yêu cầu phát triển lâu dài của công ty cho bộ phận gián tiếp. Lao động phổ thông nhiều nhất là ở bộ phận hành chính vì ở bộ phận này tập trung chủ yếu là lao động giản đơn như bảo vệ, tạp vụ, công nhân vệ sinh, v.v...Qua số liệu cho thấy công ty đã thu hút được một lực lượng lao động giỏi, có trình độ đủ khả năng tiếp cận và tham gia công tác hội nhập trong tương lai của công ty.
Đơn vị tính: Phần trăm (%)
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ Cơ cấu nguồn nhân lực theo cấp bậc công tác và kinh nghiệm Theo sơ đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo cấp bậc công tác và kinh nghiệm trên
đây cho thấy tỉ lệ nhân viên có kinh nghiệm từ 1 đến 5 năm chiếm tỉ lệ 55% và tỉ lệ nhân viên QLCT có kinh nghiệm từ 6 đến 10 năm là 13% tổng số nhân viên. Tỉ lệ nhân viên QLCC điều có kinh nghiệm trên 5 năm, có 2% QLCC có kinh nghiệm dưới 5 năm nhưng có trình độ Thạc sĩ, đây là lực lượng QLCC trẻ được đào tạo để hỗ trợ và chia sẽ công việc cho 2% nhân sự cấp cao có kinh nghiệm trên 10 năm và hiện đang kiêm nhiệm nhiều vị trí quản lý ở công ty và các chi nhánh. Nhìn chung nhân sự hiện tại của công ty là những người gắn bó với công ty khá lâu và có định hướng gắn bó lâu dài với công ty, đây là điều kiện tốt và thuận lợi để công ty có thể ổn định và phát triển lâu dài, vì vậy cần phải tạo điều kiện tốt để họ yên tâm công tác và cống hiến hết mình cho sự phát triển chung của công ty.
2.2.2.3. Điều kiện làm việc và nghỉ ngơi: Để người lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì điều tiên quyết là điều kiện làm việc và nghỉ ngơi để
phục hồi và tái sản xuất sức lao động sau những giờ làm việc căng thẳng là hết sức quan trọng và cần thiết.
Biểu đồ 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát Nhân viên và QLCT về Điều kiện làm việc tại công ty.
Biểu đồ 2.7 cho thấy ý kiến đánh giá về điều kiện làm việc của nhân viên và QLCT thì điểm trung bình đánh giá các tiêu chí khảo sát của nhân viên luôn thấp hơn so với của QLCT.
Theo kết quả khảo sát tại Phụ lục 4 và 5 về điều kiện làm việc đối với nhân viên và QLCT cho thấy có 22% nhân viên cho rằng cần cải thiện môi trường làm việc như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn tại nơi làm việc, tỷ lệ này của ý kiến QLCT là 16%, điều này cho thấy công ty cần xem lại điều kiện làm việc của nhân viên và QLCT. Ngoài ra có đến 22% ý kiến nhân viên cho rằng cần bổ sung trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của họ và 6% ý kiến nhân viên cần xem lại thời lượng làm việc hợp lý hơn.
2.2.2.4. Mức độ hài lòng trong công việc:
Đơn vị tính: phần trăm (%)
Rất không đồng ý | Không đồng ký | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |
1. Bạn hài lòng với công việc của mình | 0 | 6 | 36 | 36 | 21 |
2. Bạn biết rõ công việc của mình đóng vai trò thế nào đối với tòan bộ họat động của công ty. | 0 | 2 | 40 | 40 | 17 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân Tích Thực Trạng Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tin Học Anh Việt. -
Giới Thiệu Về Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tin Học Anh Việt -
Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tin học Anh Việt đến năm 2015 - 8 -
Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tin học Anh Việt đến năm 2015 - 10 -
Đánh Giá Những Thành Tựu Và Hạn Chế Trong Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tin Học Anh Việt. -
Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Tin Học Anh Việt
Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.
0 | 2 | 53 | 32 | 13 | |
4. Công việc làm cho bạn cảm thấy mình quan trọng. | 0 | 9 | 60 | 23 | 9 |
5. Bạn cảm thấy tự hào khi công việc được thực hiện tốt. | 0 | 0 | 21 | 32 | 47 |
6. Bạn được làm công việc thú vị và mang tính thử thách với mình. | 0 | 6 | 45 | 30 | 19 |
7. Bạn có cơ hội sử dụng khả năng và kỹ năng của mình. | 0 | 11 | 36 | 34 | 19 |
8. Quyền hạn và trách nhiệm công việc của bạn được định nghĩa rõ ràng. | 0 | 15 | 45 | 23 | 17 |
9. Bạn có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất | 0 | 9 | 30 | 49 | 13 |
10. Mức độ căng thẳng trong công việc của bạn là chấp nhận được. | 0 | 11 | 43 | 41 | 4 |
11. Bạn có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty | 2 | 11 | 28 | 43 | 15 |
12. Bạn hiểu rõ công việc được giao sẽ làm thế nào? | 0 | 2 | 24 | 50 | 24 |
Bảng 2.7: Bảng kết quả khảo sát ý kiến Nhân viên về Mức độ hài lòng với công việc Theo kết quả khảo sát tại Phụ lục 4 phần III về Mức độ hài lòng với công
việc của nhân viên cho thấy có đa số nhân viên hài lòng với công việc của mình hoặc không có ý kiến. Tuy nhiên, bên cạnh đó có 15% ý kiến nhân viên cho rằng quyền hạn và trách nhiệm của mình chưa được rõ ràng, 11% ý kiến cho rằng mức độ căng thẳng trong công việc là khá cao và 13% ý kiến nhân viên có sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
2.2.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Tin học Anh Việt.
