Về Đảm Bảo Và Phát Triển Nguồn Lực Cho Ttcl Của Doanh Nghiệp

doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà nội đang tập trung khai thác. Qua khảo sát nhu cầu sử dụng các hoạt động thuê ngoài cho thấy: Nhóm các hoạt động thuê ngoài nhiều nhất gồm vận tải nội địa là nhóm hoạt động mà khách hàng trên địa bàn Hà Nội có nhu cầu cao nhất và vận tải quốc tế là nhóm có nhu cầu thấp nhất. Các hoạt động logistics phức tạp hơn như quản lý đơn hàng, gom hàng, dịch vụ thanh toán, quản lý cước phí vận tải… các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện không có định hướng vào thị trường này.

b) Thực trạng chất lượng dịch vụ và sự khác biệt hóa trong dịch vụ của các doanh

nghiệp logistics vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội

Chất lượng dịch vụ của các doanh ng hiệp logistics chịu ảnh hưởng rất lớn từ các yếu tố như tính thích ứng của phương tiện vận tải, khả năng lưu kho cho hàng phải ch ờ và ký gửi, giá cước, thời gian chở…Do đó, để nâng cao chất lượng dịch vụ các doanh nghiệp logistics phải tập trung đầu tư vào phương tiện và cơ sở đa dạng và tạo ra mạng vận tải quy mô lớn, thậm chí có tính toàn cầu. Tuy nhiên , các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội đang gặp nhiều khó khăn trong việc tạo nguồn lực để đầu tư nâng cao chất lượng dịch vụ .

Nhìn chung, chất lượng dịch vụ của các doanh nghiệp logistics trên địa bàn thành phố Hà Nội chưa cao, dịch vụ chưa đa dạng. Hầu hết, các doanh nghiệp logistics không tạo ra được những sản phẩm dịch vụ có tính khác biệt, do đó trong kinh doanh các doanh nghiệp dựa trên nền tảng các mối quan hệ với khách hàng truyền thống. Với chất lượng dịch vụ và khả năng chỉ cung ứng được một số hoạt động trong chuỗi cung ứng thì doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ khó có khả năng phát triển thị trường và tiếp cận các thị trường khách hàng là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Do đó, TTCL của các doanh nghiệp logistics vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội vẫn là khách hàng nội địa.

2.3.5.5. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ du lịch

Các doanh nghiệp lữ hành nhìn chung chưa quan tâm đúng mức đến xây dựng và phát triển sản phẩm, thiếu chắc chắn về thị trường, chưa tạo được nhiều sản phẩm mới đón đầu nhu cầu của thị trường. Quy mô kinh doanh của đại đa số các doanh nghiệp lữ hành còn nhỏ, mức chi cho nghiên cứu và việc triển khai, ứng dụn g công nghệ vào các chương trình du lịch vẫn còn nhiều hạn chế.

Các doanh nghiệp lưu trú đã tập trung đầu tư vào cơ sở hạ tầng để nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Tuy nhiên, chất lượng công tác phục vụ trong các cơ sở lưu trú còn nhiều yếu kém thể hiện trên các mặt: trình độ nghiệp vụ của nhân viên còn hạn chế, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ còn yếu, sự nhiệt tình và thân thiện của

nhân viên chưa cao. Tất cả những yếu tố đó đã ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch

vụ của các doanh nghiệp này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.

Trong lĩnh vực du lịch các doanh nghiệp rất cố gắng tạo ra những sự khác biệt hóa trong sản phẩm mà mình cung ứng cho khách hàng. Tuy nhiên, sản phẩm du lịch là sản phẩm rất dễ bắt chước nên kết quả đạt được từ các nỗ lực tạo khác biệt hóa ở các doanh nghiệp du lịch rất hạn chế.

