Ma Trận Kết Hợp Điểm Mạnh, Điểm Yếu, Cơ Hội Và Thách Thức (Swot)

1.2.4.4. Chiến lược chiêu thị

Khái niệm về xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau: Quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán hàng cá nhân và tuyên truyền. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của mình.

Quảng cáo: là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu thị. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêu của công ty. Chi phí cho quảng cáo rất lớn.

Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm, tăng lòng ham muốn mua hàng của họ và đi đến hành động mua hàng.

Những quyết định chủ yếu trong hoạt động quảng cáo bao gồm:

- Quyết định về mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo phải xuất phát từ các mục tiêu trong kinh doanh của công ty và các mục tiêu marketing.

- Quyết định về ngân sách quảng cáo: Có 4 phương pháp để xác định ngân sách: Phương pháp tùy khả năng, phương pháp tính theo phần trăm doanh số, phương pháp cân bằng cạnh tranh và phương pháp mục tiêu và công việc.

- Quyết định về lời rao quảng cáo: Quyết định về lời rao quảng cáo thường gồm 3 bước: tạo ra lời rao, đánh giá và tuyển chọn lời rao, thực hiện lời rao.

- Quyết định về phương tiện quảng cáo: Các loại phương tiện quảng cáo thường được sử dụng: báo chí, radio, tivi, phim ảnh quảng cáo, quảng cáo bằng thư gửi qua bưu điện, bằng pano, áp phích,...

Đánh giá hiệu quả của quảng cáo: Hiệu quả phụ thuộc vào hai yếu tố: hiệu quả của tin tức của lời rao quảng cáo và hiệu quả của phương tiện quảng cáo. Quảng cáo còn mang lại hiệu quả là nâng cao uy tín và gấy tiếng tăm cho doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.

Khuyến mại: bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Các quyết định chủ yếu trong khuyến mại bao gồm:

- Mục tiêu khuyến mại: rút ra từ mục tiêu marketing cơ bản đối với mỗi sản phẩm. Những mục tiêu riêng của khuyến mại sẽ thay đổi tùy theo loại thị trường.

- Chọn công cụ khuyến mại: Có nhiều công cụ khuyến mại khác nhau nhằm đạt những mục tiêu khuyến mại khác nhau tùy theo thị trường, sản phẩm và điều kiện cạnh tranh. Sau đây là một số công cụ chính: Hàng mẫu, quà tặng và gói hàng chung.

- Triển khai chương trình khuyến mại: Nhà marketing cần phải đưa ra những quyết định để triển khai chương trình khuyến mại như: quy mô khích lệ, điều kiện tham gia và thời hạn.

Tuyên truyền: là một công cụ tuy chưa được xem trọng đúng mức trong hoạt động marketing nhưng đôi khi lại có tác dụng mạnh, đạt hiệu quả cao nhất lại tốn kém ít hơn quảng cáo. Tuyên truyền là một phần của khái niệm lớn hơn, đó là những quan hệ quần chúng (Public Relations).

1.2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ

bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)...

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO: các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE.

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Kết luận chương 1

Trong chương này, chủ yếu tóm tắt lại cơ sở lý luận cơ bản về Marketing, chiến lược và kế hoạch Marketing nói chung, các chiến lược Marketing – Mix, quản lý và tổ chức hoạt động Marketing. Bên cạnh đó, đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường vĩ mô và vi mô, trong đó đặc biệt chú trọng đến người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh. Cùng với việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức để từ đó có cơ sở đề xuất các chiến lược Marketing phù hợp, quản lý và tổ chức các hoạt động Marketing hiệu quả.