Hiện tại hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty được thực hiện thông qua công tác chỉ đạo điều hành của HĐTV và BGĐ công ty và chưa có bộ phận chuyên trách công tác nhân sự, vì vậy việc quản lý nhân sự, kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá còn mang tính chất hình thức và cảm tính nhiều hơn, chưa mang tính chuyên nghiệp và ảnh hướng rất nhiều đến tính bền vừng của nguồn tài nguyên quan trọng này.
Rất không đồng ý | Không đồng ký | Không ý kiến | Đồng ý | Rất đồng ý | |
1. Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của công ty | 0 | 0 | 0 | 0 | 100 |
0 | 0 | 0 | 60 | 40 | |
3. Các chính sách về nhân sự luôn được xem xét định kỳ | 0 | 0 | 20 | 80 | 0 |
4. Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên | 0 | 0 | 0 | 80 | 20 |
5. Chiến lược nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến chiến lược phát triển doanh nghiệp | 0 | 0 | 0 | 60 | 40 |
6. Môi trường làm việc của công ty là chuyên nghiệp, thoải mái và thân thiện | 0 | 0 | 20 | 40 | 40 |
7. Đào tạo con người là đầu tư cho tương lai của doanh nghiệp | 0 | 0 | 20 | 20 | 60s |
NNL
Bảng 2.8: Bảng kết quả khảo sát ý kiến QLCC về Nhận thức về công tác Quản trị
Theo kết quả khảo sát ý kiến của QLCC về Nhận thức Quản trị nguồn nhân
lực tại Phụ lục 6 phần I cho thấy 100% QLCC ý thức được rằng Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của công ty. Đồng thời các chính sách và quản trị con người luôn được quan tâm và coi trọng và được xem xét định kỳ. Văn hóa doanh nghiệp cũng được QLCC xem là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên, việc tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái và thân thiện cũng được QLCC ý thức tốt. Bên cạnh đó công tác xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và đầu tư cho đào tạo con người cũng được QLCC quan tâm nhưng chưa được thực hiện một cách đầy đủ và mang lại hiệu quả thật sự.
2.2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Biểu đồ 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát ý kiến QLCC về công tác Hoạch định NNL Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được
nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Theo kết quả khảo sát ý kiến QLCC về Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty tại Phụ lục 6 phần II cho thấy 20% QLCC cho rằng
công ty chưa có chiến lược nhân sự cho tương lai gần trong những năm tiếp theo, và cùng tỷ lệ đó cho rằng công ty chưa có đào tạo đội ngũ nhân sự kế thừa.
Đồng thời, 40% QLCC cho rằng công ty thường xuyên thiếu hụt nhân sự và ảnh hưởng đến kết quả công việc và hiệu quả hoạt động cũng như uy tín công ty. Hiện tại công ty chưa có kế hoạch cụ thể về nhân sự cho từng năm cũng như dài hạn, chủ yếu vẫn là thiếu tới đâu thì tuyển dụng bổ sung tới đó, và kể cả nhân sự dự phòng thay thế, lực lượng kế thừa cũng chưa có kế hoạch xây dựng cụ thể. Vì vậy, mỗi khi có thay đổi nhân sự như nhân viên xin nghỉ việc, thai sản hoặc kỷ luật thôi việc sẽ ảnh hưởng đến quá trình công việc chung rất nhiều. Chính vì sự bị động về nhân sự như thế đã làm mất tính chủ động trong kế hoạch kinh doanh của công ty, đôi lúc ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín và hình ảnh của công ty trong mắt khách hàng khi không đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
2.2.3.2. Tuyển dụng và bố trí công việc
Theo nguyên tắc, công tác tuyển dụng hiện tại của công ty với từng chức danh cụ thể như Giám đốc là thành viên Hội đồng Thành viên và do Chủ tịch Hội đồng Thành viên bổ nhiệm. Phó Giám đốc công ty, Giám đốc chi nhánh, Phó Giám đốc chi nhánh, trưởng và phó phòng do Giám đốc bổ nhiệm với sự đồng ý của Hội đồng Thành viên. Nhân viên kinh doanh, nhân viên kỹ thuật, giảng viên, kế toán, nhân viên văn phòng, lái xe, tạp vụ do Giám đốc quyết định. Riêng giảng viên thỉnh giảng thời vụ tại chi nhánh do Giám đốc chi nhánh tuyển dụng và quản lý. Tuy nhiên trong thực tế, việc tuyển dụng của công ty chưa được phổ biến rộng rãi, chưa theo đúng quy trình của quá trình đảm bảo nhân sự từ bên ngoài. Việc tuyển dụng chủ yếu và phổ biến là thông qua giới thiệu, quen biết, người thân, họ hàng và các tiêu chuẩn tuyển dụng chỉ mang tính hình thức chưa thật sự phù hợp với công việc. Mặt khác công tác quản trị nguồn nhân lực chưa thực hiện được việc phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các chức danh trong công ty. Do vậy dẫn đến tình trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc. Một thực tế đang diễn ra tại công ty là do tuyển quá nhiều con cháu dẫn đến sự
mất đoàn kết trong nội bộ vì một bộ phận lao động ỷ lại vào các mối quan hệ của mình mà lười nhác lao động hoặc coi thường những người khác trong công ty.
