Giải Pháp Hoàn Thiện Hiệu Lực Yếu Tố Đánh Giá Rủi Ro Trong Kiểm Soát Nội

đề quản trị công ty của ngân hàng nói chung và KSNB trở nên khó khăn, phức tạp. Do đó, cải thiện cơ cấu tổ chức để đảm bảo một mỗi NHTM phải cung cấp một khuôn khổ cho hoạt động của đơn vị được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát chặt chẽ. Để thiết lập cơ cấu tổ chức thích hợp cần chú ý tới xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm chủ yếu với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thích hợp, đặc biệt là cơ chế báo cáo minh bạch hóa thông tin liên quan tới quản trị của NHTM theo chuẩn mực quốc tế.

Mô hình tổ chức của một số NHTM hiện nay thích hợp trong điều kiện hoạt động với qui mô nhỏ, mức độ tập trung quyền lực cao. Khi một NHTM có qui mô ngày càng lớn với số lượng chi nhánh ngày càng nhiều, khối lượng và tính chất công việc ngày một phức tạp hơn thì mô hình tổ chức như vậy sẽ bộc lộ những hạn chế, nhất là trong việc tổ chức và bố trí các phòng nghiệp vụ cả ở cấp trung ương và chi nhánh hiện đang phân cấp quản lý theo loại hình nghiệp vụ, chưa chú trọng quản lý theo thị trường và đối tượng phục vụ. Rõ ràng, với áp lực cạnh tranh, yêu cầu chuẩn hoá hoạt động tổ chức theo hướng gọn nhẹ, hiệu quả đang là đòi hỏi đối với cả các ngân hàng lớn cũng như các ngân hàng quy mô nhỏ.

Một khía cạnh quan trọng trong cải thiện cơ cấu tổ chức cùng với quyền hạn và trách nhiệm là duy trì một cách thống nhất mô hình quản trị và vị trí vai trò của bộ máy quản trị trong các NHTM. Ở Việt Nam, NHTM được tổ chức và hoạt động trên cơ sở những quy định chung của Luật Doanh nghiệp về công ty cổ phần và những quy định cụ thể của Luật các tổ chức tín dụng năm 2010. Bộ máy quản trị, điều hành của NHTM gồm: ĐHĐCĐ, HĐQT, BKS và Ban điều hành. Theo Điều 95 Luật Doanh nghiệp 2005 quy định “Công ty cổ phần có ĐHĐCĐ, HĐQT và Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc; đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có BKS...”. Mặc dù sau ngày 01/7/2015 Luật Doanh nghiệp 2014 chính thức có hiệu lực, thì công ty cổ phần có thể chọn một trong hai mô hình hoặc có BKS hoặc không có BKS (Điều 134 Luật Doanh nghiệp năm 2014). Tuy nhiên Điều 32 Luật Các tổ chức tín dụng 2010 vẫn quy định “Cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức

tín dụng được thành lập dưới hình thức công ty cổ phần bao gồm ĐHĐCĐ, HĐQT, BKS, Tổng Giám đốc (Giám đốc)”. Vì vậy, BKS vẫn sẽ là thiết chế bắt buộc phải có trong tổ chức của một NHTMCP ở Việt Nam hiện nay. ĐHĐCĐ là cơ quan quyết định cao nhất, có thẩm quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT và thành viên BKS; quyết định những vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức, hoạt động của NHTM trên cơ sở thống nhất ý chí của các cổ đông. HĐQT là cơ quan quản trị NHTM, có thẩm quyền quyết định các vấn đề có liên quan đến quyền lợi, mục đích của NHTM, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ. HĐQT phải chịu trách nhiệm trước ĐHĐCĐ về kết quả hoạt động cũng như những sai phạm trong quản lý, điều hành, vi phạm điều lệ, vi phạm pháp luật gây thiệt hại cho ngân hàng. BKS trực thuộc ĐHĐCĐ, thực hiện việc kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính của ngân hàng. Tổng giám đốc (Giám đốc) do HĐQT bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm, phải chịu trách nhiệm trước HĐQT. Tổng giám đốc thực hiện việc điều hành ngân hàng. Giúp việc cho Tổng giám đốc (Giám đốc) có các Phó Tổng giám đốc (Phó giám đốc), Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ.

