Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nguốn Nhân Lực Tại Tổng

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỐN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH SÀI GÒN.

3.1 Phương hướng phát triển của Tổng Công ty và mục tiêu của công tác quản trị nhân sự

3.1.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty trong tương lai.

Trong giai đoạn 2015-2020, Tổng Công ty lãnh đạo thực hiện đột phá 3 khâu chiến lược: “Công nghệ - Thương hiệu - Phát triển bền vững” để khẳng định vị trí Tổng Công ty du lịch hàng đầu Việt Nam, là một trong những thương hiệu nổi tiếng trong khu vực trên các lĩnh vực: lưu trú - ẩm thực - lữ hành - vui chơi giải trí, góp phần đưa du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của Thành phố Hồ Chí Minh và cả nước. Phát triển theo xu hướng hội nhập, bền vững, hiệu quả doanh nghiệp gắn với các giá trị văn hóa bản địa, lợi ích cộng đồng.

Trong giai đoạn 2015-2020, Tổng Công ty quyết tâm phấn đấu thực hiện vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu như sau:

- Sản xuất kinh doanh: Phấn đấu đến năm 2020, doanh thu đạt 32.000 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân trên 12%, tổng lãi gộp 8.000 tỷ đồng tăng trưởng bình quân trên 10%, nộp ngân sách 4.800 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân trên 12%, thu nhập bình quân 16 triệu đồng đến 18 triệu đồng/người/tháng.

- Để thực hiện mục tiêu, phương hướng và các chỉ tiêu chủ yếu được nêu trên, Tổng Công ty tập trung chỉ đạo thực hiện tốt 5 chương trình trọng tâm trong sản xuất kinh doanh, cụ thể như sau:

 Chương trình tái cấu trúc, sắp xếp doanh nghiệp: Triển khai thực hiện đề án tái cơ cấu đã được phê duyệt, thực hiện cổ phần hóa Tổng công ty và các đơn vị

 Chương trình công nghệ quản lý tiên tiến: Xác định công nghệ thông tin và công nghệ quản lý là lĩnh vực đầu tư thường xuyên và dài hạn, đóng vai trò quan trọng trong chiến lược xây dựng hoàn thiện công nghệ quản lý thống nhất toàn hệ thống Saigontourist, định hướng xây

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

dựng đơn vị thành một doanh nghiệp điện tử (E–business) ứng dụng thương mại điện tử.

 Chương trình thương hiệu – quảng bá tiếp thị: Tiếp tục xây dựng thương hiệu Tổng Công ty và chuỗi thương hiệu các đơn vị thành viên chuyên nghiệp, thể hiện rõ đẳng cấp, sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ, gắn bó liên kết hệ thống, tạo uy tín và nhận biết sâu rộng về thương hiệu Saigontourist trong và ngoài nước.

 Chương trình phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tổng Công ty giai đoạn 2015-2020 là nền tảng và lợi thế quan trọng nhất để phát triển bền vững Tổng Công ty, giữ vững thương hiệu hàng đầu Việt Nam, hội nhập quốc tế, nâng cao được năng lực cạnh tranh.

 Chương trình phát triển bền vững: Thuê công ty tư vấn nước ngoài đủ năng lực trình độ giúp Tổng Công ty xây dựng chiến lược phát triển để thực hiện tốt tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

- Mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ có phẩm chất đạo đức, năng lực, trí tuệ, tư duy sáng tạo, tri thức, kỹ năng nghề nghiệp cao có khả năng thích ứng và đối phó nhanh chóng với môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi.

- Quy hoạch, phát triển, nâng cao nguồn nhân lực dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh của Tổng Công ty giai đoạn 2015 - 2020. Phát huy vai trò quyết định của yếu tố con người, xem con người là nhân tố cốt lõi quyết định mọi thành công của Tổng Công ty. Công tác quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, huấn luyện công khai, minh bạch, theo quy chế, quy trình, thực hiện luân chuyển cán bộ đúng thời gian quy định; bố trí và sử dụng cán bộ phải căn cứ phẩm chất và năng lực thực sự.

