Kết Quả Khảo Sát Về Thông Tin Giao Tiếp Trong Công Ty

lương xứng đáng với trách nhiệm và công sức họ bỏ ra. Bên cạnh đó có đến 34% tổng số lao động đánh giá việc trả lương và thưởng của Tổng Công ty chưa có sự công bằng.

2.3.9.2 Thông tin giao tiếp và môi trường làm việc:

Quy chế làm việc và phối hợp giữa các bộ phận trong Tổng Công ty ban hành từ năm 2009 đến nay đã cũ và không còn phù hợp. Các Phòng Ban cũng đã có ý kiến đến Ban Tổng Giám đốc về việc ban hành một quy chế mới nhưng cho đến nay vẫn chưa thể thống nhất thực hiện. Thay vì ban hành một quy chế chung thì dựa vào các thông tư, nghị định mới ban hành, Tổng Công ty ban hành các quy chế nhỏ lẻ như: Quy chế về quản lý nợ, Quy chế về đầu tư, Quy chế về quản lý tài chính, Quy chế tuyển dụng…..với các nội dung có phần trùng lắp với nhau. Chính việc ban hành các quy chế nhỏ lẻ như vậy đang gây rất nhiều khó khăn trong việc thực hiện và phối hợp làm việc giữa các bộ phận. Thay vì cùng nhau hợp tác để hoàn thành mục đích, thì các phòng ban đều cho rằng mình làm đúng quy trình và quay sang chỉ trích, đổ trách nhiệm cho các phòng ban khác.

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát về thông tin giao tiếp trong công ty

Câu hỏi

Giá trị trung bình	Độ lệch chuẩn	Giá trị nhỏ nhất	Giá trị lớn nhất
D1 Tôi có đầy đủ thông tin đúng và cần thiết để hoàn thành tốt công việc	3,47	0,68	2	5
D2 Cấp trên của tôi luôn thông báo cho tôi về những thay đổi trong công ty	3,50	0,6	2	4
D3 Cấp trên của tôi tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh hưởng đến công việc của họ	3,16	0,90	1	5
D4 Quy trình làm việc trong công ty rõ ràng	3,08	0,74	2	5
D5 Nhân viên có thể thoải mái phát biểu trong các buổi họp	2,97	0,74	2	4

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

Kết quả khảo sát ở câu 1 và 2 đa số công nhân viên được hỏi đều trả lời đồng ý ở mức độ 4 cho thấy khi giao việc nhân viên sẽ được cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết. Điều này phản ánh việc chia sẽ thông tin ở Tổng Công ty rất hạn chế, chỉ những người cần thiết cho công việc mới được cung cấp đầy đủ thông tin liên quan.

Khi được hỏi về quy trình làm việc thì đa số nhân viên còn rất lưỡng lự và kết quả khảo sát trung bình chỉ là 3,08. Chính vì quy chế làm việc chưa rõ ràng dẫn đến các phòng ban dễ bị chồng chéo công việc và đôi lúc dẫn đến lạm quyền khi một phòng ban được sự ưu ái hay tín nhiệm của ban Tổng Giám đốc.

Bảng 2.16 Kết quả khảo sát về môi trường và không khí làm việc

Câu hỏi

Giá trị trung bình	Độ lệch chuẩn	Giá trị nhỏ nhất	Giá trị lớn nhất
E1 Nhân viên trong công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ	2,74	0,71	2	4
E2 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc	3,05	0,65	2	4
E3 Mọi người hợp tác thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất	3,05	0,79	2	5
E4 Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã với nhân viên	3,79	0,69	2	5
E5 Môi trường làm việc rất an toàn và đầy đủ tiện nghi	3,32	0,69	2	5
E6 Nhìn chung, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt	2,95	0,83	1	4
E7 Nhân viên được làm việc linh hoạt và tự do sáng tạo	3,00	0,73	2	4