Từ những phân tích riêng biệt cho từng loại hình DN, có thể nhận thấy còn một số vấn đề tồn tại chủ yếu trong việc sử dụng các công cụ đáp ứng TTCL trong các DNTM,DV như sau: Khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng trên TTCL cả về số lượng, chất lượng, dịch vụ còn hạn chế và đang bị mất lợi thế cạnh tranh so với các DN có quy mô lớn, điều này trở thành vấn đề đặc biệt cần khắc phục ở khu vực DN bán lẻ và DN logistics. Các DN bán lẻ và DN logistics vừa và nhỏ và hiện nay đang yếu th ế hơn nhiều so với các DN nước ngoài có quy mô lớn đang nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Nguyên nhân chủ yếu là do nguồn lực của các DN còn khá hạn chế nên dù nhận rõ tình thế cạnh tranh bất lợi nhưng các DN chưa tháo gỡ được khó khăn ; Các chương trình XTTM đã được chú trọng về hiệu quả nhưng lại ít có những chương trình XTTM riêng biệt cho đoạn TTCL nên sự phát triển TTCL không có nhiều khác biệt so với các đoạn thị trường còn lại của DN; Các DN cần chú trọng nâng cao hiệu suất của các kênh phân phối đảm bảo tiếp cận tốt với khách hàng trên TTCL.

2.3.6. Về đảm bảo và phát triển nguồn lực cho TTCL của doanh nghiệp

2.3.6.1. Tổ chức quản trị TTCL

Trên thực tế, quản trị TTCL trong các DNVVN thường nằm trong tầm kiểm soát trực tiếp của cấp lãnh đạo v à quản trị bậc cao. Thực trạng này bắt nguồn từ hai nguyên nhân chủ yếu: Một là, ở các DNVVN cơ cấu tổ chức tương đối đơn giản, gọn nhẹ, cấu trúc ít bậc không giống như ở các doanh nghiệp có quy mô lớn. Vì vậy, những hoạt động mang tầm chiến lược thường đư ợc đặt trong tầm kiểm soát của các lãnh đạo và quản trị bậc cao. Hai là, ở các doanh nghiệp này hầu như chỉ các lãnh đạo và quản trị bậc cao mới có tầm nhìn chiến lược, các nhà quản trị cấp trung trong tổ chức chưa đủ năng lực, trình độ và tư duy chiến lượ c để đảm bảo triển khai tốt chức năng này. Qua điều tra cho thấy những chức danh chủ yếu tham gia quản trị TTCL là: chủ doanh nghiệp, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, trưởng các phòng kinh doanh, bán hàng, trưởng các tuyến sản phẩm và đoạn thị trường.

Hoạt động quản trị TTCL ở các DNVVN được tích hợp trong bộ phận marketing. Đối với các doanh nghiệp có bộ phận marketing độc lập, quản trị TTCL thường được đặt trong bộ phận này. Hoạt động quản trị TTCL thông thường do chính các nhà quản trị của bộ phận marketing trực tiếp triển khai theo dõi.

2.3.6.2. Lãnh đạo và nhà quản trị TTCL

Do quản trị TTCL được đặt ở tầm kiểm soát của lãnh đạo và quản trị bậc cao nên cần phải đánh giá năng lực của lãnh đạo và quản trị bậc cao ở các DNVVN có đáp ứng được yêu cầu triển khai quản trị TTCL hay không? Theo kết quả khảo sát, chỉ có 26,2% các nhà lãnh đạo và quản trị bậc cao rất quan tâm đến vấn đề TTCL của doanh nghiệp, 65,2% có quan tâm nhưng qua phỏng vấn chuyên sâu các nhà lãnh đạo và quản trị bậc cao trong nhóm này mới chỉ có sự quan tâm rất chung chung vì vậy sẽ khó có hành động cụ thể để triển khai hiệu quả quản trị TTCL của doanh nghiệp 8,6 % còn lại thừa nhận chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này.

