Hoàn Thiện Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Chiến Lược Của Doanh Nghiệp

- Đầu tư trang thiết bị phục vụ thu thập, xử lý và phân tích thông tin. Ngày nay, các thiết bị phần cứng và chương trình phần mềm phục vụ thu thập, xử lý và phân tích thông tin rất đa dạng và có sử dụng công nghệ cao. Tuy nhiên, các DNVVN thường hạn chế ngân quỹ, do vậy tùy theo yêu cầu và mức độ cần xử lý thông tin, doanh nghiệp có thể đầu tư trang thiết bị cho phù hợp.

Giai đoạn dài hạn: Một là, doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu và ứng dụng các mô hình dự báo vào điều kiện thực tiễn của doa nh nghiệp. Đã có rất nhiều mô hình dự báo được nghiên cứu và vận dụng có hiệu quả trong thực tế. Tùy thuộc vào yêu cầu dự báo của từng doanh nghiệp, từ đó lựa chọn những mô hình phù hợp và triển khai với các dữ liệu thực tế của doanh nghiệp. Trong trường hợp, tại doanh nghiệp không có nhân lực đáp ứng yêu cầu nghiên cứu và vận dụng mô hình dự báo, có thể sử dụng giải pháp thuê ngoài.

Hai là, tăng cường ngân quỹ phục vụ công tác dự báo. Tăng ngân quỹ cho dự báo có thể làm tăng tổng chi phí của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu sử dụng hiệu quả ngân quỹ cho dự báo thì mặc dù tổng chi phí tăng nhưng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng được cải thiện rõ rệt. Bởi nếu doanh nghiệp dự báo tốt, giúp doanh nghiệp tính toán hợp lý các chi phí phục vụ bán hàng, tránh được lãng phí do tồn đọng hàng hóa, không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

b) Nhận dạng các phân đoạn TTCL

Trước hết, doanh nghiệp cần lựa chọn được những tiêu chí phân đoạn thị trường phù hợp với đặc điểm kinh doanh của mình. Về mặt lý thuyết, chúng ta có rất nhiều tiêu chí để phân đoạn thị trường, hơn thế nữa chúng ta còn có thể kết hợp nhiều tiêu chí để phân đoạn thị trường cụ thể và chi tiết. Các DNVVN do quy mô vừa và nhỏ , nguồn lực tương đối hạn hẹp do vậy rất cần phối hợp các tiêu chí để phân đoạn thị trư ờng sao cho các phân đoạn thật cụ thể, chi tiết. Việc phân đoạn thị trường cụ thể giúp doanh nghiệp nhận dạng rõ ràng đối với từng phân đoạn, đây là cơ sở quan trọng để doanh nghiệp có các quyết định đáp ứng tốt đối với từng phân đoạn TTCL. Thực tế, ở nhiề u DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội vẫn còn tồn tại quan điểm thỏa mãn mọi đối tượng khách hàng, không từ chối yêu cầu của khách hàng, cho dù nó không phải là điểm mạnh của doanh nghiệp mình. Với quan điểm như vậy dẫn đến chất lượng phục vụ thấp, trong khi yêu cầu của khách hàng trên thị trườ ng ngày càng khắt khe, độ hài lòng của khách hàng đối với các doanh nghiệp phục vụ có tính đại trà không cao, dần dần doanh nghiệp sẽ bị thu hẹp tập khách hàng mà bản thâ n doanh nghiệp không nhận thức được nguyên nhân của hiện trạng này.

Sau khi đã phân đoạn thị trường, doanh nghiệp cần nhận dạng nhu cầu, động cơ, hành vi mua của khách hàng trên từng phân đoạn. Việc nhận dạng hướng tới hai mục tiêu rõ ràng: một là phân đoạn thị trường đó có thể trở thành TTCL của doanh nghiệp

trong dài hạn được hay không. Một phân đoạn thị trường cụ thể chỉ có thể trở thành TTCL nếu nhu cầu trên phân đoạn thị trường đó có xu hướng tăng trưởng rõ rệt trong dài hạn. Hai là, doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được các phân đoạn đó hay không, nói một cách khác doanh nghiệp có hội tụ các điều kiện nội và ngoại lực để thỏa mãn nhu cầu trên phân đoạn đó hay không.

