Hiện Trạng Thực Hiện Các Chức Năng Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Đặc biệt, do chiến lược chung của công ty thiếu tính dài hạn nên dự kiến các mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn trong quản trị nguồn nhân lực cũng có những mặt hạn chế.

2.3.2 Hiện trạng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực

Qua khảo sát thực nghiệm và các số liệu thống kê từ năm 2004 đến năm 2008, tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ như sau:

2.3.2.1 Việc thực hiện chức năng thu hút và bố trí nhân lực

Chính sách và triết lý văn hóa tuyển dụng bố trí áp dụng cách thức “chọn việc theo người”; tuyển chọn theo hồ sơ hơn là chú trọng đến sát hạch năng lực thực tế; quan tâm đến người được làm việc (chính sách chính trị xã hội) hơn người làm được việc (tiêu chuẩn, năng lực, hiệu quả công việc).

Trong công tác tuyển dụng, việc phân tích công việc, việc mô tả công việc mới bước đầu thực hiện ở một số chức danh, công việc đơn giản. Công tác tuyển mộ, tuyển chọn dụng chưa bài bản và còn tính tự phát, cảm tính và tùy tiện khá cao; tuyển dụng qua con đường thân quen, thiếu tính quản trị, tùy hứng, chấp vá, chỉ theo nhu cầu công việc trước mắt thiếu hoạch định lâu dài và có hệ thống.

Phạm vi và mức độ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng hiện đại như thẩm định hồ sơ, sơ tuyển, kỹ thuật phỏng vấn và năng lực đánh giá, nhất là đánh giá tiềm năng của ứng viên, còn nhiều hạn chế; không thực hiện quy trình tuyển dụng. Thẩm quyền tuyển chọn và quyết định một số chính sách liên quan đến lương, phụ cấp, phúc lợi...với ứng viên của quản trị viên cấp chi nhánh chưa được công ty tư vấn và ủy quyền. Giám đốc chi nhánh còn lúng túng trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

Việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, từ cấp công ty cho đến chi nhánh, chưa khoa học, chưa kịp thời, chưa mang tính hệ thống, chưa thực sự được cấp quản lý cấp trung và cấp thấp quan tâm. Kết quả đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng chưa được xem là công cụ phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực.

Trước cổ phần hóa, công ty áp dụng hình thức tuyển dụng trong nội bộ hoặc thông qua các thông tin hẹp trong phạm vi công ty. Từ năm 2007, hình thức tuyển dụng từ bên ngoài đuợc áp dụng, nguồn tuyển mở rộng thêm, số hồ sơ ứng tuyển gấp 14 lần, trước cổ phần hóa với 132 hồ sơ. Trong đó hồ sơ đạt yêu cầu đạt trên 90%. Số người trúng tuyển so lượng hồ sơ ứng tuyển đạt yêu cầu là 77%.

Nhân viên mới tuyển dụng tuyệt đại đa số là nhân viên kỹ thuật trình độ đào tạo từ trung cấp trở xuống, trên 97% nhân viên trúng tuyển. Ứng viên trúng tuyển chức danh quản trị: quản trị viên cấp thấp, chiếm tỷ lệ chỉ 8 %; quản trị viên quản lý chi nhánh như giám đốc, phó giám đốc, tỷ lệ chiếm rất thấp, 2% so tổng người mới tuyển. Tỷ lệ người chấp nhận làm việc so số người trúng tuyển đạt 90%.

Tỷ lệ lao động mới tuyển còn ở lại làm việc tại công ty tăng lên dần qua các năm: năm 2004 con số này là 80%, và đến 2008 là 95%.

Chi phí tuyển dụng của công ty năm 2007 là 180 triệu đồng. Bình quân chi phí tuyển dụng là 2 triệu đồng mỗi lao động mới tuyển. Trong đó tuyển dụng nguồn trong công ty thì bình quân khoảng 0,8 triệu đồng/người. Tuyển người từ bên ngoài thì chi phí bình quân là khoảng 4 triệu đồng/người. Cơ cấu chi phí tuyển dụng: chi phí cho hoạt động của Hội đồng tuyển dụng và công bố thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng chiếm 60% chi phí nguồn nhân lực.