8.6

26.2

Rất quan tâm Quan tâm Chưa quan tâm

65.2

Hình 2.12 : Mức độ quan tâm và triển khai hiệu quả quản trị TTCL của các nhà quản trị DN (Nguồn số liệu: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của NCS)

Năng lực của lãnh đạo và quản trị bậc cao ở các DNVVN đã được đánh giá thông qua một số dự án nghiên cứu về DNVVN. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo và quản trị bậc cao trong phạm vi quản trị TTCL thì chỉ có 15,6% doanh nghiệp cho rằng năng lực lãnh đạo và quản trị bậc cao đáp ứng t ốt yêu cầu của quản trị TTCL, 11,5% cho rằng chưa đáp ứng được yêu cầu của quản trị TTCL, một tỷ lệ khá lớn 72.9% DN cho rằng họ đã đáp ứng được yêu cầu của quản trị TTCL. Tuy nhiên, thông qua phỏng vấn chuyên sâu và suy luận cho thấy độ tin cậy của những câu trả lời này không cao vì lý do tế nhị.

Chưa đáp ứng

11.5

Đáp ứng

72.9

Series1

Đáp ứng tốt

15.6

Hình 2.13: Mức độ đáp ứng yêu cầu của quản trị TTCL của các nhà quản trị DN

(Nguồn số liệu: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của NCS)

2.3.6.3. Ngân quỹ quản trị TTCL

Thực tế, tỷ lệ trích lập ngân quỹ quản trị TTCL ở các doanh nghiệp không đồng nhất phụ thuộc vào các giai đoạn phát triển khác nhau của doanh nghiệp và một số yếu tố khác. Khi đánh giá về hiệu quả sử dụng ngân quỹ, thực tế hiệu quả sử dụng ngân quỹ hiện nay ở các DNVVN chưa cao. Qua tìm hiểu thực tế, hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ đánh giá hiệu quả sử dụng ngân quỹ marketing nói chung chứ không đánh giá hiệu quả sử dụng ngân quỹ quản trị TTCL. Hơn thế nữa, cũng không có nhiều doanh nghiệp xác định các chương trình marketing riêng biệt cho TTCL mà phần đông vẫn sử dụng chung hoặc chỉ có một vài khác biệt, do đó rất khó xác định hiệu quả riêng biệt của ngân quỹ trong quản trị TTCL.

Mức độ sử dụng hiệu quả ngân quỹ quản trị TTCL

Rất hiệu quả

36.4

Tương đối hiệu quả

63.2

Series1

Không hiệu quả 0.4

Hình 2.14: Mức độ sử dụng hiệu quả ngân quỹ quản trị TTCL

(Nguồn số liệu: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của NCS)

2.3.6.4. R&D, công nghệ sản xuất, tác nghiệp

R&D được coi là điểm mấu chốt để tạo sự đột phá và nhảy vọt cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, R&D đòi hỏi những khoản đầu t ư lớn và không phải lúc nào cũng thành công, thậm chí tỷ lệ thành công trong R&D tương đối thấp. Với đặc điểm hạn chế nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực tài chính nên các DNVVN gặp nhiều khó khăn trong triển khai hoạt động R&D. 100% doanh nghiệp được hỏi trả lời có hoạt động R&D nhưng đi sâu tìm hiểu thì mức độ đầu tư vào R&D ở các doanh nghiệp rất khác nhau. Chỉ có một số ít doanh nghiệp đầu tư vào R&D một cách thực sự, có chiến lược bài bản để phát triển R&D. Các doanh nghiệp khác chỉ triển khai R&D khi nhu cầu phát sinh từ thực tiễn hoạt động kinh doanh.

2.3.6.5. Phát triển thương hiệu trên TTCL

Ngày nay, các doanh nghiệp đều nhận thức rõ sự cần thiết xây dựng và phát triển thương hiệu trên thị trường, cũng như coi thương hiệu như một nguồn lực tổ chức để doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh. Rõ ràng, doanh nghiệp có thương hiệu sẽ thuận lợi hơn trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Thương hiệu của các doanh nghiệp có quy mô lớn đã được khẳng định và định hình trong suy nghĩ của khách hàng, bên cạnh thương hiệu của các doanh nghiệp lớn, một số các DNVVN cũng đã xây dựng được thương hiệu cho bản thân. Tuy nhiên, do nguồn lực hạn chế, nhiều DNVVN chưa có được chiến lược thương hiệu cụ thể, vì vậy việc phát triển thương hiệu ở khu vực DNVVN còn khá khiêm tốn.