iii). Thay đổi nhận thức từ đó tác động tới triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động tới cách thức mà NHTM được vận hành. Thực tế, kết quả khảo sát cũng cho thấy mối liên hệ giữa triết lý và phong cách điều hành với cách thức nhà quản trị “tương tác” với những vấn đề phát sinh trong quản trị như: đánh giá chấp nhận rủi ro, cách thức duy trì kiểm soát, quan điểm của nhà quản lý về lập và trình bày báo cáo tài chính, lựa chọn chính sách kế toán, phân nhiệm trong cung cấp thông tin,… Với sự phân cấp quản lý trong các NHTM và hiện trạng nghiên cứu, để cải thiện hiệu lực của KSNB nói chung và của Môi trường kiểm soát, sự thay đổi nhận thức có vai trò rất lớn tác động tới sự thành công của KSNB. Sự thay đổi cần phải thực hiện một cách hệ thống ở cả đội ngũ lãnh đạo các NHTM gồm: Thành viên của Hội đồng quản trị (HĐQT), Ban tổng giám đốc, Ban kiểm soát (BKS), Kế toán trưởng, Giám đốc các chi nhánh.

Những thay đổi trong nhận thức đúng đắn sẽ liên quan tới nội dung quản trị công ty như quyền lợi của cổ đông; chức năng sở hữu; đối xử bình đẳng với cổ đông lớn cũng như cổ đông thiểu số; sự minh bạch trong điều hành và công bố thông tin; vai trò của HĐQT; cơ chế chi trả thù lao lao động; vấn đề xung đột lợi ích; nhận thức đúng đắn về KSNB, về KTNB;… Cụ thể hơn, những cải thiện trong Môi trường kiểm soát phải xuất phát từ:

 Tuân thủ các nguyên tắc, qui chế, qui định về quản trị công ty, điều lệ công ty từ cấp cao nhất tới thấp hơn. Điều này sẽ tác động tích cực tới việc ngăn chặn khả năng lạm dụng kiểm soát hoặc hạn chế KSNB và KTNB trong các NHTM;

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 241 trang tài liệu này.

 Thành viên HĐQT cần nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm trong NHTM. Các thành viên phải tham gia đầy đủ lịch họp định kỳ của HĐQT. Nội dung họp phải bao trùm những vấn đề trọng yếu của NHTM, đưa ra và kiểm tra thực hiện những định hướng chiến lược, hướng dẫn và quyết định quản trị;

 Ban lãnh đạo NHTM nhất thiết phải có nhận thức đúng đắn về vai trò của KSNB và KTNB. KTNB phải được lãnh đạo bởi một thành viên HĐQT độc lập;

 Nhận thức đúng đắn và áp dụng những chuẩn mực trong quản trị công ty cho những vấn đề liên quan tới xung đột lợi ích; những vấn đề liên quan tới hoạt động mua bán cổ phiếu; trao đổi thông tin về hoạt động của NHTM; vay vốn tại ngân hàng của thành viên HĐQT, ban điều hành và người có liên quan.

iv). Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu năng lực: Với sự gia tăng nhanh chóng về qui mô, số lượng các dịch vụ và hoạt động của các NHTM trong quá khứ, hiện tại và trong tương lai khi nền kinh tế phát triển hội nhập càng tăng lên với khu vực và Thế giới dẫn tới thay đổi về tổ chức nhân sự. Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng của mỗi nhiệm vụ lại phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược và kế hoạch để đạt được mục tiêu. Do đó, cải thiện vấn đề này trong các NHTM chịu ảnh hưởng rất nhiều từ phía lãnh đạo của

các ngân hàng. Nhà quản lý phải xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một loại công việc và cụ thể hóa những yêu cầu ấy thành những yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Về kiến thức và kỹ năng của nhân viên lại phụ thuộc vào cá nhân và quá trình đào tạo của đơn vị. Một cơ chế giám sát đối với các yêu cầu về năng lực là cần thiết để đạt được yêu cầu về năng lực nhân viên.