2.3.2.2 Việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

Để đánh giá hiện trạng viêc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực của công ty, tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát nhằm tìm hiểu về sự hài lòng của các chính sách duy trì nguồn nhân lực của công ty đang áp dụng tác động ra sao. Kết quả kiểm định thực nghiệm giúp tìm ra các yếu tố và mức độ tác động đến sự hài lòng của nhân viên để qua kết quả nghiên cứu đó mà công ty đưa ra các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Kiểm định thực nghiệm được tiến hành tại công ty. Phương pháp chọn mẫu theo phân loại. Khung chọn mẫu là cấp quản lý làm căn cứ để tiếp cận được đối tượng đã chọn cho mẫu nghiên cứu. Tính chất quan tâm được xác định là phản ứng của các cấp quản lý cấp trung đối với chính sách duy trì nguồn nhân lực của công ty hiện hành. Đối tượng khảo sát mục tiêu được chọn là giám đốc chi nhánh/ phòng chức năng, phó giám đốc chi nhánh/phòng chức năng, chuyên viên chuyên môn, nghiệp vụ, nhiều mức độ thâm niên, trình độ đào tạo khác nhau. Độ lớn của mẫu thực hiện là 42 mẫu.

Các biến độc lập nghiên cứu là 8 biến: X1: mức độ hài lòng của nhân viên đối với việc trả lương, X2: đánh giá của nhân viên đối với các chính sách khen thưởng, X3: chất lượng của các phương tiện làm việc, X4: cơ hội thăng tiến, X5: sự thừa nhận của cấp trên đối với năng lực làm việc của nhân viên, X8: mức độ hài lòng về mức lương mà công ty đang trả hiện nay, X7: công tác đánh giá thực hiện công việc; X8: tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp trong công ty,

* Giả thiết Ho: Không có mối quan hệ giữa biến phụ thuộc Y “Sự hài lòng của nhân viên đối với việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực của công ty” với các biến độc lập Xi (i = 1,8).

qui:

Sau khi tiến hành các bước kiểm định và kết quả có hai mô hình hồi

Mô hình 1 là mô hình hồi qui gốc với biến phụ thuộc Y và đầy đủ 8

biến độc lập. Trong mô hình này các biến độc lập X3, X4, X5 và X6 có p- value rất cao, nên các biến này không có ý nghĩa thống kê khi giải thích sự biến thiên của biến phụ thuộc Y.

Do đó, còn lại 4 biến độc lập là X1, X2, X7 và X8 và biến phụ thuộc Y trong mô hình hồi qui 2.

Mô hình 2 có :

Hệ số R2 = 0,7154 có nghĩa là 71,54% sự biến thiên của (Y) được giải thích bởi các biến X1, X2, X7, X8 còn lại 28,46% là sự ảnh hưởng của các nhân tố khác đến nhận định của nhân viên nên không đưa vào mô hình. Hệ số tương quan bội R = 0,86 chứng tỏ sự tương quan chặt chẽ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập là 86%.

Căn cứ R2 điều chỉnh, mô hình 2 được chọn vì thoả mãn đầy đủ các giả định của một mô hình hồi qui đa biến. Phương trình hồi quy sau cùng được xác định như sau:

Y = – 1,35 + 0,26*X1 + 0,20*X2 + 0,05*X7 – 0,03*X8 + ε

* Thảo luận về kết quả kiểm định: Theo mô hình 2 thì mức độ hài lòng của nhân viên đối với việc trả lương (biến X1) có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của các nhân viên, kế đến là mức độ hài lòng về các chính sách khen thưởng (biến X2), việc đánh giá thực hiện công việc (X7) và sự ảnh hưởng có ý nghĩa bé nhất thuộc về yếu tố thái độ tinh thần hợp tác (X8). Các điều này thể hiện qua các tham số hồi qui βi cụ thể là: β1 = 0,26 > β2 = 0,20 > β7 = 0,05> β8 = - 0,03.