Trên thực tế, nhiều chủ DNTM,DV vừa và nhỏ không tiến hành phân đoạn thị trường và nhận dạng các phân đoạn một cách bài bản mà tiến hành lựa chọn một phân đoạn thị trường để trở thành TTCL một cách “cảm tính” và dựa trên xu hướng “số đông” của thị trường. Chính nguyên nhân này đã dẫn đến thực trạng nhiều doanh nghiệp đã thất bại trong kinh doanh trên một phân đoạn thị trườ ng mà nhiều doanh nghiệp khác đã thành công. Do vậy, các doanh nghiệp cần tránh xu hướng chay theo tâm lý “đám đông” mà nên nhận dạng được những phân đoạn thị trường phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Đối với giải pháp này, trong giai đoạn ngắn hạn và trung hạn các doanh nghiệp phải lựa chọn các tiêu chí phân đoạn phù hợp và nhận dạng đúng đắn các đoạn TTCL của mình, bước đầu có sự quan tâm và nỗ lực phát triển đoạn TTCL. Trong dài hạn, các doanh nghiệp cần có chiến lược cụ thể và bài b ản để phát triển đoạn TTCL, tạo sự khác biệt lớn trong các hoạt động và ngân quỹ dành cho TTCL.

c) Lựa chọn và phát triển phân đoạn TTCL

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.

Không một doanh nghiệp nào trên thị trường có thể đáp ứng được thị trường tổng thế, mỗi doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng nhu cầu trên một số phân đoạn thị trường nhất định. Xuất phát từ thực trạng các DNVVN không xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản, không có định hướng TTCL cho từng giai đoạn phát triển. Vì vậy, việc lựa chọn và phát triển phân đoạn TTCL không có luận c ứ khoa học và thực tiễn rõ ràng mà dựa trên ý chí chủ quan của chủ doanh nghiệp. Để lựa chọn một phân đoạn thị trường nào đó trở thành TTCL cần dựa trên những tiêu chí nhất định .

Tiêu chí 1: Có xu hướng phát triển trong tương lai. Các quyết định chiến lược của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn với sản phẩm và thị trường cụ thể. Trước hết, sản phẩm của quyết định chiến lược phải là sản phẩm mà thị trường có nhu cầu và nhu cầu có xu hướng tăng trưởng trong tương lai. Sẽ không có một chỉ tiêu tăng trưởng nhu cầu c hung cho mọi sản phẩm trên thị trường, tùy thuộc vào ngành, lĩnh vực hoạt động khác nhau mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn tốc độ tăng trưởng nhu cầu được coi là có xu hướng phát triển.

Tiêu chí 2: Phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp . TTCL là một trong những cơ sở vững chắc để thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, do vậy việc lựa chọn và phát triển TTCL luôn luôn phải phù hợp với từng giai đoạn của chiến lược doanh nghiệp. Nói đến mỗi thị trường phải nói đến những sản phẩm cụ thể, sản

phẩm kinh doanh phải phù hợp với các giai đoạn của chiến lược kinh doanh, do vậy

TTCL tất yếu phải phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh chỉ ra hướng phát triển của doanh nghiệp theo từng giai đoạn khác nhau, do đó khi doanh nghiệp chuyển sang những giai đoạn phát triển mới thì TTCL cần có sự thay đổi cho phù hợp. Khi quy mô và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp rộng hơn thì doanh nghiệp cần mở rộng đường biên của TTCL hoặc tìm kiếm những TTCL mới nhằm bổ sung cho phù hợp với cơ cấu thị trường hiện hữu của doanh nghiệp.

Tiêu chí 3: Có triển vọng về doanh số và lợi nhuận. Tiêu chí này cần được lượng hóa bằng triển vọng của tỷ trọng doanh thu và lợi nhuận của các thị trường này trên toàn bộ thị trường của doanh nghiệp .

- Tỷ trọng doanh thu của TTCL = Doanh thu TTCL/ tổng doanh thu

+ Tỷ trọng doanh thu của TTCL = Doanh thu nhóm sản phẩm chiến lược/ tổng

doanh thu.

Chỉ tiêu này được sử dụng khi doanh nghiệp phân khúc TTCL theo nhóm sản phẩm. Khi doanh nghiệp kinh doanh đa ngành, đa lĩnh v ực thì việc lựa chọn một hay một số nhóm sản phẩm trở thành sản phẩm chiến lược là cần thiết đối với một doanh nghiệp vì không có doanh nghiệp nào lại lựa chọn chiến lược phát triển đồng loạt tất cả các lĩnh vực, đặc biệt với các doanh nghiệp vừa và nhỏ do đặc điểm về nguồn lực hạn chế càng cần thiết lựa chọn nhóm sản phẩm chiến lược phù hợp. Khi đó, phát triển TTCL chính là phát triển thị trường theo tuyến sản phẩm đã lựa chọn .