Dựa trên nền tảng của cơ sở lý luận, phân tích tình hình thực tế của công ty cổ phần thực phẩm BIM và các yếu tố có liên quan, từ đó đề xuất chiến lược Marketing phù hợp để xâm nhập thị trường nội địa đến năm 2020.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM

TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM

2.1. Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam

Nghề nuôi thủy sản Việt Nam bao gồm nuôi thủy sản nước ngọt, nước mặn và nước lợ chủ yếu như tôm càng xanh, tôm sú, tôm thẻ chân trắng và các loại cá. Nhờ đầu tư mạnh và đúng trọng tâm, ngành nuôi thủy sản đã tăng trưởng vượt bậc trong 10 năm qua. Tổng sản lượng năm 2009 đạt 2.569 ngàn tấn, tăng gấp 4 lần so với năm 2000. Ngoài nuôi thủy sản, Việt Nam còn có tiềm năng lớn về nguồn lợi thủy sản tự nhiên. Trong giai đoạn 2000–2009, sản lượng thủy sản đánh bắt của Việt Nam tăng 28,5% (đạt 2,28 triệu tấn năm 2009), sản lượng khai thác thủy sản nước ngọt đạt

197.000 tấn. Đến hết năm 2009, cả nước có khoảng 600 DN chế biến thủy sản đông

lạnh, trong đó trên 450 DN với công suất cấp đông 6.000 tấn/ngày.

Về xuất khẩu, thủy sản là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu năm 2009 chỉ đứng sau dầu thô, dệt may và da giày, đưa Việt Nam trở thành một trong mười quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất thế giới. Thủy sản Việt Nam đã có mặt ở 170 nước và vùng lãnh thổ. Năm 2011, Việt Nam xuất khẩu đạt kim ngạch

6.1 tỷ USD, so với năm 2000 tăng 21.5%.

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011

Năm

2008	2009	2010	2011
Sản lượng (1.000 tấn)	1.236	1.216	1.353	-
Kim ngạch xuất khẩu (tỉ USD)	4,51	4,25	5,03	6,11

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 136 trang tài liệu này.

Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam 23

Tôm Việt Nam được xuất khẩu sang 82 thị trường, 3 thị trường dẫn đầu trong năm 2011 gồm EU 27, Nhật Bản, Mỹ chiếm trên 57% kim ngạch. Xuất khẩu tôm năm 2011 đạt 250 ngàn tấn, đạt kim ngạch 2.396 triệu USD, chiếm 39,2 % tổng kim ngạch xuất khẩu thủy sản Việt Nam.

Năm 2009, Việt Nam có trên 300 doanh nghiệp xuất khẩu tôm, trong đó 60%

doanh nghiệp dẫn đầu chiếm 80% tổng kim ngạch. Hiện nay có 100 doanh nghiệp đạt

kim ngạch xuất khẩu hơn 1 triệu USD. Minh Phú Seafood Corp. là doanh nghiệp xuất khẩu tôm lớn nhất, với khối lượng xuất khẩu đạt kim ngạch 14 triệu USD năm 2011.

Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011

Năm

2008	2009	2010	2011
Sản lượng (1.000 tấn)	192	210	240	250
Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD)	1.621	1.670	2.107	2.396

Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam 23 Chất lượng tôm xuất khẩu của Việt Nam được đánh giá cao. Tuy nhiên, ở thị trường Nhật Bản và EU, một số lô hàng của một số doanh nghiệp đã bị cảnh báo hoặc trả hàng về do dư lượng kháng sinh vượt tiêu chuẩn. Năm 2011, Nhật Bản đã đưa ra tổng cộng 117 cảnh báo đối với lô hàng thủy sản Việt Nam nói chung, trong đó chủ yếu là tôm đông lạnh. Và ngày 09/06/2011, Nhật Bản đã chính thức tăng tần suất kiểm tra dư lượng Enrofloxacin lên mức 100% với các lô tôm nhập khẩu từ Việt Nam. Tại thị trường EU, năm 2011 Việt Nam cũng có 61 lô hàng thủy sản bị cảnh báo, từ chối

tại cửa khẩu hoặc thu hồi do dư lượng kháng sinh vượt chuẩn.

Theo báo cáo của Vasep thì BIM đứng vị thứ 40 trong xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam năm 2010, với kim ngạch khoảng 11.8 triệu USD, chiếm tỉ trọng 0,62% so với tổng kim ngạch xuất khẩu tôm của cả nước.