Nói tóm lại, hoạt động đảm bảo và phát triển các nguồn lực đáp ứng cho TTCL của các DNVVN bước đầu đã đáp ứng được những yêu cầu cơ bản cho giai đoạn hiện nay. Bên cạnh đó, còn một số vấn đề tồn tại cần tiếp tục được khắc phục: mỗi DN cần đầu tư ngân quỹ lớn hơn cho các hoạt động trên TTCL; tiếp tục nâng cao năng lực và tầm nhìn chiến lược cho các nhà quản trị doanh nghiệp; tăng cường các hoạt động R&D, phát triển thương hiệu nhằm hỗ trợ DN tốt hơn khi định hướng phát triển các đoạn TTCL trong dài hạn.

2.3.7. Đánh giá, kiểm tra, kiểm soát quản trị TTCL

2.3.7.1. Hệ thống thông tin Marketing

Chất lượng của hệ thống thông tin marketing ở các DNVVN đang ngày càng nâng lên. Điều này phản ánh nhận thức của các doanh nghiệp về tầm quan t rọng của hệ thống marketing ngày một rõ rệt. Tuy nhiên, hệ thống thông tin marketing trong các DNVVN phát triển chưa đồng bộ, hệ thống ghi chép nội bộ được đánh giá là khá phát triển còn các hệ thống tình báo marketing, nghiên cứu marketing, hỗ trợ ra quyết định marketing mới chỉ dừng lại ở mức độ đáp ứng được yêu cầu của kinh doanh. Thực tế, trong các DNVVN hầu như không có những người chuyên trách để triển khai hệ thống marketing, hoạt động thu thập thông tin được các doanh nghiệp rất quan tâm nhưng

thông tin sau thu thập lại chưa được xử lý và không hỗ trợ tốt cho doanh nghiệp khi ra

quyết định trước những tình thế của thị trường.

2.3.7.2. Kiểm tra, kiểm soát quản trị TTCL của doanh nghiệp

Kiểm tra, kiểm soát TTCL được thực hiện thường xuyên và khá chặt chẽ. Đó là kết quả nhận được từ khảo sát thực tế ở các DNVVN trên địa bàn Hà Nội. Các doanh nghiệp kiểm soát TTCL dựa trên các chỉ tiêu cơ bản như doanh số, lợi nhuận đạt được từ TTCL, thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ gia tăng về lượng khách hàng và mức tăng doanh số bình quân trên mỗi khách hàng. Tuy nhiên, do hệ thống thông tin của các DNVVN có nhiều hạn chế, khó khăn trong việc thu thập và xử lý thông tin nền hầu hết các doanh nghiệp chỉ kiểm soát tình hình TTCL dựa trên các chỉ tiêu kinh tế do hệ thống thông tin nội bộ ghi chép được: doanh số, lợi nhuận, thị phần. Nhìn chung, các doanh nghiệp đã làm tốt việc kiểm soát các kết quả đạt được trên TTCL. Nhưng khi được hỏi về khả năng kiểm soát những thay đổi về khách hàng như lượng khách hàng thường xuyên, mức doanh số bình quân trên mỗi khách hàng thì các doanh nghiệp cho biết họ còn tương đối thiếu các thông tin này. Việc kiểm soát thị trường nói chung và TTCL nói riêng chỉ dựa trên các yếu tố bên trong doanh nghiệp thì chưa đảm bảo, đáp ứng tốt yêu cầu đặt ra. Đặc biệt, khi tìm hiểu về khả năng kiểm soát tình hình TTCL dưới tác động của đối thủ cạnh tranh, rất ít doanh nghiệp có đủ thông tin về đối thủ cạnh tranh, nhiều doanh nghiệp rơi vào tình thế bị động ngay trên TTCL của mình trước những động thái của đối thủ cạnh tranh.