+ Tỷ trọng doanh thu của TTCL = Doanh thu nhóm khách hàng chiến lược/ tổng

doanh thu của doanh nghiệp x100.

Chỉ tiêu này được sử dụng khi doanh nghiệp phân khúc TTCL theo nhó m khách hàng. Tuy nhiên, bản thân phân khúc TTCL theo nhóm khách hàng cũng cần cụ thể hóa là phân khúc theo giới tính, thu nhập, đối tượng khách hàng, thói quen , hành vi của khách hàng, lợi ích mà khách hàng mong đợi…..

Trong các cách phân khúc trên, phân khúc theo giới tính, thu nhập, đối tượng khách hàng (trong nước và ngoài nươc) được sử dụng phổ biến nhất. Lựa chọn theo phân khúc nào còn phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh, đặc điểm tập khách hàng của doanh nghiệp.

- Tỷ trọng lợi nhuận của TTCL = Lợi nhuận TTCL/ tổng lợi nhuận của doanh nghiệp

x100

TTCL cần được phân khúc theo các tiêu thức phổ biến: khách hàng(trong đó khách hàng lại được chia theo giới tính, thu nhập , đối tượng khách hàng) sản phẩm, khu vực địa lý.

- Tỷ trọng khách hàng truyền thống = số lượng khách hàng truyền thống/ tổng số lượng khách hàng x100

Tiêu chí này được sử dụng mang tính đặc trưng đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi một đặc điểm quan trong trong hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ là sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp vừa và nhỏ gắn bó chặt chẽ với tập khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. Bởi bên cạnh việc đánh giá các giá trị kinh tế mà tập khách hàng này mang lại cho doanh nghiệp thì việc duy trì tập khách hàng truyền thống là một cơ sở quan trọng để doanh nghiệp tồn tại trong điều kiện chịu sức ép cạnh tranh hết sức gay gắt từ phía các tập đoàn kinh doanh lớn trên thị trường.

d) Định vị giá trị cung ứng trên TTCL

Khi đã nhận dạng và phân đoạn TTCL, doanh nghiệp phải lựa chọn những giá trị phù hợp với mong muốn của khách hàng trên TTCL và cung ứng giá trị đó đến các khách hàng trên TTCL. Qua khảo sát và nghiên cứu tại các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội cho thấy có hai vấn đề tồn tại trong định vị giá trị cung ứng trên TTCL: Một là, không tạo ra những giá trị riêng biệt để cung ứng cho các TTCL. Hai là, không xác định được chiến lược định vị các giá trị đó trong “tâm trí” của khách hàng trên TTCL. Để giải quyết hai vấn đề tồn tại nói trên cần tập trung vào các giải pháp sau:

Thứ nhất, mỗi DNTM,DV vừa và nhỏ cần nhận dạng rất rõ nhu cầu, động cơ, thói quen, hành vi mua của khách hàng trên TTCL, những mong muốn của khách hàng. Đây là cơ sở quan trọng để xác định được những giá trị phù hợp để cung ứng cho TTCL. Các doanh nghiệp bán lẻ vừa và nhỏ cần khai tác tốt lợi thế về sự thuận lợi trong mua sắm do có hệ thống địa điểm bán hàng gắn liền với các khu dân cư. Các doanh nghiệp bán buôn vừa và nhỏ phải chú trọng tạo lập sự ổn định về khả năng cung ứng hàng hóa cho khách hàng. Các doanh nghiệp xuất khẩu vừa và nhỏ chú trọng cung ứng sản phẩm xuất khẩu có chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp dịch vụ cần chú trọng mở rộng các dịch vụ bổ sung làm tăng độ hài lòng của khách hàng.

Thứ hai, khi doanh nghiệp đã lựa chọn những giá trị riêng biệt cho đoạn TTCL,

doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn chiến lược định vị phù hợp.