Tình hình nuôi tôm và chất lượng nguồn nguyên liệu tôm tại Việt Nam

Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông lạnh đang được phát triển để đáp ứng cho nhu cầu về xuất khẩu và trong nước. Năm 2011, Việt Nam có khoảng 70 loài tôm phân bố ở các vùng biển xa bờ, vùng biển ven bờ, và các thủy vực trong nội địa. Các loài tôm được nuôi chủ yếu là: tôm sú, tôm thẻ chân trắng, tôm rảo,… Sản lượng tôm nuôi nước lợ (tôm sú và tôm thẻ chân trắng) đạt 435.000 tấn năm 2011, tăng 5,3% so với năm 2010 và diện tích được mở rộng từ 641 ngàn ha năm 2010 lên 658 ngàn ha vào năm 2011. Và theo dự báo của bộ NNPTNT thì năm 2012 sản lượng tôm sẽ tăng so với năm 2011 nhưng không đáng kể do diện tích giảm.

Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012

Chỉ tiêu

Năm Loại tôm	2010	2011	2012 (dự báo)
Diện tích (ha)	Tôm sú	615.360	624.872	614.900
	Tôm thẻ chân trắng	25.640	33.128	45.100
	Tổng	641.000	658.000	660.000
Sản lượng (tấn)	Tôm sú	292.832	280.143	319.770
	Tôm thẻ chân trắng	120.168	154.857	190.230
	Tổng	413.000	435.000	510.000
Năng suất (tấn/ha)	Tôm sú	0.48	0.45	0.52
Năng suất (tấn/ha)	Tôm thẻ chân trắng	4.69	4.67	4.22

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn 2

Tôm thẻ chân trắng là một trong 3 đối tượng nuôi quan trọng nhất của nghề nuôi tôm trên thế giới hiện nay (cùng với tôm sú, tôm he), là đối tượng có giá trị kinh tế, khả năng thích nghi cao, khả năng kháng bệnh tốt hơn tôm sú, thời gian sinh trưởng ngắn (2,5 - 3 tháng); năng suất cao (trên 4 tấn/ha), thâm canh có thể đạt tới 20 tấn/ha.

Hiện nay, phần lớn diện tích đối với tôm chân trắng là nuôi thâm canh. Tuy nhiên, vẫn có nhiều trường hợp nuôi tôm thẻ chân trắng quảng canh, điều này gây nên những hậu quả về môi trường và không mang lại hiệu quả kinh tế cao như mong đợi, nguy cơ lây lan dịch bệnh cao do mật độ nuôi thả dày và người nuôi nhỏ lẻ chưa trang bị kỹ thuật đầy đủ, có thể gây hại đến hoạt động sản xuất trên diện rộng.

Về chất lượng nguồn nguyên liệu tôm, theo số liệu thống kê cho thấy lượng tôm nhiễm khuẩn Samonella, Ecoli ngày càng tăng mạnh. Bên cạnh đó, tình trạng bơm tạp chất vào tôm nguyên liệu ngày càng gia tăng, đặc biệt các sản phẩm bán tại các quán ăn, nhà hàng. Điều này không chỉ gây mất ATVSTP mà tệ hơn, nó còn khiến thịt tôm dập nát, giảm chất lượng. Ngoài hóa chất, kháng sinh cũng được dùng để bảo quản tôm. Kháng sinh làm tôm ít bị biến đổi về màu sắc và mùi vị, tuy nhiên kháng sinh khó bị phân hủy và tồn tại trong thực phẩm, người thường xuyên ăn có khả năng bị ảnh hưởng đến sức khỏe.

Chi phí đầu vào của việc nuôi tôm và giá nguyên liệu: Trong năm 2011, chất lượng thức ăn giảm sút và người nuôi phải sử dụng lượng thức ăn nhiều hơn để sản xuất. Việt Nam vẫn phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu để sản xuất thức ăn, tiếp