích lợi cho doanh nghiệp trong kinh doanh. Do vậy, cần có những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác nhận dạng, đo lường và dự báo nhu cầu thị trường .
Giai đoạn ngắn và trung hạn: Doanh nghiệp cần chủ động xây dựng hệ thống thông tin quản trị có chất lượng. Khi doanh nghiệp có hệ thống thông t in quản trị có chất lượng, doanh nghiệp sẽ có đủ thông tin phục vụ cho dự báo nhu cầu thị trường. Hệ thống thông tin quản trị cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Thông tin được cập nhật thường xuyên. Để việc thu thập thông tin đảm bảo chất lượng, doanh nghiệp cần phân loại thông tin và tổ chức thu thập thông tin thường xuyên. Các thông tin chủ yếu cần được cập nhật là thông tin khách hàng, thông tin đối thủ cạnh tranh, thông tin chủ trương, chính sách, luật pháp .
- Đội ngũ cán bộ thông tin đủ trình độ để thu thập, xử lý và phân tích thông tin. Đội ngũ cán bộ thông tin có thể được chuyên môn hóa hoặc kết hợp với các nhiệm vụ khác tùy thuộc vào quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Với những doanh nghiệp có quy mô vừa hoàn toàn có thể xây dựng đội ngũ cán bộ thông tin chuyên trách. Đối với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nhiệm vụ thu thập và xử lý th ông tin có thể được kết hợp với những nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ thông tin cần thường xuyên được nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu mới của công việc.