- Đối với các đoạn TTCL được phát triển từ thị trường hiện hữu của doanh nghiệp thì có thể sử dụng chiến lược củng cố định vị. Trước khi trở thành TTCL, doanh nghiệp đã cung cấp những giá trị nhất định cho đoạn thị trường này, do vậy ít nhiều giá

trị đó đã được định vị trong “tâm trí” khách hàng. Khi trở thành TTCL, doanh nghiệp cần tăng cường củng cố định vị trong lòng khách hàng.

- Đối với các đoạn TTCL được lựa chọn từ một đoạn thị trường hoàn toàn mới, thì doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược tìm kiếm một định vị mới hoặc chiến lược phá định vị của đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này đòi hỏi một ngân quỹ lớn để thực hiện được mục tiêu định vị mới hoặc phá định vị cũ trong “tâm trí” khách hàng.

3.3.2.3 Hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng chiến lược của doanh nghiệp

Quản trị quan hệ khách hàng ngày nay có thể coi là m ột hệ cơ sở dữ liệu về khách hàng giúp cải thiện mối quan hệ với khách hàng, xử lý tốt các vấn đề liên quan đến khách hàng. Thực tế, các DNTM,DV vừa và nhỏ đều nhận thức tốt tầm quan trọng của quan hệ khách hàng trong kinh doanh. Hầu hết các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đã có các biện pháp để quản trị quan hệ khách hàng, tuy nhiên các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong các DNTM,DV có chất lượng chưa cao bởi nhiều nguyên nhân như chưa có ngân quỹ đầu tư thích đáng, các nhà quản trị hiểu bi ết chưa đầy đủ hoặc phiến diện về quản trị quan hệ khách hàng. Hơn thế nữa, nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức đúng đắn về vai trò của các khách hàng chiến lược nên không có các hoạt động quản trị quan hệ với khách hàng chiến lược mà mới chỉ dừng lại ở các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng nói chung. Vì vậy để hoàn thiện quản trị quan hệ khách hàng chiến lược của doanh nghiệp cần tập trung một số giải pháp sau:

Trong ngắn hạn và trung hạn: tập trung một số giải pháp cơ bản sau:

Một là, các nhà quản trị DNTM,DV vừa và nhỏ cần có nhận thức đúng đắn vai trò của quản trị khách hàng chiến lược. Khách hàng chiến lược là khách hàng của dài hạn, có tính tiềm tàng cần được đầu tư ngay từ hiện tại. Do vậy, các hoạt động quản trị khách hàng chiến lược phải được triển khai ngay mặc dù nó không phát huy tác dụng và có kết quả trước mắt.

Hai là, cơ sở dữ liệu về khách hàng chiến lược phải thường xuyên cập nhật và

phân tích động thái thay đổi của tập khách hàng này về hành vi, thói quen, mức chi tiêu…

Ba là, các doanh nghiệp cần dành sự quan tâm lớn hơn và mang tính chủ động đối với các khách hàng chiến lược. Khách hàng chiến lược là khách hàng trong dài hạn, do vậy nhu cầu ở hiện tại của khách hàng chiến lược thường không thường xuyên và rõ ràng như khách hàng hiện tại, vì vậy nếu doanh nghiệp không chủ động trong quan hệ với khách hàng chiến lược thì khó có thể duy trì mối quan hệ này. Đồng thời, khách hàng chiến lược là khách hàng trong dài hạn nên rất dễ bị “nhòm ngó” bởi các đối thủ cạnh tranh. Các khách hàng chiến lược ở hiện tại chưa thiết lập mối quan hệ mật thiết với bất cứ doanh nghiệp nào trên thị trường nên họ là khách hàng tiềm tàng của nhiều đối thủ cạnh tranh khác.

Bốn là, phải giải quyết tốt các vấn đề phát sinh liên quan đến khách hàng chiến lược ở tầm mức cao hơn so với các khách hàng thông thường. Bởi đơn giản một khách hàng chiến lược có vai trò quan trọng hơn nhiều so với một khách hàng thông thường ở hiện tại.

Trong dài hạn: Doanh nghiệp phải chủ động xác định các khách hàng có tính chiến lược, xây dựng hệ thống giải pháp để thu hút, dành được tập khách hàng mong muốn của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu mong muốn, doanh nghiệp phải xây dựng được các chính sách đồng bộ để tạo lập mối quan hệ với khách hàng chiến lược. Ở mỗi doanh nghiệp, tùy vào hiệu quả kinh tế đạt được từ các nhóm khách hàng chiến lược, doanh nghiệp phải tạo lập ngân quỹ phù hợp để tạo lập quan hệ với khách hàng.