Kết quả khảo sát kiểm định cho thấy một số điểm liên quan đến sự hài lòng của nhân viên liên quan đến các vấn đề liên quan đến thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực của công ty:

Trước hết, thu nhập bình quân của nhân viên công ty, năm 2008, là 2,2 triệu đồng/tháng. Qua kết quả điều tra cho thấy không có nhân viên nào lựa chọn mức trả lời 5 ( rất hài lòng) về cách trả lương mà công ty đang áp dụng. Chỉ có 14 mẫu (tương đương 33%) số đáp viên nhận thấy họ “hài lòng” về hình thức trả lương hiện nay. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy “ cách trả lương” là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên. Tiếp theo là yếu tố “mức độ hài lòng của nhân viên đối với chính sách khen thưởng của công ty”.

Về phương pháp đánh giá thực hiện công việc và khen thưởng công ty đang áp dụng hiện nay là phương pháp đánh giá thực hiện công việc kiểu bình xét A, B, C. Việc bình xét thi đua thường được thực hiện một lần vào cuối năm. Các tiêu chí mang tính định tính, chhịu sự ảnh hưởng của các biểu hiện

„hào quang“ nhất thời của nhân viên. Các cấp quản trị là những người có nhiều lợi thế khi xét thi đua theo cách. Việc khen thưởng của công ty chủ yếu dựa vào kết quả của bình xét A, B, C này. Việc tưởng thưởng cho thành quả đột xuất, tưởng thường vì mục đích khuyến khích cá nhân, thành quả quan trọng chưa thực sự được quan tâm xem xét.

Việc hình thành và phân phối quỹ lương: Mặc dù đã cổ phần hóa, song việc xây dựng thang bảng lương, quản lý hệ thống lương và cách sử dụng quỹ lương của công ty bộc lộ tình trạng hệ thống thang, bảng lương hiện hành, về cơ bản, được hình thành dựa trên cơ sở thang bảng lương theo các chính sách do nhà nước qui định áp dụng tại doanh nghiệp nhà nước. Quy chế lương trả lương là sự hiệp thương giữa ban điều hành công ty và công đoàn,

đăng ký với Sở Lao động - thương binh và xã hội thành phố Cần Thơ. Quỹ lương được sử dụng vào việc chi lương tiêu chuẩn; khoảng thưởng thường xuyên, trợ cấp Tết Nguyên đán, tháng 13 thì chi nhánh được trích 15% từ quỹ lương của chi nhánh. Trong phương thức trả lương thì phần lương tiêu chuẩn chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập, xem trọng yếu tố thâm niên; hệ số trả lương cứng nhắc; mang tính bình quân, biên độ giữa các bậc lương hẹp...

Thu nhập của người lao động có cơ cấu không hợp lý vì thu nhập của họ có từ 85% - 90% là từ lương cơ bản, trong khi đó khoản thưởng, phúc lợi, phụ cấp thì chiếm tỷ lệ thấp. Trong hệ thống trả lương, từ năm 2005, công ty có qui định qui chế trả lương với hệ thống thang lương chức danh gồm 3 nhóm như sau:

- Nhóm I, có 7 bậc: như trong hệ thống doanh nghiệp nhà nước, gồm tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, chênh lệch hệ số 0,7; kế toán trưởng công ty, chênh lệch hệ số là 0,5. Ngoài ra, trong nhóm này còn có chuyên viên chính và nghệ nhân, chênh lệch hệ số là 0,6. Bậc thấp nhất đến cao nhất trong nhóm này bội số tiền lương là 2,5 lần.

- Nhóm II- Cán bộ quản lý cấp phòng, chi nhánh, chuyên viên, cán sự: có 7 bậc, chênh lệch hệ số giữa các bậc là 0,5. Bội số tiền lương giữa bậc thấp nhất và cao nhất trong nhóm này là 4 lần.

- Nhóm III- Nhân viên kỹ thuật: với 10 loại chức danh kỹ thuật, 7 bậc, sự chênh lệch hệ số giữa các bậc là 0,4. Bội số tiền lương của người cao nhất và thấp nhất trong nhóm này là 4 lần.