Khi được khảo sát thì có đến 42% người lao động cho rằng việc chấp hành nội quy lao động và tác phong làm việc ở Tổng Công ty chưa được nghiêm chỉnh. Người lao động không chấp hành đúng giờ giấc làm việc, còn một số trường hợp đi trễ về sớm, la cà ở các quán cà phê. Mặc dù đã bị Ban Tổng nhắc nhở nhiều lần trong các cuộc họp hàng tuần cũng như gắn camera quan sát ngay cổng ra vào nhưng tình trạng trên vẫn chưa giảm. Có đến 58% người lao động nhận xét môi trường làm việc tại Tổng Công ty rất an toàn và đầy đủ tiện nghi và 63% thống nhất ý kiến lãnh đạo có tác phong lịch sự hòa nhã với nhân viên.

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV

2.4.1 Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Mức độ quan trọng

Cao

TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN

-Mức độ quan trọng cao

- Mức độ thực hiện thấp

Bao gồm các yếu tố về Lương; Phân tích công việc và Quy trình làm việc

TIẾP TỤC DUY TRÌ

-Mức độ quan trọng cao

- Mức độ thực hiện cao

Bao gồm các yếu tố về Thưởng và Phúc lợi

HẠN CHẾ PHÁT TRIỂN

-Mức độ quan trọng thấp

- Mức độ thực hiện thấp Không có

GIẢM SỰ ĐẦU TƯ

-Mức độ quan trọng thấp

- Mức độ thực hiện cao Không có

Thấp

Thấp Mức độ thực hiện Cao

Hình 2.2 Sơ đồ thể hiện mức độ quan trọng và mức độ thực hiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Để đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, tác giả đã tổng hợp kết quả thu thập được từ số liệu thu thập thông qua kết quả khảo sát cán bộ công nhân viên kết hợp với việc thảo luận các chuyên gia có kinh nghiệm làm việc lâu năm và có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, và rút ra đươc những vấn đề sau:

Những vấn đề cần tập trung xử lý: đây là những công tác được các chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng cao và thực trạng việc thực hiện các công tác này không đáp ứng được yêu cầu của người lao động bao gồm:

Thứ 1: Công tác trả công lao động khi vấn đề về tiền lương đang gây ra rất nhiều sự bất mãn của nhân viên. Không thể để nhân viên tiếp tục chịu thiệt thòi khi chỉ nhận 60% lương nếu không giải quyết thấu đáo vấn đề này sẽ dẫn đến nhiều lao động giỏi có tay nghề sẽ ra đi.

Thứ 2: Công tác Phân tích công việc khi chưa có bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc mặc dù đã được nhắc nhở rất nhiều.

Thứ 3: Công tác phối hợp làm việc giữa các phòng ban chưa hiệu quả khi chưa có quy trình làm việc phối hợp giữa các phòng ban.

Những vấn đề cần tiếp tục duy trì: Công tác trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên được các chuyên gia đánh giá mức độ quan trọng cao và thực trạng việc thực hiện các công tác này đáp ứng được yêu cầu của người lao động. Đây là vấn đề nên tiếp tục duy trìn và phát huy.

Những vấn đề cần hạn chế phát triển và giảm sự đầu tư: Không xuất hiện ở Tổng Công ty.

2.4.2 Ưu điểm

Công tác lập kế hoạch nhân sự: Có sự quan tâm của ban lãnh đạo.

Công tác tuyển dụng: Nguồn nhân lực của Tổng Công ty có kinh nghiệm và thâm niên công tác lâu năm.

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: rất được các cấp ủng hộ và tạo điều kiện. Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chiến lược

mục tiêu rõ ràng. Một số chương trình đào tạo của Thành Uỷ Thành phố như: K300, lớp quản lý 3+… đều ưu ái cho Tổng Công ty một số suất đi học. Cán bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển có kinh nghiệm lâu năm, bộ phận phục trách đào tạo có trình độ chuyên môn.