- Đổi mới căn bản và toàn diện chính sách sử dụng nhân lực, tổ chức đào tạo

theo hướng tập trung khuyến khích người lao động làm việc sáng tạo, hiệu quả, nâng cao chất lượng đào tạo, gắn đào tạo với nhu cầu thực tiễn sử dụng và ưu tiên tập trung bồi dưỡng, phát triển nhân tài. Xây dựng chính sách tuyển dụng và phát triển nhân tài kể cả thu hút người nước ngoài vào làm việc trong hệ thống Tổng Công ty.

3.2. Các giải pháp đề xuất

3.2.1 Nâng cao chất lượng phân tích công việc:

Thực tế trong những năm vừa qua, việc tuyển dụng, sử dụng và thuyên chuyển cán bộ của Tổng Công ty mang tính chất giải quyết tình huống ngắn hạn. Thêm vào đó một số người có năng lực đã ra đi và việc tuyển dụng người mới chưa thật sự kịp thời, gây ra sự xáo trọn về cơ cấu nhân sự của Tổng Công ty.

Để hoàn thiện công tác tổ chức và xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng, Tổng Công ty cần thực hiện việc phân tích công việc để nhân viên nắm rõ được công việc của mình cần phải làm và trách nhiệm, quyền hạn của mình tới đâu khi phối hợp làm việc với các phòng ban khác. Trên cơ sở các thông tin có được từ việc phân tích, Tổng Công ty phải xây dựng được một bảng mô tả công việc chuẩn hóa một cách cụ thể chi tiết cho từng vị trí. Cách thức tiến hành như sau:

Bước 1: Thống nhất mẫu biểu sẽ áp dụng cho toàn bộ Tổng Công ty, sau đó mỗi phòng ban sẽ xây dựng cho mình một bảng mô tả công việc riêng phù hợp với chức năng và nhiệm vụ cụ thể của mình. Mẫu biểu tham khảo của Ban Quản lý dự án tại phụ lục số 06.

Bước 2: Dựa vào mẫu biểu đã được ban hành, cá nhân mỗi cán bộ nhân viên phải tự mình điền đầy đủ các thông tin theo mẫu quy định bao gồm tự đánh giá những tiêu chuẩn cần thiết đáp ứng được yêu cầu của vị trí mình đang đảm nhiệm. Sau đó gửi lại biểu mẫu cho Giám đốc phòng Ban xét duyệt và gửi cho Giám đốc phòng nhân sự.

Bước 3: Dựa vào từng bảng mô tả công việc của mỗi cá nhân, Phòng nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp và đánh giá các tiêu chí công việc để từ đó hoàn thành một

bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể đáp ứng được yêu cầu của tổ chức.

Ngoài ra để công tác phân tích công việc đạt được hiệu quả, Tổng Công ty cũng cần chú ý một số điểm sau:

- Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban Tổng giám đốc cùng các trưởng bộ phận và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận.

- Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty.

- Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu công việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích.

3.2.2 Sắp xếp và bố trí lại lao động:

Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện nay công tác bố trí và sắp xếp lao động tại Tổng Công ty chưa thật sự hợp lý, một số bộ phận không tạo ra kết quả kinh doanh lại đang có nhiều nguồn nhân lực dẫn đến việc không đạt hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Công tác thuyên chuyển, đề bạt vẫn chưa có sự minh bạch và công bằng, gây mất lòng tin và tạo nên cảm giác thiếu động lực phát triển cho nhân viên. Công tác bố trí lao động do các cán bộ quản lý sắp xếp, nó thường được tiến hành theo kinh nghiệm nên đôi khi xảy ra tình trạng mất cân đối về tỉ lệ lao động giữa các phòng ban với nhau. Một trong những nhân chính khiến công tác bố trí nguồn lao động chưa đạt hiệu quả là do không phối hợp chặt chẽ với việc hoạch định nguồn nhân lực, không có tiêu chí rõ ràng cụ thể cho công việc và chưa có bảng mô tả công việc.

Vì vậy, muốn Tổng Công ty phát huy hết khả năng của mình thì các nhà quản trị nhân sự cần chú ý hơn nữa đến công tác bố trí nhân sự cụ thể ở các mặt sau:

- Xác định chức năng, quyền hạn của từng vị trí nhằm tạo sự chủ động trong

công việc của người lao động và thuận tiện cho công tác đánh giá.