Khảo sát tình hình thu nhập của người lao động trong công ty: Năm 2006, ngay khi công ty cổ phần hóa do lao động tăng nhanh, chi phí lao động bị cắt giảm khi tái cơ cấu tổ chức nên thu nhập bình quân chungcủa người lao

động giảm 7,8 %. Đến năm 2008, sau khi việc tổ chức lại bộ máy được thựe hiện thì thu nhập của người lao động được cải thiện rõ rệt: Thu nhập bình quân mỗi lao động là 2,2 triệu đồng/tháng, tăng 20% so 2006. Trong đó thu nhập lao động gián tiếp bình quân là 4,8 triệu đồng/tháng và lao động trực tiếp là 1,6 triệu đồng/người. Năm 2008, mức thu nhập bình quân của người lao động tại công ty cao hơn mức thu nhập của lao động chung toàn ngành tại thành phố Cần Thơ là 14%.

2.3.2.3 Thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực

Sau khi cổ phần hóa, Hội đồng quản trị và tổng giám đốc công ty tập trung sắp xếp lại bộ máy, giải quyết số lao động không phù hợp, dôi dư sau khi tái cấu trúc bộ máy, rà soát lại chất lượng lao động, biểu hiện qua năng lực, trình độ đào tạo của toàn thể nhân viên.

Bước đầu công ty thực hiện chính sách đào tạo lại lực lượng lao động theo phương án cổ phần hóa đã được duyệt. Theo phương án đó thì kinh phí được cấp trên 200 triệu đồng cho chương trình đào tại lại cho 45 người về tin học, kiến thức về thị trường chứng khoán, về quản trị nhân sự, về quản trị chi phí và giá thành sản phẩm, quản lý nhà hàng khách sạn, quản lý hoạt động dịch vụ lữ hành, đào tạo hướng dẫn viên du lịch, kế toán viên, nâng cao kỹ thuật bếp và phục vụ bàn, nâng cao kiến thức giám sát thi công, thương mại điện tử. Ngoài ra, công ty cử người tham dự các chương trình ngắn hạn khác như giao tiếp du lịch, bảo vệ an ninh, tiết kiệm năng lương, làm đại lý lữ hành, chăm sóc khách hàng, kỹ năng tổ chức triển lãm… do các cơ quan chuyên ngành tổ chức.

Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Phương pháp đào tạo theo lối thụ động thầy dạy trò nghe, thiếu sự tương tác từ hai phía, học viên chưa quen học tập nhóm, chưa chủ động làm việc, phản biện, tâm lý rập

khuôn, ngại thay đổi, phía người dạy có những hạn chế như giáo trình theo phương pháp cũ, trực quan còn ít và chưa thực sự tạo sự chủ động học tập của học viên. Chương trình đào tạo chưa tập trung vào nhiệm vụ trọng yếu, chung chung cho mọi đối tượng, chưa nhằm đến học viên tiềm năng. Công ty chưa phối hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài thành phố như trường đại học, trung học chuyên nghiệp...để phối hợp đào tạo cũng như tạo nguồn lao động cho công ty.

Nhân lực phụ trách các cấp quản lý hiện tại có thể đảm đương nhiệm vụ thực hiện được chức năng quản trị, có tinh thần trách nhiệm và nhiều nỗ lực. Song về kỹ năng quản lý, về nghiệp vụ chuyên ngành kỹ thuật ( nhất là quản trị viên cấp thấp như trưởng bộ phận ở chi nhánh) còn nhiều bất cập. Việc đào tạo cho đội ngũ quản lý chưa theo kịp tốc độ phát triển các chi nhánh và các loại hình dịch vụ của công ty. Về lâu dài, để phát triển bền vững, công ty cần đội ngũ đạt chuẩn.

Một vài số liệu minh họa cho kết quả đào tạo tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ: Năm 2007 số người tham gia các khóa đào tạo là 48 người, chiếm 12,9% tổng lao động; tăng 77% so cùng kỳ. Đội ngũ quản trị viên được đào tạo tăng gấp 3 lần. Tổng chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo là 240 triệu, tăng 166% so năm trước. Mức đầu tư đào tạo bình quân đầu người tăng 50%, từ 3,3 triệu đồng mỗi người lên 5 triệu đồng.

2.3.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ là công ty hoạt động khá lâu trong lĩnh vực du lịch với đội ngũ nhân viên khá lớn. Hoạt động thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực của công ty có những mặt mạnh nổi bật sau:

Đội ngũ nhân viên phát triển với số lượng khá, và tương đối ổn định, cơ cấu lao động đáp ứng các hoạt động, dịch vụ chính của công ty.