Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực:

biên bản ghi nhận lại câu trả lời của từng ứng viên trong cuộc phỏng vấn đó. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn sau đó công ty mới tiến hành cho thử việc.

- Tùy theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý và trong thời gian thử việc phải có những chương trình đào tạo hội nhập để nhân viên mới làm quen với quy trình, cách thức làm việc cũng như văn hóa của Tổng Công ty. Sau khi giai đoạn thử việc kết thúc, nhân viên phải làm một bản báo cáo qua trình thử việc tại Tổng Công ty để Giám đốc các phòng ban có liên quan hoặc cấp báo cáo trực tiếp của người được tuyển dụng nhận xét đánh giá để làm căn cứ kí hợp đồng chính thức.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Tổng công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sực có trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong công ty.

3.2.4 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

3.2.4.1 Hình thành đội ngũ chuyên trách về hoạt động đào tạo.

Trong thời gian qua, tuy Tổng Công ty đã chú trọng vào chất lượng cán bộ nhân viên, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhưng thực tế kết quả lại chưa được như mong muốn và chất lượng đào tạo cũng không cao. Các chương trình đào tạo chủ yếu dành cho cán bộ lãnh đạo và cán bộ thuộc nguồn cơ cấu, các chương trình dành cho nhân viên còn hạn chế và mang tính tự phát của các phòng ban.

Vì vậy Tổng công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự hiệu quả, Tổng Công ty nên thành lập một hội đồng chuyên trách về đào tạo từ các đơn vị thành viên cho đến Tổng Công ty.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

Để thành lập hội đồng phải thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Hội đồng đào tạo do Tổng giám đốc quyết định thành lập với chức năng thực hiện quy trình đào tạo theo quy định của Tổng Công ty, áp dụng với tình hình thực tế của từng giai đoạn của Tổng Công ty, xây dựng triển khai kế hoạch đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn.

Các thành viên của hội đồng có thể là:

 Tổng giám đốc Tổng Công ty: Chủ tịch hội đồng.

 Chủ tịch công đoàn: Chủ tịch hội đồng.

 Phó Tổng giám đốc Tổng Công ty: ủy viên hội đồng.

 Giám đốc nhân sự: thường trực hội đồng.

 Các ủy viên khác: các cán bộ có trình độ chuyên môn sâu về quản lý nhà hàng, khách sạn.

Bước 2: Các thành viên trong hội đồng phải phân công công việc rõ ràng, phòng nhân sự chịu trách nhiệm chính hoạt động đào tạo của Tổng Công ty, xây dựng kế hoạch chương trình thời gian địa điểm đào tạo… gửi thông báo về các đơn vị thành viên, và tổng hợp nhu cầu đào tạo của các đơn vị lại gửi lên trình hội đồng đào tạo để thông qua kế hoạch đào tạo.

Bước 3: Các thành viên trong hội đồng phải tiến hành lựa chọn kỹ càng và có trách nhiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Tổng Công ty.

Bước 4: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo. Đây là bước vô cùng quan trọng khởi đầu cho hoạt động đào tạo vì vậy cần phải tiến hành kỹ càng tránh trùng hợp đào tạo không đúng đối tượng sẽ gây lãng phí tài chính và nguồn lực và mất thời gian của học viên.

Muốn xác định nhu cầu đúng cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Mục tiêu kinh doanh của Tổng Công ty: Chú trọng cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Tông Công ty trong kinh doanh. Qua việc phân tích nhiệm vụ

kinh doanh của Tổng Công ty sẽ xác định được số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý mà Tổng Công ty cần phải đạt được. Xuất phát từ yêu cầu đó phòng nhân sự xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao trong thời gian tới và trong kế hoạch phát triển của Tổng Công ty đến năm 2020. Muốn làm được việc trên phòng nhân sự phải lập được bảng cân đối nhân lực một cách chi tiết, rõ ràng. Qua đó có những phân tích đúng đắn về số lượng cần đào tạo, tuyển dụng cần có những kỹ năng cần thiết nào để thích hợp với công việc. Phòng Nhân sự phải thực hiện công tác đánh giá lại về chất lượng của đội ngũ lao động tại Tổng Công ty sau đó thống kê trình độ hiện có của nhân viên tại thời điểm hiện tại.

