Quan Điểm, Mục Tiêu Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Công Ty

Công tác tuyển dụng có chuyển biến theo hướng chọn người từ bên ngoài công ty. Lực lượng mới tuyển góp phần đáng kể các yếu tố năng động, tính mới.

Chính sách đãi ngộ từng bước chuyển biến theo hướng thị trường nhân lực. Bước đầu, hệ thống thang lương điều chỉnh hướng theo kết quả công việc và năng lực cá nhân.

Các khóa đào tạo có chọn lọc người học đủ tiêu chuẩn và thích hợp chương trình đào tạo. Sau khi đào tạo, đại bộ phận đã áp dụng vào công việc của mình, củng cố và phát triển các kỹ năng.

Bên cạnh các mặt mạnh nói trên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty có một số mặt nhược điểm sau:

Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực còn thiếu chủ động; công tác dự báo nguồn nhân lực chưa có phương pháp thích hợp.

Việc thực hiện nội dung chức năng thu hút và bố trí chưa thực sự xuất phát từ lợi ích của công ty và xã hội. Hệ thống bản phân tích công việc, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chưa theo các tiêu chuẩn, bài bản.

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa có tiêu chuẩn, khó có thể định lượng. Việc thực hiện chính sách đãi ngộ: trả lương, thăng thưởng mang tính bình quân chủ nghĩa, chú trọng thâm niên.

Công tác đào tạo chưa được qui hoạch theo phương hướng chiến lược tầm nhìn dài hạn của công ty; phương thức đào tạo thiếu linh hoạt. Thiếu chuẩn bị lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý và thiếu các cá nhân tác động để tạo ra sự thay đổi cho công ty.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 115 trang tài liệu này.

Các khuyết điểm và tồn tại trong hoạt động thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ xuất phát từ các nguyên nhân sau:

Quan điểm quản trị các cấp chưa có sự nhất quán về phương thức quản trị theo hướng kinh tế thị trường. Công tác định hướng chiến lược quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế, chưa tầm nhìn dài hạn, đang dừng ở mức giải quyết tình thế.

Hệ thống các hoạt động chuẩn bị để thực hiện các chức năng thu hút, bố trí chưa có chuẩn mực, chưa theo dòng công việc phát triển cùng với các hoạt động kinh doanh của công ty;

Nhận thức về giá trị lao động trong kinh tế thị trường chưa rõ ràng, tư duy về trả công mang tính bao cấp, việc trả lương, thưởng hướng về bình quân, phúc lợi và khoản phụ cấp của nhân viên có khuynh hướng mang tính trợ cấp xã hội

Nhận thức về vai trò của đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và các nhân tố thay đổi trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa thực sự được quán triệt trong các cấp quản lý.

Tóm lại, Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ là một công ty có bề dày trong lĩnh vực du lịch. Hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty góp phần đáng kể trong sự phát triển du lịch địa phương. Nguồn nhân lực của công ty khá lớn; từng bước có những chuyển biến theo sự phát triển của thị trường du lịch trong nước và thế giới. Đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá. Tuy nhiên, so với yêu cầu của kinh tế phát triển ngày nhanh và mạnh, sự xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp cùng ngành, trong khi đó thì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty gặp không ít thách thức gay gắt: cạnh tranh nhân

lực trong ngành du lịch ngay tại thị trường thành phố Cần Thơ; sự thay đổi cần thiết để công ty phát triển và nhất là trước yêu cầu nhân lực trong những năm sắp tới, tầm nhìn đến năm 2015,... đòi hỏi công ty có một nguồn nhân lực thật sự đủ cho nhiệm vụ phát triển bền vững trên cơ sở chuyên môn hóa và có khả năng thích nghi nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường.

