Các Nội Dung Lý Thuyết Cơ Bản Về Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Lực Của Doanh

thấp hơn các nước trong khu vực khoảng 40%. Trong khi đó, nhiều Công ty không trả lương theo năng suất, hiệu quả, chất lượng công việc mà lấy mức lương tối thiểu làm gốc tham chiếu để trả lương cho người lao động phổ thông. Chế tài sử dụng lao động cũng chưa nghiêm nên khi vi phạm luật, các Công ty cũng không bị xử phạt. Vì vậy, lương thường không đủ đảm bảo nhu cầu sinh hoạt bình thường. Những Công ty có thu nhập cao trong nền kinh tế thường là những Công ty có vị thế độc quyền như điện lực, hàng không, dầu khí, viễn thông, xăng dầu.

Theo Nguyễn Ngọc Thanh (2010) trong nghiên cứu “Vấn đề chủ sở hữu và người đại diện - Một số gợi ý về chính sách nhân lực cho Việt Nam”, tác giả phân tích thù lao cho người đại diện (Giám đốc) trong các Công ty nhà nước còn rất khiêm tốn, vẫn theo các chức danh quản lý hành chính đơn thuần, chưa xứng đáng với công lao và đặc thù kinh doanh của họ, đồng thời hệ thống kiểm soát, giám sát và điều chỉnh thu nhập còn bất cập, chưa minh bạch.

Hầu hết các nghiên cứu về chính sách đãi ngộ ở các Công ty đều chỉ ra rằng mức lương, thưởng và thu nhập ở các Công ty đều chưa tương xứng với khả năng và mong đợi của người lao động. (Nguyễn Thị Hương, 2010)

Cách tính lương gần như chỉ dừng lại ở lương theo thời gian giản đơn, tức là nhân viên sẽ chỉ nhận được tiền lương theo đơn giá ngày công. Cách tính lương như vậy không phản ánh chính xác năng lực thực tế của người lao động dẫn đến tình trạng tiền lương mà họ nhận được không tương xứng với công sức mà họ đã cống hiến. (Trần Thị Hòa, 2009)”

Theo một nghiên cứu của Viện khoa học lao động xã hội (2008) đưa ra một số hạn chế trong phân phối tiền lương trong các loại hình Công ty:

- Tiền lương tối thiểu chung còn quá thấp, không đủ sống, bị chi phối bởi khả năng ngân sách Nhà nước.

- Phân phối tiền lương và thu nhập trong các Công ty chưa thật sự trả đúng giá trị lao động.

- Cơ chế thỏa thuận tiền lương trong Công ty cơ bản chưa hình thành đúng theo nguyên tắc thị trường, còn mang tính hình thức.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

- Quản lý Nhà nước về tiền lương và thu nhập trong Công ty còn nhiều bất cập. Thanh tra, kiểm tra Nhà nước về tiền lương còn nhiều yếu kém; chưa có hệ thống theo dõi, giám sát, phân tích và dự báo về xu thế tiền lương trên thị trường.

- Tư duy về chính sách tiền lương và thu nhập trong các loại hình Công ty còn chịu ảnh hưởng nặng của chính sách tiền lương thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, bao cấp trước đây. Nhất là tư tưởng bình quân, cào bằng bị chi phối quá nặng nề bởi khả năng ngân sách Nhà nước; phân biệt đối xử trong chính sách tiền lương và thu nhập Công ty, bảo hộ Công ty Nhà nước còn nặng.

* Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp.. Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính thực hiện thông qua hai hình thức: Đãi ngộ về công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. (Trần Thị Hòa, 2009)”

Theo Hoàng Văn Hải và cộng sự (2011), đãi ngộ phi tài chính được thực hiện thông qua hai hình thức là đãi ngộ qua công việc và đãi ngộ qua môi trường làm việc. Hai hình thức này đều với mục đích nhằm đáp ứng những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng, cụ

thể như niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người…

Chính sách đãi ngộ phi tài chính của các Công ty tại Việt Nam gần đây đều sử dụng hai hình thức thông qua công việc và môi trường làm việc (Nguyễn Thị Hương, 2010) (Trần Thị Hòa, 2009).

Tuy nhiên, các nghiên cứu cũng chỉ ra hạn chế của đãi ngộ phi tài chính tại Việt Nam hiện nay, cụ thể:

- Bố trí công việc chưa phù hợp.

- Cơ hội phát triển nghề nghiệp chưa được quan tâm.

- Môi trường làm việc còn nhiều áp lực, căng thẳng.

