Cơ Sở Lý Luận Về Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Viên Bộ Phận Tiền Sảnh Trong Kinh

- Operator: nhân viên tổng đài

- Senior Front Desk Agent: nhân viên lễ tân cao cấp

- Bell captain: Trưởng ca tổ đón tiếp tại cửa

- Bellman: nhân viên chỉ dẫn

- Baggage porter: nhân viên mang hành lý

- Doorman: nhân viên mở cửa cho khách

d. Đặc điểm nguồn nhân lực của bộ phận tiền sảnh

Nguồn lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn: bộ phận tiền sảnh là nơi gặp gỡ, tiếp xúc và giải quyết công việc trực tiếp với khách hàng nên đa số các vị trí chức danh công việc của bộ phận tiền sảnh trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp như nhân viên lễ tân, nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên quan hệ khách hàng, hướng dẫn viên, nhân viên khuân vác hành lý …

Tính chuyên môn hóa cao: bộ phận tiền sảnh có nhiều tổ chuyên môn khác nhau như tổ lễ tân, tổ chăm sóc khách hàng, tổ tài xế, tổ đặt phòng … công việc được phân chia rõ ràng và đặc thù công việc cũng khác nhau. Nhu cầu của khách du lịch cao cấp là đòi hỏi chất lượng dịch vụ hoàn hảo, vì vậy tính chuyên môn hóa trong công việc rất cao. Tính chuyên môn hóa cao tạo nhiều thuận lợi cho công việc. Trình độ tay nghề nhân viên trong bộ phận ngày càng được nâng cao, từ đó làm tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc, tất cả đều hướng đến việc đáp ứng khách hàng và làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, chuyên môn hóa gây khó khăn cho việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong bộ phận tiền sảnh cũng như giữa bộ phận tiền sảnh với các bộphận.

Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp: Sản phẩm khách sạn là sản phẩm dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được, việc sản xuất và tiêu dùng sản phẩm khách sạn tùy thuộc vào thời gian và không gian tiêu dùng của khách. Sản phẩm khách sạn là vô hình được đánh giá bằng sự cảm nhận của khách hàng, không có tính khuôn mẫu. Mặt khác, đặc thù công việc bộ phận tiền

sảnh là giao tiếp, trao đổi và giải quyết công việc trực tiếp với khách của khách sạn, điều này đòi hỏi nhân viên tiền sảnh phải có sự nhanh nhẹn, linh hoạt, nhạy bén, thông minh trong cách ứng xử với khách hàng. Tất cả những công việc này không có máy móc, thiết bị nào có thể làm được.

Người lao động chịu áp lực tâm lý cao: Lao động trong khách sạn nói chung, tại bộ sảnh tiền sảnh nói riêng là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách. Khách hàng thì rất đa dạng, những nhu cầu đòi hỏi đa dạng và phức tạp của khách tạo sức ép không nhỏ cho nhân viên. Mỗi khách đến từ các quốc gia khác nhau, đòi hỏi phong cách phục vụ khác nhau tùy thuộc vào phong tục tập quán và tâm lý của từng khách, mỗi khách hàng lại có tính cách và tâm trạng khác nhau. Nhân viên phải luôn làm hài lòng khách hàng.

Sức ép tâm lý từ gia đình, xã hội cũng ảnh hưởng đến tâm lý của nhân vên trong khách sạn, chuyện gia đình, con cái… Nhà quản lý cần quan tâm đến tình hình tâm lý của nhân viên để kịp thời động viên để họ có tâm lý tốt nhất phục vụ khách, tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao trong khách sạn.

Phần lớn nguồn nhân lực trong bộ phận tiền sảnh có độ tuổi trung bình thấp: Do yêu cầu tính chất công việc (là bộ mặt của khách sạn, cần sự nhanh nhên linh hoạt …) của bộ phận tiền sảnh đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe tốt, nhanh nhẹn, hoạt bát, trẻ trung nên độ tuổi trung bình của nhân viên tiền sảnh thấp thường từ 20 đến 30 tuổi là các nhân viên phục vụ trực tiếp với khách còn các cấp quản lý thì khoảng 35 tuổi trở lên. Vì vậy du khách sạn nói chung hay kinh bộ phận tiền sản nói riêng có cơ cấu lao động trẻ, điều này cũng làm tăng hệ số luân chuyển gây khó khăn cho quản lý.

Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách: Giờ làm việc của nhân viên thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách. Thời gian làm việc của nhân viên không theo một quy luật nhất định, kéo dài 24/24 giờ, người lao động phải làm cả ngày chủ nhật, ngày lễ

tết, điều này gây khó khăn cho cho cuộc sống bản thân và gia đình nhân viên. Việc tổ chức lao động trong khách sạn phải chia ca, kíp gây khó khăn cho quản lý khi phân chia lao động phải chú ý đến yếu tố tâm lý của từng giới, cuộc sống, gia đình của nhân viên đặc biệt đối với nhân viên nữ để phân chia cho phù hợp.

Hệ số luân chuyển cao: từ những đặc điểm trên cũng dễ nhận thấy hệ số luân chuyển của nhân lực của bộ phận tiền trong khách sạn cao.