Tiến hành phân tích công việc chi tiết, khoa học: thông qua so sánh chức năng nhiệm vụ của các nhân viên trong Tổng Công ty cần có để thực hiện công việc với khả năng làm việc hiện tại của họ để biết nhân viên đang thiếu những kỹ năng gì và cần đào tạo về lĩnh vực chuyên môn nào.

Cần phải chọn đối tượng đào tạo chính xác: đào tạo không đúng đối tượng dẫn đến hao phí nguồn lực cho việc đào tạo và gây mất thời gian cho nhân viên vì vậy khâu tuyển chọn đào tạo phải xem xét cẩn thận. Phòng nhân sự phải lập một phiếu xác định nhu cầu cần đào tạo của từng nhiên viên và tổng hợp lại và đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp. Ngoài ra Tổng Công ty còn chú trọng ở những điểm sau:

 Nhân viên được tuyển chọn đào tạo phải phù hợp với tuổi tác, phẩm chất đạo đức, trình độ và giới tính công việc được đào tạo.

 Phù hợp với tình hình thực tế của Tổng Công ty.

 Đào tạo phải theo nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, phù hợp với yêu cầu của họ.

3.2.4.2 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo.

Sử dụng nhiều phương pháp đào tạo

Việc này giúp cho các học viên tiếp thu nhanh hơn và hoàn thành khóa học với chất lượng cao hơn. Hiện nhiều công ty áp dụng nhiều hình thức đào tạo mới hơn có sự trợ giúp của khoa học công nghệ thông tin. Cụ thể:

- Tăng cường đào tạo theo hội nghị trong công ty với quy mô nhỏ khoảng 15 đến 20 người. Mời các giảng viên đầu ngành về hướng dẫn thảo luận theo nhóm để trau dồi kiến thức và kinh nghiệm.

- Đào tạo ngoài công ty: Công ty cử các cán bộ nhân viên đi học tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khóa huấn luyện và hội thảo ở các trường, các viện khác, hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lý. Mặt khác, công ty cử cán bộ quản lý đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia.

- Tích cực tổ chức lớp dành riêng cho Tổng Công ty học tập ở nước ngoài.Việc này có thể học hỏi được công nghệ quản lý đang sử dụng và công nghệ tiên tiến họ đang áp dụng. Ngoài ra chúng ta có thể học tập được cách quản lý cũng như tổ chức bộ máy của Tổng Công ty mình.

- Đào tạo tại chỗ: Công ty mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp... nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyện với cán bộ nhân viên, sử dụng phương pháp đào tạo huấn luyện kèm cặp ngay trong công việc để tạo ra nguồn cán bộ kế cận.

- Nân cao trình độ tin học và ngoại ngữ cho toàn bộ nhân viên, đặc biệt là cán bộ quản lý.

Sử dụng có hiệu quả nhất nguồn kinh phí đào tạo

Sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo là điều kiện để hoạt động đào tạo được diễn ra thông suốt và có hiệu quả.Nó ảnh hưởng trực tiệp đến chất lượng đào tạo mà học viên nhận được. Để quản lý được nguồn kinh phí đào tạo Tổng công ty cần có những biện pháp sau:

- Hội đồng đào tạo phải xây dựng một nhóm từ 2 đến 3 cán bộ có uy tính để quản lý nguồn kinh phí này và giám đốc nhân sự chịu trách nhiệm trước hội đồng.

- Nguồn kinh phí đào tạo phải được huy động từ Tổng Công ty và các đơn vị thành viên đóng góp.