Những điều kiện, tiêu chuẩn đối với thành viên HĐQT, thành viên BKS, Tổng giám đốc (Giám đốc), Phó Tổng giám đốc (Phó Giám đốc) mang tính định tính như hiện nay cần phải được thay thế bằng những tiêu chuẩn được cụ thể hóa.Chủ thể quản trị, điều hành NHTM cổ phần là những người xác định các mục tiêu phát triển của NHTM cổ phần và đưa ra được những chính sách để cụ thể hóa mục tiêu đã đề ra. Điều đó đòi hỏi chủ thể quản trị, điều hành phải có chuyên môn trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh, phải am hiểu pháp luật và có năng lực tổ chức, quản lý. Những yêu cầu này phải được tiêu chuẩn hóa bằng các văn bằng, chứng chỉ, kinh nghiệm làm việc thực tế và kết quả của những công việc trước đây. Những tiêu chuẩn về bằng cấp, kinh nghiệm làm việc cụ thể cho các chức danh quản lý, điều hành (có bằng đại học trở lên về một trong các ngành kinh tế, quản trị kinh doanh, luật; có một thời gian nhất định làm việc trực tiếp trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính... tùy theo từng chức danh) nhằm đảm bảo năng lực chuyên môn quản trị, điều hành loại doanh nghiệp đặc biệt là NHTM. Yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp là cần thiết nhưng yêu cầu này cũng phải được cụ thể hóa theo những điều kiện cụ thể. Đạo đức nghề nghiệp ở đây nên hiểu là trách nhiệm của người quản trị, điều hành thực hiện các nghĩa vụ với NHTM, đảm bảo đặt lợi ích của ngân hàng lên hàng đầu.

Gắn với KSNB, trong mọi trường hợp, việc cân nhắc số lượng nhân sự cho KSNB đóng vai trò quan trọng đảm bảo hoạt động ngân hàng hiệu quả. Nhân sự của KSNB đóng vai trò quyết định tới hiệu lực KSNB. Đi đôi với số lượng nhân viên làm kiểm soát, chất lượng đội ngũ kiểm soát viên nội bộ ngân hàng có đủ năng lực và đồng đều trong điều kiện hệ thống ngân hàng đang phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu cần được chú trọng. Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan có thẩm quyền liên quan cần

đưa ra tiêu chuẩn nghề nghiệp về kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ tại các ngân hàng (với chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức nghề nghiệp tương ứng). Người thực hiện công tác kiểm soát nội bộ cần được đào tạo và cấp chứng chỉ. Đây được coi như chứng chỉ hành nghề đối với kiểm soát viên tại ngân hàng để đảm bảo yêu cầu về trình độ và năng lực. Các tổ chức tín dụng phải đảm bảo số lượng tối thiểu về kiểm soát viên, đảm bảo tính độc lập với việc bảo đảm mức thu nhập hợp lý cho kiểm soát viên... nhằm khuyến khích cán bộ làm ở vị trí này một cách trách nhiệm. Hàng năm, đội ngũ kiểm soát nội bộ phải được đào tạo, bồi dưỡng cập nhật về nghiệp vụ, giới thiệu về sản phẩm mới, tình hình rủi ro mới. Đối với người quản lý ngân hàng, từ cấp phó giám đốc chi nhánh trở lên (đến Hội đồng quản trị ngân hàng), nhất thiết phải qua lớp kiểm soát nội bộ cho cấp quản lý, hoặc quản lý rủi ro ngân hàng ở mức tương xứng. Việc xác định số lượng kiểm soát viên nên dựa trên cơ sở xác định, thống nhất, ví dụ, doanh thu, số lượng giao dịch, số lượng nhân viên,…

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hiệu lực yếu tố Đánh giá rủi ro trong kiểm soát nội bộ của các ngân hàng thương mại Việt Nam

Đánh giá từ thực trạng của các NHTM Việt Nam hiện nay cho thấy những hạn chế xuất phát từ nhiều nguyên nhân trong đó có ảnh hưởng lớn từ việc áp dụng không đồng bộ các khung kiểm soát rủi ro trong ngân hàng. Để giải quyết, NHTM cần áp dụng đánh giá rủi ro theo một khuôn mẫu hiện đại, theo thông lệ chung, đảm bảo tính kế thừa và khả năng phát triển trong tương lai. Đánh giá rủi ro cần thực hiện trong quan hệ với một hệ thống quản trị rủi ro dựa trên chiến lược quản trị rủi ro thích hợp môi trường kinh doanh.