2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | |
Số giảm (Người) | 62 | 14 | 16 | 16 | 27 |
Tỉ lệ nghỉ (%) | 53% | 12% | 13% | 13% | 23% |
Số tăng(Người) | 76 | 14 | 32 | 35 | 0 |
Tỉ lệ tuyển mới (%) | 66% | 12% | 27% | 29% | 0% |
Tổng cộng | 116 | 118 | 122 | 122 | 119 |
Nguồn: Công ty TNHH Tin học Anh Việt, 2011
Bảng 2.9: Diễn biến tình hình lao động công ty từ năm 2007 đến năm 2011 Theo bảng trên cho thấy tỉ lệ nghỉ việc khá cao qua các năm, đặc biệt năm
2007 lên tới 53% và tỉ lệ tuyển dụng mới là 66% trên tổng số lao động bình quân của năm. Năm 2011 tỷ lệ nghỉ việc cao là do tình hình kinh doanh khó khăn do bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế nên công ty đã tiến hành tái cơ cấu nhằm giảm tối đa chi phí để tồn tại và đánh giá lại nhân sự, tinh giảm các vị trí chưa làm việc hiệu quả và tiến hành tổ chức công việc theo hình thức kiêm nhiệm công việc.
2.2.3.3. Đánh giá thành tích công tác
Công ty thực hiện việc đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu từ cuối năm 2006. Tuy nhiên giai đoạn đầu công tác đánh giá còn rất sơ sài, nội dung đánh giá còn chung chung chưa cụ thể, rõ ràng và mang tính hình thức, cảm tính. Đến năm 2007 BGĐ công ty đã tiến hành xây dựng lại bảng tiêu chí đánh giá cho từng loại nhân viên theo phòng ban và có 3 loại như sau: Phiếu đánh giá nhân viên kinh doanh – Phụ lục 7 (Dành cho nhân viên kinh doanh, tư vấn viên), Phiếu đánh giá nhân viên kỹ thuật – Phụ lục 8 (Dành cho nhân viên kỹ thuật), Phiếu đánh giá nhân viên văn phòng –Phụ lục 9 (Dành cho các nhân viên còn lại). Không có cơ chế và không tiến hành đánh giá Ban Giám đốc công ty cũng như các QLCT khác.
Công tác đánh giá được thực hiện theo Quí/ lần với cơ chế tỷ trọng điểm đánh giá của các cấp theo bảng 2.8 sau đây.
NV kỹ thuật | NV văn phòng | NV kinh doanh | |
Điểm BGĐ công ty đánh giá | Tỷ lệ 40% | Tỷ lệ 40% | Tỷ lệ 40% |
Điểm Quản lý trực tiếp đánh giá | Tỷ lệ 30% | Tỷ lệ 30% | Tỷ lệ 30% |
Điểm nhân viên tự đánh giá | Tỷ lệ 30% | Tỷ lệ 30% | Tỷ lệ 30% |
Điểm bình quân NVKT | Điểm bình quân NVVP | Điểm bình quân NVKD |
Nguồn: Công ty TNHH Tin học Anh Việt, 2007
Bảng 2.10: Bảng tỷ lệ điểm đánh giá của các cấp quản lý trong việc đánh giá nhân viên
Điểm tối đa cho từng tiêu chí trong Phiếu đánh giá là 10 điểm. Tổng điểm bình quân của từng nhân viên được tính như sau: (Điểm BGĐ đánh giá x 40%) + (Điểm Quản lý trực tiếp đánh giá x 30%) + (Điểm Nhân viên tự đánh giá x 30%).