- Chi phí cho các khóa đào tạo phải được căn cứ vào mục tiệu lâu dài và lên kế hoạch để tính chính xác chi phí cụ thể cho từng năm và trong từng giai đoạn.

Nâng cao chương trình đánh giá đào tạo.

Hầu hết công việc đánh giá của học viên sau mỗi khóa đào tạo được các công ty thực hiện chưa chi tiết. Hầu như chỉ đánh giá chung chung chưa có đánh giá đúng năng lực của từng học viên sau khi được đào tạo và trở về đơn vị làm việc. Tuy nhiên để có thể biết được kết quả toàn diện của học viên thì Tổng Công ty phải bỏ ra một khoảng chi phí lớn cho việc khảo sát lại hiệu quả công việc của học viên sau khi được đào tạo.Vì vậy có thể đánh giá được đúng và thích hợp nhất, Tổng Công ty nên thường xuyên tổ chức các đoàn kiểm tra theo dõi tiến độ thực hiện đào tạo. Các kết quả của hoạt động đào tạo phải được cập nhật và theo dõi ở phòng nhân sự. Nếu là cán bộ theo học ở nước ngoài phải gửi bảng kết quả học tập và tài liệu trong mỗi kỳ học cho Tổng Công ty để tổng kết kết quả sau mỗi kỳ học. Bằng các biện pháp theo dõi chặt chẽ và liên tục trong quá trình học tập của học viên, Tổng Công ty có thể đánh giá chính xác mà hiệu quả của hoạt động đào tạo mang lại.

Đánh giá kết quả sau đào tạo

Tùy theo đặc điểm riêng của từng chương trình đào tạo cũng như những yêu cầu riêng của Tổng Công ty, sau khi hoàn thành khóa đào tạo thì cần phải tiến hành đánh giá kết quả sau đào tạo thông qua một số phương pháp sau:

- Thực hiện bài kiểm tra trực tiếp trên lớp vào cuối khóa.

- Phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp từng học viên hay nhóm học viên sau đào tạo.

- Đánh giá thông qua việc thực hiện đề tài, kế hoạch ứng dụng kiến thức đã học vào công việc.

3.2.4.3 Nâng cao chất lượng đào tạo.

Trước tiên Tổng Công ty nên chọn những nhà đào tạo có chuyên môn tốt và am hiểu nhiều về lĩnh vực cần đào tạo và chương trình giảng dạy phải thực tế với công việc của học viên, để học viên học hỏi được kinh nghiệm nhiều hơn và làm cho học viên rất thích thú với khóa học.

Phải chọn những đơn vị có lãnh đạo có nhu cầu cho nhân viên của mình tham gia các khóa học tập để nâng cao trình độ chuyên môn tốt hơn, sau khi hoàn thành khóa đào tạo,trở về làm việc cho đơn vị của mình đạt hiệu trong sản xuất kinh doanh ngày càng cao hơn, và khi lãnh đạo đồng ý cho nhân viên của mình tham gia các khóa đào tạo thì sẽ sắp xếp thời gian cho nhân viên của mình được dễ dàng và thuận lợi hơn khi tham gia khóa học sẽ đạt hiệu quả cao hơn.

Phải chọn những nhân viên có nhu cầu muốn tham gia vào khóa học và những nhân viên phải có trình độ nắm bắc được chương trình giảng dạy của khóa đào tạo, khi tham gia khóa đào tạo thì họ sẽ nghiêm túc học tập, và tuân thủ tốt nội quy của khóa học, thì khóa học của chúng ta mới đạt được hiệu cao.

Khi Tổng Công ty thực hiện các khóa đào tạo theo quy trình, nên chọn những khóa đào tạo nào có chất lượng và ít tốn chi phí nhất, các nhân viên khi tham gia các khóa đào tạo cảm thấy học được nhiều những kiến thức thực tế để áp dụng cho công việc của họ tại đơn vị.