Do đó, để cải thiện hiệu lực Đánh giá rủi ro, các NHTM Việt Nam cần xây dựng và đảm bảo được 3 yếu tố thống nhất là: Khung quản trị rủi ro; Cơ sở hạ tầng thực hiện quản trị rủi ro; Qui trình quản trị rủi ro. Quan hệ giữa các yếu tố này được khái quát trong Hình 3.1 dưới đây.

Hình 3.1: Quan hệ giữa các yếu tố trong quản trị rủi ro

 Chiến lược quản trị rủi ro

 Triết lý quản trị rủi ro

 Nhận thức và văn hóa quản trị rủi ro

 Mức độ chấp nhận rủi ro

Khung quản trị rủi ro

 Chính sách quản trị rủi ro

 Nhân sự thực hiện

 Công nghệ

Cơ sở hạ tầng

 Nhận diện rủi ro

 Đánh giá rủi ro

 Quản lý rủi ro

Các bước quản lý rủi ro

Nguồn: Tuyên bố Basel II [59]

Phân tích mỗi quan hệ giữa các yếu tố trong quản trị rủi ro cho thấy việc cải thiện hiệu lực của việc đánh giá rủi ro phải đồng bộ. Do đó, để cải thiện yếu tố này trong các NHTM Việt Nam cần cải thiện những yếu tố chung để tạo ra một hệ thống quản trị rủi ro thống nhất. Những giải pháp tổng thể có liên quan gồm:

i). Lựa chọn mô hình quản trị rủi ro an toàn, khoa học có thể dễ dàng vận hành thống nhất và đảm bảo tính “có thể kiểm tra được” của KSNB: Các NHTM Việt Nam nên xây dựng và vận hành theo mô hình quản lý rủi ro trong hoạt động nói chung theo 3 tuyến phòng vệ. Từ đó đảm bảo khả năng có thể kiểm tra được thể hiện ở việc có thể kiểm tra, giám sát chéo lẫn nhau. Ba tuyến phòng thủ được khái quát trong Phụ lục 5, Phần F. Về mặt tổ chức bộ máy và chức năng thực hiện trong quan hệ với hoạt động của ngân hàng, 3 tuyến phòng thủ có thể mô tả như sau:

 Tuyến phòng vệ I: Các đơn vị kinh doanh hoặc trung tâm kinh doanh (các chi nhánh, phòng giao dịch) có trách nhiệm quản lý rủi ro trong phạm vi đơn vị hoạt động theo các chuẩn mực, qui định do Hội sở ban hành;

 Tuyến phòng vệ II: Các khối, phòng ban được phân chia công việc thực hiện giám sát rủi ro của toàn ngân hàng; Tiến hành quản lý rủi ro tập trung và độc lập; Có trách nhiệm phát hiện những dấu hiệu rủi ro và những rủi ro tiềm tàng; Duy trì và giám sát quản trị rủi ro toàn ngân hàng một cách thường xuyên, liên tục;

 Tuyến phòng vệ III: BKS của ngân hàng với bộ phận trực thuộc là kiểm toán nội bộ hoạt động độc lập, giám sát đảm bảo tính tuân thủ với chiến lược, chính sách và các quy định quản trị rủi ro đã đặt ra; Đề xuất những thay đổi về hoạt động kiểm tra, giám sát để ngân hàng vận hành phù hợp với những xu thế thay đổi về pháp luật, chính sách và qui định hiện hành.

ii). Hoàn thiện chính sách và thủ tục liên quan tới quản trị rủi ro, đặc biệt là quản trị rủi ro tín dụng: Theo đó, đối với mỗi ngân hàng cần xây dựng một hệ thống chính sách hoàn chỉnh gồm: Chính sách tín dụng; Giới hạn tín dụng; Chính sách rủi ro tín dụng. Đây có thể coi là những chính sách chính trong mỗi NHTM.