Việc xếp loại nhân viên được phân loại theo điểm bình quân của từng nhân viên như bảng 2.9 dưới đây.
Bảng 2.11: Bảng quy định xếp loại kết quả đánh giá nhân viên
Xếp loại nhân viên | |
> 9 | Xuất sắc |
9 > 8 | Giỏi |
8 > 7 | Ưu tú |
7 > | Yếu kém |
Nguồn: Công ty TNHH Tin học Anh Việt, 2007
Kết quả xếp loại nhân viên sẽ được xem xét để tăng lương và xét thưởng vào cuối năm cho nhân viên được đánh giá. Nhân viên nào đó điểm bình quân đánh giá 02 kỳ liên tục dưới 7 điểm sẽ bị buộc thôi việc.
Qua cơ chế đánh giá trên cho thấy rằng Tỷ lệ điểm đánh giá của BGĐ công ty chiếm khá cao trong tổng điểm đánh giá bình quân của cuối cùng của nhân viên. Trong khi đó thực tế BGĐ công ty không thể nào quản lý và theo sát cũng như nắm được kết quả hoàn thành công việc của nhân viên như thế nào, đây là một điều chưa hợp lý trong cơ chế này, ngược lại cấp Quản lý trực tiếp là người giao việc, giám sát nhân viên của mình nhưng tỷ lệ điểm của họ lại thấp hơn của BGĐ công ty.
Bảng 2.12: Bảng kết quả đánh giá nhân viên từ năm 2007 đến năm 2011
Đơn vị tính: Người
2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | |
Nhân viên Xuất sắc | 5 | 2 | 6 | 0 | 0 |
Nhân viên Giỏi | 21 | 33 | 33 | 44 | 43 |
Nhân viên Ưu tú | 30 | 36 | 42 | 37 | 31 |
19 | 15 | 8 | 0 | 8 | |
Kỷ luật Nhắc nhỏ | 12 | 10 | 11 | 18 | 12 |
Kỷ luật kiểm điểm | 13 | 12 | 11 | 11 | 9 |
Kỷ luật cảnh cáo | 11 | 7 | 6 | 4 | 12 |
Kỷ luật Buộc thôi việc | 5 | 3 | 5 | 8 | 4 |
116 | 118 | 122 | 122 | 119 |
Nguồn: Công ty TNHH Tin học Anh Việt, 2007 – 2011
Qua bảng 2.10 cho thấy tình hình khen thưởng kỷ luật của công ty biến động khá phức tạp. Các năm 2010 và 2011 không có nhân viên Xuất sắc do tình hình hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty không đạt kế hoạch đề ra nên việc đánh giá hết sức dè dặt. Trong khi đó số nhân viên bị kỷ luật ở các mức độ khác nhau, đặc biệt năm 2010 số nhân viên bị sa thải cao kỷ lục và gần bằng gấp đôi so với các năm còn lại. Đây là năm đầu tiên bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế và rất nhiều nhân viên kinh doanh không đạt chỉ tiêu doanh số được giao nhiều kỳ liên tục nên điểm đánh giá dưới 7 và bị buộc thôi việc. Đây là một trong những sự cứng nhắc và nguyên tắc của công ty mà không xét đến tình hình thị trường và các nguyên nhân khách quan đã ra quyết định chưa hợp lý, dẫn đến tình trạng rất nhiều nhân viên kinh doanh giỏi, có kinh nghiệm làm việc lâu năm, am hiểu về công ty đã bỏ qua các đối thủ cạnh tranh hoặc tự kinh doanh nên hậu quả là doanh thu thực tế của năm 2010 công ty chỉ đạt 57% kế hoạch.
2.2.3.4. Đào tạo và phát triển
Chính sách đào tạo và tập huấn của công ty được quy định khá rõ ràng. Nhân sự mới sẽ được tập huấn nghiệp vụ, kỹ năng và tham gia các hội thảo, hội nghị về chuyên môn có liên quan. Chi phí đào tạo được công ty chi trả bao gồm các khoản: học phí, chi phí di chuyển, chi phí ăn ở…. Bên cạnh đó nhân viên vẫn được hưởng nguyên lương trong quá trình tham gia học tập. Sau khóa đào tạo nhân viên phải về làm việc tại công ty với thời gian tối thiểu bằng 1.5 khoảng thời gian đi học. Nếu nghỉ việc trước thời hạn thì phải hoàn trả mức chi phí bằng 2 lần chi phí công ty đã chi trả suốt quá trình đào tạo.
Bảng 2.13: Bảng chính sách đào tạo của Công ty TNHH Tin học Anh Việt
Chương trình đào tạo | Thời gian | Đối tượng |
Tập huấn | Từ 1 buổi 1 tuần | Nhân viên mới |