Công tác lương thưởng, phúc lợi: Chính sách về trả lương lao động luôn thực hiện đúng theo luật, luôn trả lương đúng hạn và không có tình trạng nợ lương lao động. Chính sách khen thưởng theo các ngày lễ Quốc gia.Các chương trình phúc lợi rất đa dạng và có quy chế rõ ràng.

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc: hàng năm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Tổng Công ty được thực hiện rất nghiêm túc.

Bố trí lao động, thuyên chuyển và đề bạt: Nhân viên đang được bố trí đúng với trình độ chuyên môn và nghiệp vụ. Cán bộ nhân viên hiếm khi phải làm việc ngoài giờ. Việc thuyên chuyển và đề bạt có quy trình cụ thể.

Thông tin giao tiếp và môi trường làm việc: Môi trường làm việc thoải mái, thông tin trong công ty được quản lí chặt chẽ và có khoa học. Lãnh đạo có thái độ hòa nhã và thân thiện với cán bộ nhân viên. Các thông tin về chính sách, thủ tục liên quan đến công việc luôn được cập nhật và phổ biến rộng rãi cho cán bộ lao động.

Việc thực hiện đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lich Sài Gòn TNHH MTV hàng năm vẫn được thực hiện một cách khá nghiêm túc thông qua các cuộc họp, hội nghị lấy ý kiến trực tiếp từ người lao động, từ thư góp ý và từ công tác Đảng, Đoàn thể tại công ty.

2.4.3 Hạn chế

Công tác lập kế hoạch nhân sự: Chưa có quy trình cụ thể. Công tác lập kế hoạch nhân sự chưa gắn với chiến lược cụ thể của Tổng Công ty. Chưa thu hút được sự quan tâm của cán bộ nhân viên, hầu hết cán bộ nhân viên đều thờ ơ với việc Tổng Công ty có lập kế hoạch nhân sự cho những năm sắp tới hay không. Việc lập kế hoạch nhân sự không phải do phòng nhân sự lập mà để cho Văn phòng Đảng ủy toàn quyền quyết định.

Công tác tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng tại Tổng Công ty tương đối đơn giản theo cách truyền thống, chưa thật sự chú trọng đến việc lựa chọn đúng người có năng lực, chủ yếu là tuyển người theo chỉ tiêu thực hiện nhiệm vụ. Chưa có tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể, rõ ràng. Nguồn tuyển dụng chủ yếu là nguồn nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài chủ yếu giới thiệu từ người thân, bạn bè, đồng nghiệp, chưa khai thác các nguồn tuyển dụng bên ngoài để thu hút các nhân tố mới, năng động cho Tổng Công ty.

Công tác đào tạo: mặc dù được Tổng Công ty chú ý nhưng kinh phí cho đào tạo còn hạn chế và đối tượng đào tạo chưa thật sự công bằng. Trình độ anh văn của một số quản lý các cấp chưa đạt yêu cầu, nên ngại giao tiếp với khách nước ngoài. Chưa có chính sách đào tạo xuyên suốt trong toàn Tổng công ty. Chưa có chương trình đào tạo hội nhập cho nhân viên mới. Sau mỗi chương trình đào tạo chưa tiến hành điều tra xem sự thỏa mãn của người lao động đối với chương trình đào tạo về nội dung, phương pháp, cở sở đào tạo… Chủ yếu dựa vào kết quả bài thi để đánh giá chất lượng đào tạo. Chưa thường xuyên lập các phiếu khảo sát lấy ý kiến của người lao động về những chương trình đào tạo hay các nghiệp vụ mà người lao động muốn tham gia. Công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được quan tâm thích đáng, phương pháp đánh giá tương đối đơn giản và mang tính truyền thống.

Công tác lương thưởng, phúc lợi: Lương bình quân tương đối thấp so với mặt bằng chung, mức lương chưa thật sự cạnh tranh và xứng tầm đối với thương hiệu Saigontourist. Chính sách khen thường và tăng lương bị đánh giá là chưa công bằng và mang tính chủ quan.