Đối với chính sách tín dụng: Mỗi ngân hàng cần lựa chọn cách thức hoàn thiện cụ thể trên cơ sở đánh giá thực trạng. Một số giải pháp để hoàn thiện chính sách tín dụng cụ thể có thể áp dụng cho các NHTM theo mỗi tình huống cụ thể:

Một là, NHTM phải thực hiện đúng quy định của NHNN và vận dụng những quy định để cụ thể hóa vào đơn vị theo tình huống (nếu được NHNN chấp nhận). Chính sách được vận dụng phải đảm bảo đúng, đầy đủ và phù hợp với đặc thù của đơn vị. Đây là cơ sở phát triển hoạt động tín dụng tại ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, ngân hàng cần ban hành qui định đảm bảo tuân thủ và thực hiện nhất quán những qui định đặt ra với mục tiêu an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững.

Hai là, NHTM cần thực hiện chính sách mang tính dài hạn, đón đầu những thay đổi về kinh tế, xã hội và phù hợp với định hướng phát triển kinh tế xã hội của đất nước trong tình hình mới.

Ba là, NHTM cần xây dựng chính sách đúng, đầy đủ trong quan hệ với khả năng kiểm soát rủi ro tín dụng và những nguyên tắc chung, quy định chung của pháp luật, của NHNN. Để thực hiện, NHTM cần quan tâm tới những vấn đề cơ bản để cải thiện chính sách và thủ tục sau:

 Phân cấp quản lý thích hợp;

 Ban hành những qui định chỉ rõ những giới hạn cụ thể khi cho vay;

 Xây dựng chính sách tín dụng an toàn, hiệu quả, hiệu lực với nhóm khách hàng theo loại tín dụng, kỳ hạn tín dụng, độ lớn và chất lượng tín dụng;

 Qui định về trình tự xử lý công việc, phân cấp trách nhiệm và qui định về báo cáo thông tin nội bộ;

 Qui định về tiếp nhận, kiểm tra và ra quyết định;

 Qui định về danh mục tài sản có thể chấp nhận làm tài sản đảm bảo;

 Qui định những mục tiêu.

Đối với việc ban hành những chính sách giới hạn tín dụng: Hoàn thiện hơn nữa các chính sách đang có hiệu lực, hướng tới tránh rủi ro do tập trung vốn quá nhiều cho một số ít khách hàng hoặc đối tượng được ưu đãi. Giới hạn cấp tín dụng cần phù hợp, có thể theo ngành, lĩnh vực kinh tế, theo khu vực địa lý,…tránh tình trạng đầu tư tín dụng không thể kiểm soát.

Đối với việc han hành chính sách dự phòng rủi ro tín dụng: NHTM cần hoàn thiện theo cách ban hành đầy đủ và tuân thủ đúng qui định về dự phòng rủi ro tín dụng. Thực thi và đưa ra những qui định chi tiết, đầy đủ liên quan tới dự phòng rủi ro tín dụng trên cơ sở các qui định. Các qui định được ban hành phải đảm bảo đúng qui định về phân loại nợ, trích lập và sử dụng dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng của các tổ chức tín dụng theo qui định đối với tất cả các tổ chức tín dụng hoạt động tại Việt Nam phải thực hiện. Một đề xuất quan trọng cho vấn đề ban hành chính sách dự phòng rủi ro tín dụng là phải dựa trên cơ sở Basel và theo lộ trình áp dụng cụ thể của Việt Nam.

Đối với Khung quản trị rủi ro, Basel II những yếu tố trong bước Đánh giá rủi ro cần được hoàn thiện liên quan tới một trình tự lô gic gồm: Nhận diện rủi ro; Đánh giá rủi ro; Phân tích rủi ro; Giám sát và xử lý rủi ro. Trong quan hệ với yếu tố Đánh giá rủi ro của KSNB trong NHTM, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện cụ thể như sau:

i). Về việc nhận diện rủi ro: Đây là bước đầu tiên để có thể đảm bảo một qui trình quản trị rủi ro hiệu lực, hiệu quả. Để nhận diện rủi ro, nguyên tắc chung cần được tuân thủ là dựa trên dấu hiệu cảnh báo. Trên cơ sở đó, ngân hàng mới có thể xác định nguyên nhân rủi ro và dự đoán tổn thất tiềm tàng tới đơn vị. Việc nhận diện rủi ro được thực hiện càng sớm sẽ càng làm giảm tổn thất và tăng hiệu lực của những hoạt động kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát thực hiện. Ví dụ về thực hiện