Tóm lại, để kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ và hiệu quả hơn nữa, các DN cần tập trung xây dựng và khai thác hiệu quả hệ thống thông tin. Rất nhiều DN đang nỗ lực xây dựng tệp dữ liệu thông tin đồ sộ nhưng cơ c ấu thông tin trong tệp dữ liệu chưa cân đối và đồng bộ, ngoài ra việc sử dụng các thông tin để đánh giá, kiểm soát, điều chỉnh các nỗ lực trên TTCL chưa hiệu quả.

2.4. Đánh giá chung, những vấn đề đặt ra và nguyên nhân thực trạng quản

trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ

2.4.1. Những thành công nổi bật và nguyên nhân

2.4.1.1. Những thành công nổi bật

Thứ nhất, Các DNVVN đã có nhận thức rõ ràng trong việc xây dựng và triển khai triết lý thị trường theo xu hướng nỗ lực tối đa để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trên thị trường. Sau 20 năm đổi mới, tư duy của các doanh nghiệp ngày nay đã có nhiều thay đổi, triết lý hướng tới khách hàng trên thị trường không còn mang tính hình thức như giai đoạn đầu mới chuyển đổi cơ chế kinh tế. Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức rằng đó là vấn đề sống còn và rất thực tế, cấp thiết cần làm ngay của họ. Đặc biệt

trong số các DNVVN trên địa bàn Hà Nội chủ yếu là các doanh nghiệp thuộc khu vực ngoài quốc doanh và mới được thành lập trong thời kỳ đổi mới vì vậy mọi hành động của các doanh nghiệp đều rất thực dụng, việc xây dựng triết lý thị trường cũng nhằm giải quyết những vấn đề còn tồn tại trong công tác thị trường của doanh nghiệp .

Thứ hai, hoạt động nghiên cứu thị trường về khách hàng đã được các doanh nghiệp chú trọng, nhiều DNVVN đã có những biện pháp để cập nhật thông tin về khách hàng. Bước đầu đã xây dựng được hệ thống dữ liệu về khách hàng thông qua các biện pháp như làm thẻ VIP, thẻ ưu đãi…Và việc cập nhật thông tin được một số doanh nghiệp chú trọng và triển khai mang tín h định kỳ hoặc thường xuyên.

Thứ ba, một bộ phận không nhỏ các nhà quản trị DNVVN đã có tiếp cận với lý thuyết giá trị. Từ đó, các nhà quản trị DNVVN đang từng bước chuyển đổi từ tư duy cung cấp một sản phẩm nhất định sang cung cấp những giá trị mà khách hàng mong đợi. Ngà y nay, các DNVVN rất chú trọng đến việc thỏa mãn lợi ích cho khách hàng, họ biết rằng khi tăng cường các lợi ích khác bên cạnh độ thỏa dụng của sản phẩm là lợi thế cạnh tranh riêng có của các DNVVN.

Thứ tư, căn cứ vào khả năng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, các DNVVN đã làm tốt công tác phân đoạn thị trường, xác định rõ ràng đoạn thị trường doanh nghiệp có thể đáp ứng.

Thứ năm, các nhà quản trị DNVVN có nhận thức đúng đắn về vai trò của hệ thống thông tin trong triển khai và kiểm soát TT CL. Do đó, trong thời gian qua, các DNVVN đã từng bước xây dựng hệ thống thông tin trên các khía cạnh: đầu tư cho triển khai hệ thống thông tin, đào tạo nhân viên đủ khả năng vận dụng hệ thống thông tin, tăng cường cập nhật thông tin trên hệ thống .