Trước hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập và trước dự báo phát triển trong thời gian sắp tới, chương 3 góp phần giải quyết vấn đề quản trị nguồn nhân lực của công ty bằng cách đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực - hoạt động hoạch định và thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực- của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

3.1 QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

Từ cuối những năm 1970, cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới. Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta phát triển theo hướng thị trường, mở rộng kinh tế nhiều thành phần và gia nhập nền kinh tế thế giới. Mặc dù ở giai đoạn đầu của lộ trình gia nhập, song sự cạnh tranh trên thị trường thật sự gay go. Công nghiệp du lịch không còn đơn thuần là sự phối hợp của thiết bị kỹ thuật chuyên dùng của ngành và nhân lực phục vụ như truyền thống mà có sự hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ truyền thông thông tin. Sự biến đổi cơ cấu nghề nghiệp và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong ngành du lịch nên mọi doanh nghiệp đứng trước đòi hỏi sự tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực không là đơn thuần quản trị hành chính nhân viên mà đó là sự phối hợp của các chính sách có tầm quan trọng đặc biệt trong thực tiễn. Việc bố trí con người đúng việc, đúng lúc là công cụ quan trọng nhằm làm cho giá trị lao động của con người gắn liền với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Quan điểm chủ đạo hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực là con người không chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mà con người là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp; các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang không xem lao động là một loại chi phí đơn thuần, mà đó là “kinh phí đầu tư

vào nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh cao thông qua lực lượng lao động chất lượng và sẵn lòng với doanh nghiệp, tạo lợi nhuận cao hơn, hiệu quả doanh nghiệp và giá trị cổ đông tăng lên”.

Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu: nhân viên cần được phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu suất công việc cao hơn; các chính sách, chương trình hành động và quá trình thực tế về quản trị được thiết lập nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và phi vật chất của nhân viên, đem lại sự hài lòng cho họ gồm môi trường làm việc, không khí lao động, điều kiện môi sinh, trang bị... Từ đó, nhà quản trị có thể kích thích nhân viên đóng góp ở mức cao nhất các tri thức và kỹ năng của họ vào công việc.

Trên quan điểm quản trị nguồn nhân lực đó, giải pháp hoàn thiện hoạt

động nguồn nhân lực của công ty nhắm đến các mục tiêu tổng quát sau:

Hình thành nguồn nhân lực đủ về số lượng đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn công việc và lộ trình phát triển hoạt động của công ty, có tri thức chuyên môn, các kỹ năng chuyên ngành và tổng hợp cao, hợp lý về cơ cấu nghiệp vụ, để đủ sức đáp ứng ngày càng tốt hơn cho chiến lược phát triển công ty trong dài hạn, và

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên sự hài lòng, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi họ làm việc,... để họ có thể trung thành tận tâm với doanh nghiệp và phát huy tối đa năng lực cá nhân.

Các mục tiêu tổng quát định hướng lâu dài được cụ thể hóa bằng các mục tiêu trong ngắn hạn để có thể thiết lập các chương trình hành động cụ thể:

Trước hết, đối với hoạt động hoạch định nhân sự: Đến 2015, đủ số lượng và cơ cấu lao động đạt các chỉ tiêu sau: lao động trực tiếp chiếm 91%

tổng lao động; lao động đạt trình độ chuyên môn, nghiệp vụ từ sơ cấp trở lên chiếm 51% tổng lao động, trong đó có 21% đạt trình độ đại học, cao đẳng; lao động đạt trình độ ngoại ngữ đạt mức giao tiếp trở lên chiếm 52%, trong đó đạt trình độ ngoại ngữ chứng chỉ A trở lên là 21%.

Hoàn thiện công tác thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực với việc xây dựng bản phân tích công việc, mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho 90% chức danh, công việc trong công ty.

Xây dựng hệ thống trả lương và thưởng, đánh giá thực hiện công việc theo hướng kích thích nhân viên và hướng về thị trường nhân lực có tính cạnh tranh và thị trường du lịch đòi hỏi phục vụ ngày càng cao và phức tạp.

Và, các chương trình phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhắm đến mục tiêu trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn công việc và phat triển hoạt động kinh doanh; chuẩn bị lực lượng kế nhiệm ở các vị trí quản lý, đồng thời tạo ra lực lượng thúc đẩy sự thay đổi trong công ty.

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

Về phương diện quá trình, cơ sở lý luận cho thấy hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở để tiến hành thực hiện các chức năng nội dung quản trị nguồn nhân lực. Qua phân tích, hiện trạng quản trị nguồn nhân lực cần có những giải pháp để thu hẹp sự bất cập, khắc phục nhược điểm, thích ứng với tình hình thị trường và tiến tới hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp, khoa học, tiên tiến.

Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ có 2 gói giải pháp :

lực.

Gói thứ nhất: Hoàn thiện hoạt động hoạch định quản trị nguồn nhân

Gói thứ hai: Hoàn thiện công tác thực hiện nội dung quá trình của

quản trị nguồn nhân lực là thực hiện ba chức năng thu hút, chức năng duy trì và chức năng phát triển nguồn nhân lực.

3.2.1 Hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo cho tổ chức có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ (5). Họach định thực hiện hai nhiệm vụ: Tiên liệu, dự báo những thay đổi, biến thiên về số lượng nhân lực và dự báo chất lượng của lực lượng lao động trong dài hạn.

Bản chất hoạt động ngành du lịch là dịch vụ, mang tính thời vụ cao, tùy thuộc vào cầu du lịch do đó dự báo để phục vụ cho hoạt động hoạch định kinh doanh và kéo theo là dự báo nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh đó không phải dễ dàng.

Sử dụng phương pháp dự báo để hoạch định nguồn nhân lực. Việc dự báo phần nhiều dựa vào phương pháp chuyên gia: thông qua ý kiến của các chuyên gia trong công ty như Hội đồng kế hoạch và phát triển công ty gồm thành viên ban tổng giám đốc, các trưởng phòng chức năng và một số chuyên gia được mời. Theo ý kiến của Hội đồng kế hoạch và phát triển công ty: xác định xu hướng kinh doanh của công ty trong thời gian 5 năm, trước mắt là tiếp tục chuyển dịch sang lĩnh vực du lịch, thu hẹp hoạt động xuất nhập khẩu; đưa các công trình đầu tư đang dở dang vào kinh doanh. Định huớng hoạt động kinh doanh là cơ sở đề ra các dự báo về nguồn nhân lực trong tương lai,

5 Shimon L. Dolan & Randall S. Schuler (1994), Human Resource Management, Ontario: Nelson Canada, p. 90

cùng với sự am hiểu, kinh nghiệm điều hành kinh doanh, kiến thức, cùng linh cảm nghề nghiệp, trực giác, sự phán đoán của nhà quản lý, lãnh đạo ... mà bấy lâu nay điều đó giúp họ trong quá trình điều hành công ty... để dự báo thông qua một số kịch bản có thể xảy ra nào đó. Trong các kịch bản giả định đó, có kịch bản khả thi nhất.

Bên cạnh đó, sử dụng phương pháp giải thích căn cứ vào số liệu trong quá khứ; các chuẩn mục về tiêu chuẩn ngành như mức suất đầu tư mỗi phòng, năng suất lao động bình quân, tỷ suất lương theo GOP,...

Trước hiện trạng như đã phân tích, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của công ty trong những năm trước mắt tập trung xem xét ba xu hướng sau:

Chuyển dịch hoạt động sản xuất kinh doanh từ mạnh về thương mại chuyển sang tập trung hoạt động dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn; yêu cầu nâng cao trình độ đội ngũ chung cho toàn công ty về trình độ quản lý, nghiệp vụ và ngoại ngữ theo bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS do Tổng cục Du lịch Việt Nam, thuộc Bộ Văn hóa - Thể thao và Du lịch ban hành và khuyến nghị áp dụng;

Các công trình đang dở dang sẽ hoàn thành gồm 1 nhà hàng cao cấp 500 chỗ ngồi và nhà hàng tiệc cưới 2.000 chỗ khánh thành và đưa vào khai thác từ đầu năm 2009, đến năm 2015 hoàn tất hai giai đoạn đưa thêm 100 phòng khách sạn vườn cấp hạng 3 sao vào hoạt động;

Cơ sở mới đầu tư xây dựng và đưa vào sử dụng tác động đến tiêu chuẩn phục vụ và xu hướng chất lượng phục vụ trong công ty, đặc biệt là tiêu chuẩn nhân viên tại các chi nhánh mới hình thành. Năng suất lao động tăng theo cấp hạng của các cơ sở dịch vụ mới mà khách hàng tiềm năng của nó là khách hàng có mức chi tiêu bình quân khá cao.