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc: Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên chưa sâu sắc, không mang tính khách quan dân chủ mà còn đặt nặng tính hình thức và mang tính chủ quan. Việc đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty còn hạn chế về phương pháp đánh giá chưa khoa học, chỉ thực hiện theo cách truyền thống thông qua các cuộc họp, hội nghị người lao động để lấy ý kiến

Bố trí lao động, thuyên chuyển và đề bạt: Chưa có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể khiến cho việc bố trí nhân sự gặp nhiều khó khăn. Cơ hội thăng tiến cho nhân viên bình thường không cao, chủ yếu đề bạt nhân sự dựa trên quen biết và thân thế mà không cần xem xét năng lực.

Thông tin giao tiếp và môi trường làm việc: Nhân viên không được tự do thoải mái phát biểu ý kiến trong các cuộc họp. Mặc dù đã có ban hành quy chế làm việc nhưng việc tuân thủ giờ giấc làm việc và thái độ làm việc chưa cao phụ thuộc rất nhiều vào mức độ tự giác của nhân viên. Việc hợp tác giữa các phòng ban không cao, hầu hết là đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau.

2.4.4 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn

Qua phân tích thực trạng, có thể thấy những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực do những nguyên nhân cơ bản sau:

Một là nhận thức về vai trò, tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực của một số cán bộ lãnh đạo còn hạn chế, họ vẫn chưa thất được sự cần thiết phải có một hệ thống quản trị nguồn nhân lực đầy đủ và toàn diện. Cán bộ phụ trách về nguồn nhân lực hầu như chưa đào tạo bài bản về khoa học quản trị và chưa biết cách áp dụng các phần mềm quản trị nguồn nhân sự nên chủ yếu giải quyết các vấn đề theo thói quen và kinh nghiệm, theo tính chất sự vụ. Việc đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế, đơn giản và không theo phương pháp khoa học, chỉ thực hiện theo phương pháp truyền thống. Chưa thực hiện đánh giá với từng nội dung quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, công tác tuyển dụng, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chưa có công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Hai là trong công tác trong công tác thu hút nguồn nhân lực còn chưa xây dựng được quy trình tuyển dụng bài bản và khoa học, dẫn đến việc gửi gắm con, em cán bộ vẫn còn xảy ra và gây ra tình trạng bất mãn trong công việc cũng như khó khăn trong công tác sắp xếp và bố trí công việc.

Ba là chưa đầu tư đúng mức cho công tác phân tích công việc, tổ chức và mô tả công việc một cách rõ ràng. Điều này làm cho nhân viên không hiểu được trách nhiệm và vai trò của mình trong bộ máy tổ chức cũng như gây khó khăn trong việc hội nhập của nhân viên mới.

Bốn là chưa thật sự quan tâm đúng mức đến công tác đào và phát triển nguồn nhân lực. Chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn nên quy mô và chất lượng đào tạo còn hạn chế. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn chưa công bằng, không quan tâm đến các nhân viên tiềm năng mà chỉ chú trọng vào nguồn cán bộ quy hoạch dẫn đến lỗ hổng trong việc tiềm kiếm đội ngũ kế thừa.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV, chương này cũng đã đánh giá và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty. Đồng thời dựa vào kết quả khảo sát cán bộ nhân viên cùng với việc phỏng vấn một số cán bộ chuyên gia, tác giả đã xác định được những tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại đó.

Chương tiếp theo sẽ dựa vào định hướng và mục tiêu chung của Tổng Công ty kết hợp với những hạn chế và tồn tại đã nêu ra ở chương 2 để đưa ra được những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Tổng Công ty.

Những giải pháp này sẽ hoàn thiện và khắc phục được những hạn chế còn đang xảy ra của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty.