Đề Xuất Giải Pháp Nhằm Duy Trì Nguồn Nhân Lực Có Chất Lượng Trong Các Ngân

lãnh đạo (0.222). Ba nhân tố còn lại cũng tác động tích cực tới biến phụ thuộc theo thứ tự: sự phù hợp (0.139), quan hệ với đồng nghiệp (0.151), thu nhập (0.101).

Kết quả phân tích thống kê cho thấy, với độ tin cậy 95%, không có sự khác biệt giữa nam và nữ trong quyết định nghỉ việc vì các nhân tố: Thu nhập, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp ( với sig>0.05). Khi ra quyết định nghỉ việc, có sự khác biệt về giới tính nam, nữ là vì quan điểm và đánh giá mức độ quan trọng của nhân tố: Phù hợp; huấn luyện và phát triển; đặc điểm công việc.

Tác giả cũng kiểm định xem liệu các phòng ban với tính chất công việc khác nhau thì việc nhìn nhận về tầm quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của họ có khác nhau hay không. Kết quả phân tích T test cho thấy, với độ tin cậy 95%, thì bộ phận kinh doanh trực tiếp đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố Phù hợp; huấn luyện và phát triển cao hơn bộ phận hỗ trợ.

Tuy nhiên nhân viên thuộc các độ tuổi khác nhau thì nguyên nhân đưa ra quyết định nghỉ việc cũng khác nhau. Theo phân tích Anova cho thấy đối với nhân viên trẻ tuổi từ khoảng 22-30 thì nhìn nhận nhu cầu được học tập, đào tạo rất cao so với các nhóm tuổi khác. Và đây cũng chính là lý do quan trọng khiến họ quyết định thay đổi môi trường làm việc mới. Còn các yếu tố khác thì kết quả thống kê chưa thấy có sự khác biệt giữa các nhóm tuổi khác nhau.

Nghiên cứu này cũng góp phần vào hệ thống đo lường hoạt động quả trị nguồn nhân lực trong ngành Ngân hàng. Nhận dạng ra các yếu tố tác dộng chính thì các nhà quản trị sẽ sẽ dàng hiểu rò nguồn lực của tổ chức mình, từ đó xây dựng các biện pháp phù hợp trong quá trình quản lý, điều hành đơn vị nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao và giữ lại được nguồn lực cốt lòi cho tổ chức mình. Với các giải pháp nhà quản lý đưa ra không chỉ mang lại lợi ích cho riêng tổ chức mà còn mang lại lợi ích chính cho nhân viên của mình, nhân viên được đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng, làm việc có động lực và hiệu quả hơn.

4.2 Đề xuất giải pháp nhằm duy trì nguồn nhân lực có chất lượng trong các Ngân hàng TMCP tại Việt Nam‌

Với kết quả nghiên cứu đạt được, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp dành riêng cho từng nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Ngân hàng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 102 trang tài liệu này.

4.2.1 Giải pháp về nhóm đặc điểm công việc và sự phù hợp‌

Nhóm đặc điểm công việc là nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến quyết định gắn bó hay thay đổi công việc tại tổ chức khác theo kết quả hồi quy của nghiên cứu khảo sát. Theo đó đề xuất thực hiện chính sách quản lý theo cách thức sau:

 Sự phù hợp giữa nhân viên với tổ chức sẽ không hiện thực nếu nhân viên hoàn toàn không biết gì về thông tin hiện tại hoặc chính sách sắp tới của tổ chức mình. Việc nắm thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, thông tin về chính công việc hiện hữu của mình, chính sách, chế độ cùng những đánh giá, nhận xét góp ý của sếp giúp nhân viên gắn bó với tổ chức, chứ không còn cảm giác cá nhân riêng lẻ nằm ngoài một tổ chức to lớn với các hoạt động phong phú đa dạng. Đặc biệt với những thông tin chính xác, minh bạch thì giúp nhân viên định hướng rò ràng con đường phát triển của bản mình

Thiết lập một trang web nội bộ, trên đó sẽ lữu trữ và cập nhật thông tin mới nhất trong nội bộ hoặc những bản tin kinh tế liên quan. Với công cụ này thì cấp, vị trí, tính chất công việc nào đi nữa thì độ đều có nguồn thông tin đáng tin cậy và đầy đủ. Thông qua trang cá nhân này cũng sẽ giúp nhân viên ở từng chi nhánh giao lưu, làm quen, thuận tiện cho quá trình hỗ trợ khi tác nghiệp. Thiết lập một văn hóa email trong Ngân hàng, theo đó hầu như mọi người sẽ tiếp nhận thông tin và tương tác với nhau qua email cập nhật hàng ngày.

Công việc tạo cho nhân viên cơ hội làm việc độc lập, không bị áp lực, gò bó, tuy nhiên không phải là có thể làm bất cứ gì mình muốn. Mà đây chính là sự tự do có sự kiểm soát hợp lý. Ví dụ như: Một Ngân hàng TMCP mở cửa giao

dịch lúc 8h sáng và kết thúc giao dịch lúc 16h30, đối với một cán bộ tín dụng, không nhất thiết tới đúng 8 h có mặt tại cơ quan nếu không có lịch hẹn khách hàng giờ đó hoặc có vấn đề phát sinh cần giải quyết tại cơ quan thì có thể đến sau nhưng vẫn làm đủ ít nhất 8 tiếng/ ngày để đảm bảo công bằng với tất cả mọi người.

 Nhân viên cần được nhận thông tin, kết quả một cách minh bạch. Tránh tình trạng thông tin chuyển xuống được hiểu lệch lạc dẫn tới hành động không đúng. Minh bạch cả trong cách quản lý của cấp trên với cấp dưới. Ví dụ Trong đánh giá nhân sự hàng năm, kết quả tham chiếu phải rò ràng, đáng tin cậy và được dùng làm tiêu chí đánh giá kết quả kinh doanh hàng năm của nhân viên, như việc sử dụng bảng báo cáo chỉ số KPI của mỗi nhân viên, bảng đánh giá kết quả hàng tuần, tháng, quý của từng người. Các chỉ tiêu phải rò ràng và có thể định lượng được. Tránh tình trạng đánh giá kết quả một cách chủ quan, định tính của cấp trên. Kể cả cách tính lương, khen thưởng cũng phải rò ràng, minh bạch.

4.2.2 Giải pháp về nhóm quan hệ với lãnh đạo‌

Đây là nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên chiếm tỷ trọng cao thứ hai trong kết quả khảo sát. Theo đó một nhà lãnh đạo giỏi là một người có chuyên môn giỏi, có khả năng huy động sức mạnh tập thể, biết động viên khen thưởng và quan tâm tới nhân viên,…như các nghiên cứu, lý thuyết trước đây đã đưa ra. Tác giả đề xuất một số giải pháp sau để làm tốt hơn nữa quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên:

 Tổ chức cuộc họp định kỳ đầu tuần và họp tổng kết vào cuối tuần. Theo đó nhà lãnh đạo có thể thực hiện khen thưởng với các hành động đem lại kết quả tốt, và lắng nghe các khó khăn, hoặc khắc phục các điểm làm không hiệu quả của nhân viên. Thông qua cuộc họp đó, nhà lãnh đạo có thể lắng nghe ý kiến của nhân viên mình và đảm bảo việc khen thưởng kịp thời và hạn chế hành động không mang lại hiệu quả.

 Nếu nhân viên thực hiện việc giao lưu, đi chơi cùng nhau thì nhà lãnh đạo cũng nên nhiệt tình tham gia để cùng hòa nhập với nhân viên, hiểu rò và dễ dàng tâm sự, chia sẻ với nhau hơn.

 Biết lắng nghe, đồng cảm và chia sẻ các vấn đề cá nhân của nhân viên, bằng cách thường xuyên trò chuyện, email động viên, khen thưởng và sẵn sàng chia sẻ các việc cá nhân của bản thân mình với nhân viên.

4.2.3. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp‌

Tạo điều kiện để nhân viên được làm việc nhóm với nhau nhiều hơn, được thể hiện và học hỏi lẫn nhau kinh nghiệm, sáng kiến mới, cách làm việc mình khám phá ra là hiệu quả. Gắn kết các nhân viên lại với nhau để cùng nhau hỗ trợ phát triển. Muốn vậy, đề xuất nhà quản trị cần để ý các hoạt động sau:

 Tổ chức các buổi giao lưu, sinh hoạt với nhau ít nhất 1 tháng/ 1 lần để tăng tính đoàn kết, hiểu thêm về nhau giữa các nhân viên. Bởi lẽ, việc nói chuyện về công việc tại công sở là hoàn toàn hợp lý và bình thường nhưng việc đó sẽ làm nhân viên không có cơ hội phát triển mối quan hệ thân thiết và hiểu hơn về những đồng nghiệp xung quanh. Chính vì vậy với những buổi sinh hoạt bên ngoài sẽ giúp các nhân viên cởi mở hơn về bản thân mình với đồng nghiệp và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm riêng của mình một cách thoải mái, nhiệt tình và chân thật. Ví dụ như thành lập một câu lạc bộ, một nhóm thể thao chung mà mọi người có thể tham gia được.

 Tạo điều kiện làm việc đội nhóm giữa các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau của cùng một chi nhánh. Ví dụ ở các đơn vị kinh doanh trực tiếp, có thể tổ chức các cuộc thi đua hàng tháng giữa các nhóm trong chi nhánh, mỗi nhóm chon một người đứng đầu (leader), chia làm hai nhóm, dần dần chia nhỏ các nhóm ra khoảng 3 người để tăng sức đối kháng giữa nhân viên đông thời tăng tính tự lập. Từ đó các nhân viên trong cùng một nhóm tự động viên nhau, hỗ trợ nhau và nỗ lực đưa nhóm nhỏ của mình hoàn thành chỉ tiêu. Hàng tháng thành viên giữa các đội sẽ hoán đổi nhau, thông qua đó

thì giữa các thành viên đều học tập được những kinh nghiệm, yếu tố dẫn tới thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không để tình trạng nhân viên che đậy những ý tưởng, sáng kiến riêng cho mình. Cùng chia sẻ và cùng nhau phát triển.

4.2.4 Giải pháp về nhóm huấn luyện và phát triển‌

Thành lập trung tâm đào tạo nội bộ chuyên nghiệp, trong đó đội ngũ giảng viên có thể là chính các nhà quản lý giỏi lý thuyết dựa trên bộ quy trình nghiệp vụ chuẩn hóa cho từng công việc cụ thể, giỏi nghiệp vụ cũng như phương pháp truyền đạt dễ hiểu, thân thiện. Việc này giúp cho công tác đào tạo gắn liền với công việc hằng ngày của nhân viên nên việc tiếp thu và ứng dụng dễ dàng, đồng thời giảm chi phí cho chính các Ngân hàng so với việc thuê bên ngoài. Hiện tại các Ngân hàng TMCP trong nước đều có trung tâm đào tạo nội bộ riêng cho mình. Tuy nhiên công tác này cần phải chú ý đến các vấn đề sau:

 Liên tục mở các khóa đào tạo hội nhập cho nhân viên mới vào để nhân viên nắm rò cơ cấu, văn hóa, chiến lược kinh doanh, tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó nhân viên hiểu rò được quyền lợi và nghĩa vụ cơ bản của mình, giúp nhân viên nhanh chóng hội nhập vào môi trường làm việc hoàn toàn mới.

 Cần kiểm tra và cấp các chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn nội bọ. Các nhân viên chỉ được đảm nhiệm công việc thực tế khi có chứng chỉ đầy đủ. Ví dụ như đối với nhân viên mới, sau thời gian thử việc thì cần được tham gia khóa đào tạo khoảng 3-6 tháng về nghiệp vụ cơ bản, sau khóa học được cấp chứng chỉ nghiệp vụ chuyên môn và chính thức đảm nhiệm công việc thực tế của mình. Hoặc định kỳ thực hiện các kỳ thi kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn trong công việc hằng ngày và kỳ thi sát hạch lên chức để nhân viên nhận ra được con đường phát triển của mình. Từ đó có động lực phấn đấu giành kết quả.

 Đối với nhân sự chưa đạt kết quả yêu cầu trong các kỳ đánh giá nhân sự vì thiếu kỹ năng, kiến thức thì cần đào tạo bổ sung định kỳ để nâng cao chất lượng nhân sự.

 Các khóa học đào tạo nên được tổ chức định kỳ ít nhất 1 tháng 1 lần, và ít nhất có 2 buổi học khác nhau/ môn để các chi nhánh sắp xếp nhân sự đảm bảo hoạt động kinh doanh bình thường.

 Chương trình đào tạo không chỉ có nghiệp vụ chuyên môn ở từng vị trí mà cần có nhiều khóa học đào tạo kỹ năng mềm, giúp nhân viên làm việc có tính đột phá hơn ví dụ như: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, nghệ thuật lãnh đạo, cách thức làm việc nhóm. Đặc biệt chú ý nhiều hơn về vấn đề huấn luyện đào tạo các nhân viên trẻ tuổi vì nhu cầu học tập của họ cao hơn các nhóm tuổi khác.

4.2.5 Giải pháp về thu nhập‌

Cần thực hiện một chế độ chi trả lương, thưởng cho nhân viên một cách công bằng và tương đối cạnh tranh. Ghi nhận kết quả kịp thời và khen thưởng xứng đáng với sự nỗ lực và kết quả đạt được của từng nhân viên. Trong mô hình phân tích, nhân tố thu nhập chiếm tỷ trọng thấp nhất nhưng vẫn nằm một trong các nhóm có tác động mạnh mẽ tới quyết định nghỉ việc của nhân viên Ngân hàng. Để tăng cường sự công bằng, minh bạch giữa cá nhân với nhóm và giữa các cá nhân cùng vị trí công việc thì cần:

 Nhất thiết xây dựng bộ chuẩn chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI (Key Performance Indicator) đến từng công việc. Một bộ KPI tốt sẽ giúp nhà quản lý có sự đánh giá công bằng hơn, tạo môi trường làm việc cạnh tranh, minh bạch từ đó nhân viên làm việc có động lực hơn. Hiện nay cũng khá nhiều Ngân hàng xây dựng bộ tiêu chí KPI cho riêng Ngân hàng mình, tuy nhiên bộ chuẩn KPI này nên cụ thể đến từng vị trí cán bộ kinh doanh. Hiện nay hầu như chỉ tiêu KPI chỉ dành riêng cho khối kinh doanh trực tiếp, còn bộ phận

hỗ trợ thì đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc vẫn còn dựa vào cảm tính của cấp trên.

 Xây dựng phần mềm báo cáo quản trị kết quả công việc định kỳ hàng tuần, hàng tháng và lũy kế cho cả năm để nhân viên thường xuyên cập nhật được kết quả làm việc của mình, nhận ra điểm còn yếu để cải thiện hơn và điểm mạnh để phát huy thêm. Với phần mềm báo cáo quản trị, nhân viên và cả quản lý dễ dàng trong việc đặt mục tiêu kế hoạch chín mươi ngày hoặc một quý, một năm và theo dòi điều chỉnh việc thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đó của mình, kể cả mục tiêu cá nhân của họ.

 Có sự tham khảo, so sánh mức thu nhập với các Ngân hàng bạn, để đảm bảo nhân viên của mình được làm việc trong một môi trường tốt, mức lương công bằng và cạnh tranh.

4.2.6 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng‌

Attainable ( Có thể thực hiện được)

Specific (Rò ràng)

SMART

Time-bound (Lộ trình cụ thể)

Measurable (Đo lường được)

Relevent (Thích hợp

Hình 4.1 Mô hình phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao theo nguyên tắc Smart (Ward, D., Bechet, T.P., & trip, R , 1994)

Đặt mục tiêu phát triển nguồn nhân lực theo nguyên tắc Smart.

Như vậy, khi xây dựng mục tiêu cho chiến lược phát triển nguồn lực chất lượng cao, các chủ thể tham gia cần xác định rò những nội dung:

 Phải có chỉ tiêu phát triển cụ thể với từng nhóm đối tượng nhân lực chất lượng cao.

 Các chỉ tiêu cần được xác định cụ thể bằng những con số có tính khả thi cho từng giai đoạn phát triển của ngành Ngân hàng đã được xác định trong chiến lược phát triển ngành.

 Các mục tiêu cần phù hợp với thực trạng nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng, phù hợp với chiến lược phát triển của ngành và phù hợp với dự báo về nguồn nhân lực ngành Ngân hàng.

 Các mục tiêu cần được xây dựng theo từng lộ trình cụ thể phù hợp với lộ trình trong chiến lược phát triển ngành.

 Các mục tiêu đưa ra cần rò ràng và thật cụ thể như: (1) tốc độ tăng trưởng nguồn nhân lực qua các năm, các giai đoạn; (2) cơ cấu nguồn nhân lực (cơ cấu chuyên gia cao cấp và lãnh đạo, cơ cấu theo học vấn,…); (3) Số lượng nhân lực chất lượng cao qua từng năm, từng giai đoạn cần đạt được,…

4.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo‌

Nguồn nhân lực trong các Ngân hàng TMCP Việt Nam hiện nay trên 70.000 nhân viên, theo đó trong nghiên cứu này tác giả sử dụng mẫu đại diện được chọn lựa theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện là 300 mẫu và chỉ được tiến hành khảo sát trong thành phố Hồ Chí Minh. Đây là sự hạn chế về tính đại diện của kết quả áp dụng cho toàn bộ hệ thống Ngân hàng TMCP Việt Nam, bởi vì số lượng mẫu đại diện càng lớn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao. Đây cũng là hướng nghiên cứu tiếp theo ở địa bàn khác hoặc nghiên cứu cho các Tổ chức tài chính khác với số lượng mẫu lớn để tăng tính đại diện cho mẫu dành cho các nghiên cứu sâu sau này.

Nghiên cứu này tác giả chỉ phân tích các nguyên nhân chủ quan từ phía nhân viên khi họ đưa ra quyết định và các lý do này đều liên quan đến chính sách quản trị