Hầu hết các chính sách đãi ngộ ở các Công ty đều chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được tâm tư nguyện vọng của người lao động, cũng như chưa thực sự tạo động lực làm việc cho họ.(Nguyễn Thị Hương, 2010)

1.2. Các nội dung lý thuyết cơ bản về chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1. Quy trình của chính sách đãi ngộ nhân lực

Để xây dựng quy trình của chính sách đãi ngộ nhân lực, tiến sĩ Charles Cotter chỉ ra quy trình bao gồm 9 bước với sự phối hợp chặt chẽ của các bộ phận trong tổ chức

Bước1. Xác định mục tiêu chính sách đãi ngộ nhân lực

Bước 2. Khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Bước 3. Đánh giá chế độ đãi ngộ hiện tại

Bước 4. Đánh giá quá trình truyền thông cho nhân viên và chế độ

Bước 5. Đánh giá lại giá trị của vị trí công việc

Bước 6. Đánh giá lại hệ thống quản trị hiệu suất

Bước 7. Đề xuất tăng cường /tái cấu trúc

Bước 8. Áp dụng vào thực tiễn

Bước 9. Giám sát và cải thiện

(Nguồn:Human Resources Management, Charles Cotter, 2018)

Sơ đồ 1.1: Quy trình chính sách đãi ngộ nhân lực

Bước 1: Xác định mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới

Đây là bước nền tảng quan trọng trong việc xây dựng chính sách. Ở bước này, nhà quản lý xác định rõ mục tiêu và giá trị muốn đạt được. Đặc biệt mục tiêu của chính sách đãi ngộ sẽ đồng nhất với chính sách chung của Công ty. Nếu chính sách chung của Công ty là củng cố nội lực, sức mạnh bên trong

để đối mặt với thách thức bên ngoài như đại dịch và sự cạnh tranh kinh doanh thì mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực sẽ là đưa ra biện pháp, chính sách phù hợp để thu hút và giữ chân nhân sự, qua đó làm vững mạnh nguồn lực bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên

Sau khi xác định được rõ ràng mục tiêu của mình, các quản lý sẽ phải thực hiện bước tiếp theo là khảo sát sự hài lòng của nhân viên để từ đó tìm hiểu được vấn đề và mong muốn của họ. Qua đó có thể cải thiện, hoàn thiện chính sách và chế độ đãi ngộ.

Bước 3: Đánh giá chế độ đãi ngộ hiện tại

Việc đánh giá chế độ đãi ngộ hiện tại nhằm tìm ra những điểm hạn chế trong hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp và đưa ra giải pháp khắc phục. Chế độ đãi ngộ cần có sự thay đổi phù hợp với xu thế chung trên thị trường lao động. Điều này không những làm cho các chính sách của doanh nghiệp trở nên hiệu quả mà còn tránh được việc thua kém đối thủ trong cách xây dựng chế độ lương thưởng, ưu đãi cho nhân viên.

Bước 4: Đánh giá quy trình truyền thông cho nhân viên về chế độ

Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng và trải nghiệm nhân sự, bởi có những trường hợp chính sách mà Công ty xây dựng là công bằng và minh bạch dựa trên khả năng của từng người, nhưng nhân sự chưa được cung cấp đầy đủ thông tin dẫn đến sự hiểu lầm. Với những nhân viên mới, họ chưa được phổ biến đầy đủ về cách tính lương, thưởng cũng sẽ tạo sự thiếu minh bạch và rõ ràng. Khi nhân sự không cảm thấy sự công bằng và minh bạch trong các chế độ, họ dễ dàng rời đi. Vì vậy, các Công ty cần có những đánh giá cẩn thận về quy trình truyền thông này để đảm bảo cho tất cả nhân sự nắm rõ về quy trình, chính sách lương thưởng của Công ty.

Bước 5: Đánh giá lại giá trị của vị trí công việc

Mức đãi ngộ sẽ có sự khác biệt dựa theo vị trí và trách nhiệm của từng cá nhân. Vì vậy, các Công ty cần xem lại và đánh giá mức độ quan trọng của từng vị trí để xây dựng những hệ số và bậc lương phù hợp. Điều này thể hiện sự ghi nhận những đóng góp của cá nhân quan trọng trong tổ chức. Bởi, các nhân sự giữ chức vụ, vị trí cao trong tổ chức sẽ đi kèm với trách nhiệm và khó khăn mà họ phải đối mặt để hướng Công ty phát triển bền vững. Ngoài ra, đây cũng là yếu tố khích lệ nhân sự phấn đấu để đạt vị trí cao hơn trong tổ chức.

Bước 6: Đánh giá lại hệ thống quản trị hiệu suất

Hiệu suất là thước đo quan trọng trong việc đánh giá và đưa ra mức lương phù hợp với nhân sự. Các Công ty ở bước này cần xem lại các chỉ số đánh giá đã phản ánh đúng năng lực của từng cá nhân hay chưa.