3.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện quản trị các công cụ đáp ứng TTCL của doanh nghiệp

3.3.3.1. Quản trị chào hàng TTCL

Qua khảo sát khá nhiều DNTM,DV vừa và nhỏ có cấu trúc mặt hàng kinh doanh chưa thỏa mãn yêu cầu của khách hàng , đặc biệt là ở các DN bán lẻ có tới 40% doanh nghiệp cho rằng phổ mặt hàng hiện nay của họ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng nói chung và khách hàng chiến lược nói riêng. Hiện trạng chủ yếu về cấu trúc mặt hàng của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội tồn tại các vấn đề chủ yếu: Một là, cấu trúc mặt hàng hiện có của nhiều DNTM,DV vừa và nhỏ chưa thỏa mãn sự lựa chọn của khách hàng về số lượng. Hai là, sự liên kết giữa các nhóm hàng trong cấu trúc mặt hàng còn lỏng lẻo và không có cơ sở. Ba là, không có chào hàng riêng biệt cho TTCL. Để giải quyết những tồn tại trên đây cần triển khai một số giải pháp sau:

Trong ngắn hạn và trung hạn: Một là, các DNTM,DV vừa và nhỏ phải chú trọng công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên TTCL. Hoạt động nghiên cứu thị trường ở các DNTM,DV vừa và nhỏ cần được đầu tư thích đáng hơn. Cụ thể: các doanh nghiệp phải tăng cường cập nhật thông tin và nắm bắt tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường nói chung và TTCL nói riêng. Việc cập nhật thông tin đảm bảo tính thời sự, tránh việc sử dụng thông tin lạc hậu làm giảm sút chất lượng thông tin, dẫn đến lựa chọn cấu trúc mặt hàng không phù hợp với yêu cầu của TTCL.

Hai là, xây dựng cơ cấu mặt hàng riêng biệt và có độ rộng đủ thỏa mãn sự lựa chọn nhu cầu của khách hàng trên TTCL. Mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp là có cấu trúc chào hàng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên mọi đoạn thị trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do tầm quan trọng của TTCL trong dài hạn, ngay ở hiện tại

các doanh nghiệp đã phải rất chú trọng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, cân đối các

nguồn lực của doanh nghiệp để xây dựng cấu trúc chào hàng tối ưu cho TTCL.

Trong dài hạn: Bên cạnh xây dựng cơ cấu mặt hàng riêng biệt cho TTCL, doanh nghiệp cần phải kết hợp với các dịch vụ, chương trình xúc tiến thương mại của từng mặt hàng để nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hay nói mộ t cách khác đi đối với TTCL cần có một hỗn hợp hài hòa giữa sản phẩm, dịch vụ đi kèm, chương trình XTTM. Đối với các DNVVN do hạn chế về năng lực và nguồn lực, khả năng xây dựng những chào hàng đầy đủ như trên đối với tất cả các mặt hàng kinh doanh là không khả thi. Do vậy, doanh nghiệp nên tập trung xây dựng các chào hàng đối với các mặt hàng được cung ứng cho TTCL.

3.3.3.2. Quản trị kênh và mạng phân phối

Kênh và mạng phân phối của các mỗi loại hình doanh nghiệp mang đặc trưng riêng, do vậy giải pháp quản trị kênh và mạng phân phối phải gắn liền với loại hình doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp bán lẻ

Trong ngắn hạn và trung hạn: kênh phân phối chủ yếu là kênh trực tiếp nên quản trị kênh phân phối tập trung làm giảm thời gian vận động của hàng hóa trên kênh. Để giảm thời gian vận động trên kênh các doanh nghiệp bán lẻ phải quan tâm tới các hoạt động kho bãi, huấn luyện nhân viên bán hàng, đầu tư trang thiết bị phục vụ dự trữ và bán hàng.

Trong dài hạn: Mạng lưới phân phối của các doanh nghiệp bán lẻ vừa và nhỏ thường hẹp do khả năng vươn rộng ra thị trường bị giới hạn. Để phát triển mạng lưới phân phối, các doanh nghiệp bán lẻ vừa và nhỏ cần tăng cường liên kết với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực kinh doanh. Liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ có thể t hực hiện thông qua sát nhập theo chiều ngang hoặc liên kết bằng các thỏa thuận hợp tác trong lĩnh vực phân phối.