Gọi H là hệ số luân chuyển lao động thì:

H = Tổng số lao động bị luân chuyển (trong một khoảng thời gian)/Số lao động trung bình (trong khoảng thời gian đó).

1.2 Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh trong kinh doanh khách sạn

Nguồn nhân lực là giá trị chính cho ngành du lịch, giá trị này bao gồm cả sự cam kết thấp giữa nguồn nhân lực với người sử dụng, hệ số luân chuyển lao động cao và dễ thiếu hụt lao động vào những mùa chính vụ. Ngành du lịch cần đảm bảo hệ số luân chuyển lao động ở mức thấp nhất và duy trì nguồn nhân lực ở mức cao nhất, Chiến lược sử dụng các chính sách đãi ngộ nhân sự có thể giúp tăng cường động viên nhân viên, duy trì nguồn nhân lực, sự linh hoạt trong quản trị nhân sự, nâng cao chất lượng nhân viên trong tổ chức và có thể làm giảm hệ số luân chuyển lao động (Davies etal, 2001). Theo Wiley (1997) năm yếu tố hàng đầu tạo động lực cho nhân viên tại nơi làm việc của

họ là: lương tốt, đánh giá toàn diện sự hoàn thành công việc, công việc an toàn, sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức và công việc thích thú6. Căn cứ vào đặc điểm nguồn nhân lực của bộ phận tiền sảnh để từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên một cách phù hợp và hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng của những nhà quản trị nhân sự trong khách sạn.

6 theo Jeremy Buultjiens, Grant Cairncross, Lance Pike – Southern Cross University – The use of employee rewards in New South Wales registered Clubs

1.2.1. Khái niệm

Có nhiều cách diễn giải ý nghĩa của cụm từ “đãi ngộ nhân sự”, ví dụ: “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần [13,tr. 12].

Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị nhân sự của đã định nghĩa: “Lương bổng và đãi ngộ (compensation) chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình” [16, tr. 372].

Như vậy, chính sách đãi ngộ nhân sự là tập hợp các chủ trương và hoạt động có liên quan đến việc đối đãi, đối xử và trả công của doanh nghiệp cho những người lao động vì những cống hiến của họ cho sự tồn tại và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Quá trình đãi ngộ nhân sự thể hiện những quan hệ nhân sự cơ bản nhất của người sử dụng lao động và người lao động. Do vậy, có thể khẳng định đây là hoạt động quyết định đến sự tâm lý, hiệu suất làm việc của người lao động từ đó có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc, chất lượng sản phẩm (hoặc dịch vụ) và mục tiêu của doanh nghiệp.

1.2.2 Phân loại chính sách đãi ngộ nhân sự

Trong doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ nhân sự thể hiện dưới hai hình thức cơ bản là chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính.

Bảng 1.1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

Lương bổng và đãi ngộ
	Tài chính		Phi tài chính
Môi	Trực tiếp	Gián Tiếp	Bản thân công việc	Môi trường làm việc
	Lương công nhật Lương tháng Hoa hồng Tiền thưởng	Bảo hiểm Trợ cấp xã hội Phúc lợi về hưu, an sinh, đền bù, trợ cấp, giáo dục, dịch vụ Vắng mặt được trả lương nghỉ hè, lễ, ốm	Nhiệm vụ thích thú Phấn đấu Trách nhiệm Cơ hội được cấp trên nhận biết Cảm giác hoàn thành công tác Cơ hội thăng tiến	Chính Sách hợp lí Kiểm tra khéo léo Đồng nghiệp hợp tình Biểu tượng địa vị phù hợp Điều kiện làm việc thoải mái "Chia dẽ công việc Lựa chọn loại phúc lợi Làm việc ở nhà truyền qua computer
trường
bên
trong
& Môi
trường
bên
ngoài

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 161 trang tài liệu này.

Nguồn: dẫn theo Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, tr 373 theo R.Wayne Mondy

andRobert M.Noe, tr.433

Chúng ta thường đơn giản cho rằng muốn thúc đầy sản xuất, muốn động viên nhân viên, cấp quản trị phải kích thích bằng vật chất và tinh thần. Kích thích vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng còn kích thích tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí. Quan niệm trên đúng nhưng chưa đủ, trong hoàn cảnh Việt Nam từ thập niên 1990 đến thập niên 2000, quan niệm trên tạm đứng vững bởi vì đất nước ta còn nghèo và lạc hậu, còn nhiều người thất nghiệp. Do đó, việc kích thích bằng lương bổng và tiền thưởng là nguồn động viên cơ bản nhất và quan trọng nhất.7 Nhưng vào thập niên 2000

kinh tế Việt Nam trong đó có ngành du lịch không ngừng đổi mới và có sự phát triển, sẽ có nhiều vấn đề thay đổi và phát sinh thêm. Do vậy những nhà quản trị cần nắm vững các yếu tố của chính sách lương bổng và đãi ngộ.