3.2.5 Giải pháp về động viên khuyến khích

Một trong những vấn đề mà Tổng Công ty đang gặp phải là động lực làm việc của nhân viên không cao, do có suy nghĩ làm việc trong công ty nhà nước sẽ không phải lo lắng việc bị sa thải hay cơ hội thăng tiến chỉ dành cho “con ông cháu cha” nên cán bộ nhân viên làm việc không nhiệt tình và cống hiến hết sức mình. Hiện

nay tình trạng làm việc không hết sức và tâm lí chán nản không muốn phấn đấu trong công việc đang là vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết.

Vì vậy công tác động viên khuyến khích cần phải được cải thiện nhằm kích thích cán bộ nhân viên làm việc nhiệt tình và hăng say hơn và khắc phục được những nhược điểm về việc khen thưởng, đề bạt và bổ nhiệm tại Tổng Công ty. Nhằm nâng cao chất lượng của việc động viên khuyến khích, cần phải triển khai một số việc cụ thể sau:

- Trước tiên phải xây dựng một môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Phong cách làm việc giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên gần gũi, cởi mở tránh gây áp lực không cần thiết cho nhân viên, lời nói và cử chỉ cần tránh phong cách quan liêu. Lãnh đạo cần quan tâm đốc thúc nhân viên làm việc, khuyến khích báo cáo định kì tiến độ làm việc để dễ dàng hỗ trợ thay vì phê bình kiểm điểm.

- Việc đề đạt cán bộ phải được xem xét cẩn thận, tỉ mỉ tránh bổ nhiệm theo quen biết và tư tưởng cá nhân, phiến diện. Nên kết hợp việc kiểm tra đánh giá năng lực để làm cơ sở nền tảng đề đạt bổ nhiệm hợp lý. Mọi việc nên được tiến hành một cách công khai và minh bạch tránh tối đa việc gây dư luận không tốt trong nội bộ đơn vị, làm mất sự tin tưởng và mất đoàn kết.

- Công tác đào tạo phải dựa vào cơ sở quy hoạch đã được phê duyệt nhằm phân công bố trí người theo đúng kế hoạch đã được đề ra. Tuy nhiên cũng nên áp dụng quá cứng nhắc, nên có cơ chế mở đối với việc đào tạo và nâng cao trình độ với một số trường hợp cán bộ nhân viên không phải thuộc dạng quy hoạch lãnh đạo nhưng có tiềm năng và tố chất tốt để phát triển.

- Khi đánh giá công việc phải gắn với trách nhiệm của các chức danh lãnh đạo, khi xảy ra lỗi thì lãnh đạo phải chịu trách nhiệm cao hơn so với nhân viên bình thường. Từ đó khi xét thưởng thi đua cuối năm dựa vào kết quả đánh giá sẽ có kết quả chính xác những lãnh đạo hoàn thành tốt nhiệm vụ với tỉ lệ hợp lý.

- Công tác động viên khen thưởng nhân viên thường rất nhạy cảm vì có thể gây tác động tốt và xấu đến nhận thức, tâm lý của người lao động. Vì vậy hành động và ứng xử của lãnh đạo khi nhận xét, đánh giá và lựa chọn khen thưởng cho nhân viên cần phải khéo léo và tinh tế.

Nên sử dụng KPIs trong hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi:

- Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể. Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn.

- Mục tiêu khi xây dựng KPIs là phải đảm bảo được tiêu chí SMART

- Quy trình xây dựng KPIs gồm 6 bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định người, bộ phận xây dựng KPIs. Thường thì mỗi phòng, ban sẽ tự xây dựng KPIs cho riêng mình và các trưởng phòng, ban sẽ là người chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống KPIs. Cần có một bộ phận chức năng thẩm định và đánh giá lại các chỉ tiêu KPIs sau khi được xây dựng.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng). Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh. Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.