2.4.1.2. Những nguyên nhân của thành công

a) Nguyên nhân khách quan:

Hà Nội đã có nhiều chủ trương, chính sách nhằm tạo điều kiện cho các DNVVN phát triển. Từ sau khi có Luật doanh nghiệp năm 2000, Luật Doanh nghiệp sử đổi năm 2005, nhất là từ khi ban hành Nghị quyết số 14-NQ/TW (khóa IX) về tiếp tục đổi mới cơ chế, chính sách khuyến khích và tạo điều kiện phát triển kinh tế tư nhân năm 2002, Thành ủy Hà Nội đã chỉ đạo toàn bộ hệ thống chí nh trị và chính quyền từ Thành p hố đến cơ sở quán triệt t inh thần của Trung ương tạo điều kiện cho các thành ph ần kinh tế trong đó có kinh tế tư nhân phát triển. Thành phố đã triển khai 9 chương trình công tác của BCH Đảng bộ Hà Nội khóa XIV bám sát tinh thần trên. Nhiều chính sách mới đã được Thành phố nghiên cứu, đề xuất để hỗ trợ các doanh nghiệp đặc biệt là các DNVVN tháo gỡ khó khăn.

Một số chính sách tiêu biểu như thực hiện cải cách thủ tục hành chính, phân cấp nhiều hơn cho cơ sở, tách chức năng quản lý hành chính của Nhà Nước với chức năng quản lý kinh doanh của cơ sở. Đặ c biệt chuyển từ hình thức “tiền kiểm” sang “hậu kiểm” trong đăng ký kinh doanh thành lập doanh nghiệp; thực hiện chế độ “một cửa liên thông” trong việc cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; đăng ký mã số thuế và con dấu; thành lập hội đồng tư vấn thuế ở các phường để tư vấn xác định mức thuế hợp lý đối với các hộ kinh doanh; thực hiện cơ chế thuế một cửa; từng bước kê khai và nộp thuế điện tử.

Thành phố đã thực hiện nhiều chính sách để hỗ trợ mặt bằng sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp như đã quy hoạch 11 khu công nghiệp với tổng diện tích 2094,11 ha, 49 cụm công nghiệp và 177 điểm công nghiệp làng nghề với 3940ha; hỗ trợ kinh phí xây dựng hạ tầng, khấu trừ tiền bồi thường, giải phóng mặt bằng cho doanh nghiệp. Hiện đã có 8 khu công nghiệp và 19 cụ m công nghiệp vừa và nhỏ đã hoàn thành hoặc hoàn thành cơ bản hạ tầng kỹ thuật để đi vào hoạt động .

Thành phố đã thực hiện những cơ chế chính sách về tài chính như: tạo điều kiện cho các DNTN có dự án thuộc các lĩnh vực ưu đãi đầu tư được vay vốn từ Quỹ đ ầu tư phát triển thành phố; thành lập Quỹ bão lãnh tín dụng DNVVN (tháng 11/2006); khuyến khích các tổ chức tín dụng quan tâm đến đối tượng khách hàng là DNTN; triển khai hỗ trợ lãi suất tín dụng cho các khách hàng thuộc đối tượng hỗ trợ lãi suất theo chương trình kích cầu của Chính phủ và NHNN. Dư nợ cho vay đối với khu vực tư nhân của các NHTM trên địa bàn Thành phố tăng nhanh và đạt tỷ lệ khoảng 50% trên tổng dư nợ.

Thực hiện nhiều chương trình xúc tiến thương mại, trợ giúp thông tin cho doanh nghiệp, hỗ trợ tư vấn trực tuyến, hỗ trợ phát triển thị trường, h ỗ trợ doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực. Triển khai các chương trình khuyến công, ban hành Quy chế công nhận làng nghề Thủ đô. Tổ chức tôn vinh các DNTN và chủ doanh nghiệp, các nghệ nhân thợ thủ công tiêu biểu.

b) Nguyên nhân chủ quan

Cộng đồng doanh nhân Thủ đô ngày càng lớn mạnh, nhiều chủ doanh nghiệp được đào tạo cơ bản, có trình độ văn hóa và chuyên môn cao. Nhờ vậy, khả năng tư duy, nhận thức và tiếp cận tri thức mới của cộng đồng doanh nhân Thủ đô tương đối cao.

Các doanh nghiệp đã tích cực ứng dụng công nghệ hiện đại trong thu thập, xử lý thông tin. Ngày nay, nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, nhiều công nghệ mới ra đời tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp khi thu thập, xử lý thông tin, lưu trữ thông tin.