7 Quản Trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân, t 374, NXB Lao động – Xã hội, 2007

Chính sách lương bổng và đãi ngộ bao gồm 2 phần: chính sách lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và chính sách đãi ngộ về mặt phi tài chính. Chính sách tài chính trực tiếp bao gồm: lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng. Chính sách tài chính gián tiếp bao gồm: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu, an sinh xã hội, trợ cấp cho lao động làm việc trong môi trường độc hại, làm việc theo ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ…; các trợ cấp về giáo dục, trả lương trong các trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản…

Nhưng chính sách lương bổng và đãi ngộ không phải chỉ đơn thuần có mặt tài chính, mà còn có mặt phi tài chính. Sau gần một thế kỷ các lý thuyết gia về quản trị mới khám phá ra rằng tại các nước công nghiệp vật chất như lương bổng và tiền thưởng chỉ là một mặt của vấn đề. Tại nhiều nơi chính sách đãi ngộ phi tài chính (nonfinancial compensation) ngày càng quan trọng hơn: đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc. Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu (challenge) không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có cơ hội thăng tiến không.

Khung cảnh công việc cũng là một yếu tố quan trọng trong xã hội hiện nay trên thế giới: đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển (flextime), tuần làm việc dồn lại, chia xẻ công việc, lựa chọn các loại phúc lợi.

Mặc dầu có đầy đủ các yếu tố tài chính và phi tài chính như đã nêu, nhưng chính sách đãi ngộ nhân viên mang tính chất chủ quan thiên vị sẽ thất bại. Do đó, chính sách lương bổng và đãi ngộ phải công bằng, công bằng với bên ngoài và công bằng trong nội bộ. Công bằng với bên ngoài nghĩa là lương

bổng và đãi ngộ ở các nơi khác như thế nào thì công ty cũng gần tương tự, không được chênh lệch quá. Công bằng trong nội bộ nghĩa là lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong công ty, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc hoặc mối quan hệ quen biết.

1.2.3 Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đếnchính sách đãi ngộ Sơ đồ 1.2: Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến chính sách

đãi ngộ về tài chính

Bản thân công việc

Đánh giá công việc

Thị trường lao động:

- Lương bổng trên thị trường

- Chi phí sinh hoạt

- Công đoàn

- Xã hội

- Nền kinh tế

- Luật pháp

Ấn định mức đãi ngộ cho từng cá nhân

Bản thân nhân viên:

- Mức hoàn thành công việc

- Thâm niên

- Kinh nghiệm

- Thành viên trung thành

- Tiềm năng của NV

Môi trường công ty

- Chính sách

- Bầu không khí văn hóa

- Cơ cấu tổ chức

- Khả năng chi trả

(Nguồn: theo Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, trang 377)

Chính sách đãi ngộ của một doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi bốn nhóm yếu tố sau: bản thân công việc, bản thân nhân viên, môi trường của doanh nghiệp và thị trường lao động

a. Bản thân công việc: Công việc là yếu tố có tác động đến một chương trình đãi ngộ. Thông qua việc xác định giá trị xác thực của từng công việc bằng bản mô tà công việc và bản phân tích công việc và quan trọng hơn cả là đánh giá công việc.

b. Bản thân nhân viên: Mức lương và các khoản đãi ngộ khác tùy thuôc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, thâm niên làm việc, sự trung thành, tiềm năng, và kể cả tư tưởng chính trị

c. Môi trường doanh nghiệp: Môi trường doanh nghiệp với các yếu tố: chính sách, bầu không khí văn hóa, cơ cấu tổ chức và khả năng chi trả có tác động đến quyết định một chương trình đãi ngô toàn diện cho người lao động.

d. Thị trường lao động: Khi quyết định một chương trình lương bổng và đãi ngộ, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu các yếu tố như lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đòan, xã hội, nền kinh tế và luật pháp mà có thể hiểu theo nghĩa rộng là thị trường lao động.

1.3. Kinh nghiệm thực tiễn về chính sách đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh tại một số khách sạn 4 – 5 sao ở Việt Nam.

1.3.1. Tại các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

1.3.1.1. Xây dựng, áp dụng chế độ trả lương theo năng lực, chức vụ và thâm niên công tác

Hiện nay, trong ngành khách sạn tồn tại một bộ phận khách sạn thực hiện trả lương lao động trên cơ sở thỏa thuận, án chừng theo mức thu nhập của thị trường. Hình thức trả lương này gây ra không ít rắc rối cho các khách sạn do phải giải quyết những bất bình của một số nhân viên, thậm chí dẫn đến những hậu quả tiêu cực như tranh chấp lao động, nghỉ việc… Bài bản hơn, phần lớn các khách sạn khác áp dụng bảng lương của nhà nước (bảng lương

A.1 và bảng lương B.15), có điều chỉnh đôi chút cho phù hợp với đặc thù của ngành dịch vụ song không tránh khỏi “độ vênh” nhất định. Xây dựng thang lương, bảng lương riêng trên cơ sở những quy định của Pháp luật về chế độ tiền lương được xem là giải pháp hữu hiệu nhất để tiền lương lao động thực sự trở thành một đòn bẩy kinh tế tích cực với người lao động, khuyến khích người lao động gắng bó lâu dài với khách sạn.