Ở bước này, các nhà quản lý cần xem lại những thước đo KPIs, hay OKR đặt ra cho nhân sự có hợp lý không? Những thước đo này có phản ánh đúng thực lực của họ không? Bởi việc đánh giá đúng để đưa ra mức đãi ngộ phù hợp sẽ khiến nhân sự cảm thấy hài lòng và có động lực làm việc cũng như gắn bó với tổ chức hơn. Ngoài ra, nếu nhà quản lý giao việc và phân bổ thời gian không hợp lý cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành và hiệu quả công việc. Điều này dễ tạo nên sự ức chế đối với nhân viên dẫn đến sự rời đi của họ.

Bước 7: Đề xuất tăng cường/ tái cấu trúc

Sau các bước đánh giá lại hệ thống đãi ngộ, các nhà quản lý đã nhận ra được những vấn đề cần cải thiện cũng như những chính sách đã làm tốt. Ở bước này, lãnh đạo đưa ra những chiến lược tổng thể để tái tổ chức lại những gì mà Công ty làm chưa tốt. Ví dụ, hệ thống quản trị hiệu suất chưa hiệu quả, các lãnh đạo chưa kịp thời có đánh giá về nhân sự thì Công ty cần có những chiến lược đổi mới. Các nhà quản lý có thể thiết lập hệ thống đánh giá online để họ cũng như nhân sự đánh giá hiệu suất dựa trên cam kết đã thống nhất.

Cách này có hai tác dụng cụ thể: đầu tiên các nhân sự có thể tự xem xét được kết quả thực hiện công việc của bản thân để có những điều chỉnh phù hợp; thứ hai, các lãnh đạo có thể tự kiểm tra và đánh giá nhân sự kịp thời mà không qua trung gian báo cáo. Điều này có thể thúc đẩy hiệu suất công việc cao hơn với mục đích giúp nhân sự hoàn thành công việc hiệu quả cũng như phát triển tổ chức.

Bước 8: Áp dụng

Sau khi các nhà quản lý đưa ra được chính sách tổng thể dựa trên hai khía cạnh là cải thiện những điểm hạn chế và đẩy mạnh những điểm tốt, chính sách này sẽ được đưa vào triển khai thực tế. Để việc triển khai đảm bảo diễn ra hiệu quả, Công ty cần làm tốt công tác truyền thông để tất cả nhân sự đều nắm rõ sự thay đổi. Khi các nhân sự hiểu thì việc đánh giá hiệu quả sẽ chính xác hơn.

Bước 9: Giám sát và cải thiện

Trải qua thời gian khi đưa vào áp dụng thực tế, các nhà lãnh đạo sẽ theo dõi dựa trên phản ứng của nhân sự cũng như sự thay đổi của thị trường lao động để đưa ra những cải thiện kịp thời. Bước này được áp dụng liên tục trong quy trình triển khai chiến lược cho đến khi hoàn thiện. Sự hoàn thiện được thể hiện ở việc nhân sự thấy hài lòng cũng như dựa trên tương quan đối thủ và thị trường để mang lại ưu thế cạnh tranh cho Công ty.

1.2.2. Các chính sách đãi ngộ nhân lực

Chính sách đãi ngộ là các thủ tục, quy định hướng dẫn chi tiết về các hình thức đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.

Nội dung của chính sách đãi ngộ nhân lực được thể hiện qua sơ đồ sau:

Chính sách đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ trực tiếp:

- Lương

- Thưởng

- Cổ phần

Đãi ngộ gián tiếp:

- Phụ cấp

- Trợ cấp

- Phúc lợi

Đãi ngộ thông qua công việc

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Sơ đồ 1.2: Nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: Tổng hợp)

a) Chính sách tiền lương

Chính sách tiền lương là một chính sách đặc biệt quan trọng của hệ thống chính sách kinh tế - xã hội. Tiền lương phải thực sự là nguồn thu nhập chính bảo đảm đời sống người lao động và gia đình người hưởng lương. Trả lương đúng là đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, tạo động lực nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc của người lao động, góp phần quan trọng thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, bảo đảm ổn định chính trị - xã hội, thúc đẩy, nâng cao chất lượng tăng trưởng và phát triển bền vững.

Trong khu vực doanh nghiệp, tiền lương là giá cả sức lao động, hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Nhà nước quy định tiền lương tối thiểu là mức sàn thấp nhất để bảo vệ người lao động yếu thế, đồng thời là một trong những căn cứ để thoả thuận tiền lương và điều tiết thị trường lao động. Phân phối tiền lương dựa trên kết quả lao động và hiệu quả sản xuất