- Cần có định hướng nghề nghiệp cho toàn bộ công nhân viên một cách cụ thể rõ ràng. Nên đặt ra các mục tiêu cho từng giai đoạn sự nghiệp của nhân viên thông qua việc xây dựng thông tin cụ thể về yêu cầu, chức năng, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của từng cấp bậc, từng vị trí. Có như vậy nhân viên mới có mục tiêu rõ ràng để phấn đấu.

- Căn cứ vào từng công đoạn, độ phức tạp của từng công việc mà bố trí lao động sao cho hợp lý, đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc của nhân viên. Mỗi cá nhân đều phải tự làm bảng mô tả công việc và hiểu được vai trò của mình không chỉ trong phòng, ban đang làm việc mà còn vai trò đóng góp trong cả kết quả thực hiện công việc của Tổng Công ty.

- Công tác quản lý, cập nhật hồ sơ phải được vi tính hóa bằng phần mềm chuyên về quản lý nhân sự. Tất cả thông tin của cán bộ nhân viên từ khi nộp hồ sơ xin việc vào công ty đến khi chấm dứt quá trình làm việc đều phải được lưu trữ lại và có thể dễ dàng trích xuất dữ liệu khi cần thiết. Các dữ liệu này phải được cập nhật thường xuyên và sẽ làm cơ sở tham khảo và đánh giá nhân viên.

- Các phòng ban lên kế hoạch tự luân phiên cán bộ nhân viên của mình để đa dạng hóa công việc, mỗi một công việc nên có một người làm chính và 1 hoặc 2 người biết việc để có thể dễ dàng thay thế khi có những trường hợp đột xuất xảy ra. Lưu ý rằng một người có thể làm nhiều việc nhưng không được để cùng lúc nhiều người làm chỉ một việc, như vậy dễ gây tình trạng chồng chéo và đùn đẩy trách nhiệm.

- Quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dư thừa, giảm biên chế bộ máy quản lý hành chính. Khuyến khích cá nhân đơn vị mình trên cơ sở hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo việc làm cho các bộ nhân viên.

- Một số bộ phận như Công đoàn, Đoàn thanh niên không cần thiết phải có cán bộ chuyên trách mà nên phân công các nhân sự hiện có kiêm nhiệm luôn các chức danh nêu trên. Như vậy vừa tận dụng được tối đa năng suất lao động

của nhân viên vừa giảm tải được số lượng nhân viên và chi phí tiền lương.

- Công ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí cán bộ nhân viên làm việc tại các phòng ban chức năng. Công ty nên tận dụng những cán bộ nhân viên thực sự cần thiết có khả năng và trình độ, lòng trung thành gắn bó với công ty, tìm cách tối thiểu lượng nhân viên bên ngoài.

- Đối với cán bộ nhân viên trẻ tuổi nên giao việc từ đơn giản đến phức tạp và hướng đến khả năng đa nhiệm trong xử lý công việc. Đối với những người trẻ luôn năng động và sáng tạo, việc đa nhiệm trong xử lý công việc sẽ tạo ra sự mới mẻ trong công việc, làm công việc trở nên thú vị và thách thức hơn đối với họ.

- Ban lãnh đạo cần phải quán triệt mạnh mẽ tư tưởng đề bạt thăng chức phải dựa vào năng lực, trình độ và kết quả thực hiện công việc. Loại bỏ những trường hợp được đề bạt dựa trên quan hệ quen biết và thâm niên. Bổ nhiệm phải phù hợp với thực tế và yêu cầu của công việc, không nên để tình trạng có quá nhiều cán bộ lãnh đạo nhưng lại không làm gì hết.

3.2.3 Cải tiến công tác tuyển dụng chặt chẽ:

Hiện tại công tác tuyển dụng ở Tổng Công ty không được làm tốt với những vấn đề đã phân tích ở chương 2 và tính trông chờ, ỷ lại giữa cán bộ cấp dưới với lãnh đạo cấp trên thường xuyên xảy ra trong Tổng Công ty do cơ chế cũ để lại.