Đối với các doanh nghiệp bán buôn

Trong ngắn hạn và trung hạn: quản trị kênh phân phối cần chú trọng quản lý hoạt động của các thành phần trên kênh. Thứ nhất, tạo lập mối quan hệ mật thiết với các thành phần trên kênh, hợp tác cùng tháo gỡ những tồn tại trong quá trình vận động hàng hóa trên kênh. Thứ hai, tăng cường kiểm soát hoạt động của các thành phần trên kênh, đảm bảo hoạt động kênh được lư u thông thông suốt.

Trong dài hạn, khi các doanh nghiệp đã có tiềm lực tài chính đủ mạnh, cần phải tăng cường liên kết dọc với các trung gian trên kênh phân phối để tăng cường kiểm soát sự vận động của hàng hóa trên kênh.

Đối với các doanh nghiệp xuất khẩu, việc thiết lập kênh phân phối gặp nhiều khó khăn hơn so với các doanh nghiệp kinh doanh nội địa. Mới có rất ít các doanh nghiệp xuất khẩu vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội thiết lập được kênh phân phối trực tiếp ra thị trường nước ngoài, đa phần hàng hóa xu ất khẩu của các doanh nghiệp được đưa ra nước ngoài thông qua các đối tác nước ngoài. Hạn chế xuất khẩu trực tiếp dẫn đến tỷ suất lợi nhuận xuất khẩu giảm, hạn chế sự hiểu biết về thị trường nước ngoài.

Trong ngắn hạn và trung hạn: các doanh nghiệp xuất khẩu tiếp tục duy trì và phát huy hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối hiện tại, mặt khác chủ động, có chiến lược xây dựng kênh phân phối trực tiếp trên thị trường nước ngoài.

Trong dài hạn: các doanh nghiệp xuất khẩu cần triển khai tiếp cận thị trường nước ngoài thông qua các kênh trực tiếp. Các doanh nghiệp mới tham gia xuất khẩu cần tập trung vào các kênh phân phối gián tiếp qua các đối tác nước ngoài để hạn chế những rủi ro do sự thiếu hiểu biết thị trường nước ngoài mang lại .

3.3.3.3. Quản trị truyền thông marketing và xúc tiến thương mại hỗn hợp

Xúc tiến thương mại hỗn hợp mang tính trọng điểm, chú trọng đến những nhóm khách hàng tiềm năng, tránh tình trạng triển khai xúc tiến mang tính đại trà làm lãng phí nguồn lực và giảm sút hiệu quả kinh doan h.

Đối với tất cả các DNTM,DV vừa và nhỏ cần hoạch định chương trình truyền thông marketing và xúc tiến thương mại riêng biệt cho đoạn TTCL. Các chương trình truyền thông marketing và xúc tiến thương mại cho đoạn TTCL phải có các mục tiêu dài hạn, không nhất thiết phải mang lại hiệu quả tức thì. Đây chính là đặc trưng khác biệt giữa chương trình truyền thông marketing và xúc tiến thương mại trên TTCL so với các thị trường khác của doanh nghiệp. Các hoạt động truyền thông marketing và xúc tiến thương mại hỗn hợp đối với TTCL phải mang tính đón đầu và đảm bảo tính nối tiếp từ giai đoạn này sang giai đoạn khác nhằm tạo hiệu quả tổng hợp trong dài hạn.

Trong ngắn hạn và trung hạn: Quản trị truyền thông marketing và xúc tiến thương mại hỗn hợp ở các DNTM,DV vừa và nhỏ đặc biệt chú trọng với đối tượng khách hàng quen và trung thành bởi vì đối tượng khách hàng này là cơ sở vững chắc để các doanh nghiệp duy trì hoạt động. Các DNVVN khó thu hút khách hàng mới, trong khi chi phí để giữ chân khách hàng quen và trung thà nh thấp hơn nhiều so với hút khách hàng mới.

Trong dài hạn: các DNTM,DV kết hợp hài hòa giữa truyền thông marketing tập trung vào khách hàng trung thành và truyền thông hướng tới các khách hàng chiến lược mới.

Đối với các doanh nghiệp bán lẻ: quản trị truyền thông marketing và xúc tiến thương mại tập trung vào các hình thức xúc tiến tại điểm bán nhưng cần tăng tính