Do đó yêu cầu đặt ra đối với Tổng Công ty hiện nay là cần phải có một đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, khỏe, giàu tính sáng tạo, đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức xã hội và trình độ văn hóa.Việc xây dựng chiến lược tuyển chọn nhân sự là yêu cầu cấp bách, là yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Để không ngừng nâng cao chất lượng lao động và có một đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ năng lực để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty, và góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Trong tương lai công tác tuyển chọn nhân sự phải được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Cần phải xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch như sau:

Thành lập một Hội đồng tuyển dụng:

Hội đồng tuyển dụng sẽ có trách nhiệm xác định các tiêu chí, tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng chức danh, xác định phương pháp và thủ tục đánh giá ứng viên, xác định điều kiện hợp đồng và các đãi ngộ ứng viên.

Hội Đồng tuyển dụng sẽ bao gồm:

 Tổng Giám đốc Tổng Công ty làm chủ tịch Hội đồng và sẽ là người ra quyết định tuyển dụng ứng viên.

 Phó Tổng Giám đốc Tổng Công ty chịu trách nhiệm về công tác nhân sự sẽ làm phó chủ tịch Hội Đồng

 Giám đốc nhân sự Tổng Công ty làm ủy viên

 Chủ tịch Công đoàn Tổng Công ty làm ủy viên

 Giám đốc phòng ban chức năng có liên quan trực tiếp đến vị trí việc làm cần tuyển dụng và đối tượng được tuyển dụng

Trình tự các bước tuyển dụng

- Xác định nhu cầu hàng năm: Căn cứ vào định mức lao động và khối lượng công việc được giao quản lý vận hành, căn cứ vào nhu cầu bổ sung thay thế lực lượng đến tuổi nghỉ hưu của Tổng Công ty, phòng Nhân sự sẽ thực hiện cân đối và tổng hợp nhu cầu tuyển dụng lao động hàng năm cho toàn bộ Tổng Công ty và giao cho Tổng Giám đốc xem xét, phê duyệt

- Xác định nhu cầu dài hạn: Để chủ động chuẩn bị nguồn lực trong tương lai, Phòng Nhân sự lập nhu cầu và báo cáo Tổng Giám đốc để lựa chọn một số ứng viên đủ tiêu chuẩn theo quy định gửi đi đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật và các kỹ năng cần thiết cho vị trí việc làm trong tương lai (đây là hình thức quy hoạch cán bộ chủ chốt)

- Thông báo tuyển dụng: Sau khi đã được phê duyệt về số lượng và nhu cầu cần tuyển dụng, Phòng nhân sự sẽ ban hành thông báo tuyển dụng bao gồm:

 Số lượng vị trí cần tuyển;

 Tiêu chuẩn trình độ học vấn, chuyên môn, số năm kinh nghiệm, sức khỏe, tuổi đời…)

 Nội dung hồ sơ đăng kí, thời gian nhận và địa điểm nhận hồ sơ

 Hình thức thi tuyển

- Việc tuyển dụng cần được công khai trong toàn Tổng Công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hòa nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ, đã sống trong bầu không khí của công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều.

- Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo,có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học.Hoàn thành tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho công ty thu hút được một số lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những người có khả năng,thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc.

Xét tuyển chính thức:

- Công ty cần bổ sung hình thức thi kiểm tra trắc nghiệm trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì qua thi kiểm tra ta có thể nắm được thực chất năng lực của ứng cử viên. Tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được các ứng cử viên có năng lực để phục vụ cho công ty sau này.

- Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc và kết quả kiểm tra trắc nghiệm kiến thức cơ bản, phòng Nhân sự cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Trong giai đoạn phỏng vấn đối với các vị trí quan trọng cần phải thành lập một hội đồng chuyên môn. Hội đồng sẽ tiến hành phỏng vấn ứng viên chấm điểm bài kiểm tra, nhận xét từng ứng viên thông qua phỏng vấn. Mỗi thành viên trong Hội đồng tuyển dụng sẽ có phiếu đánh giá riêng cho từng ứng viên và phải có