Đánh Giá Những Thành Tựu Và Hạn Chế Trong Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân

Biểu đồ 2.12: Biểu đồ kết quả khảo sát Nhân viên và QLCT về Lý do làm việc tại công ty

Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên về Lý do làm việc tại Phụ lục 4 phần II cho thấy các lý do được đa số nhân viên đồng tình là “Cảm tình với người quản lý” được 98% ý kiến đồng ý, “Uy tín và danh tiếng công ty” được 98% ý kiến đồng ý, “Đồng nghiệp tốt” và “Điều kiện làm việc tốt” được 96% ý kiến đồng ý. Có 41% ý kiến không đồng ý rằng là do lương cao và 28% ý kiến không đồng ý do Cơ hội thăng tiến tại công ty.

Đối với kết quả khảo sát ý kiến nhân viên QLCT về Lý do làm việc tại công ty tại Phụ lục 5 phần II cho thấy 100% ý kiến đồng ý với các lý do như sau “Cảm tình với người quản lý”, “Uy tín và danh tiếng công ty”, “Đồng nghiệp tốt”, “Điều kiện làm việc tốt”, “Thích sản phẩm công ty đang kinh doanh” và “Sự đánh giá của Sếp”. Bên cạnh đó có 25% ý kiến khảo sát không đồng ý với lý do lương cao.

Qua kết quả khảo sát và phân tích trên đây cho thấy Ban lãnh đạo công ty đã tạo được Uy tín của doanh nghiệp khá tốt và đủ sức thu hút nhân viên, bên cạnh đó yếu tố văn hóa và môi trường làm việc đã giữ chân nhân viên. Tuy nhiên, tình hình cũng cho thấy rằng lương và các chính sách về phúc lợi hiện đang là vấn đề làm nhân viên rất không hài lòng và bức xúc rất nhiều thể hiện qua kết quả khảo sát trên đây. Trong thời gian tới Ban lãnh đạo công ty cần có sự điều chỉnh và thay đổi hợp lý nhằm ổn định về tinh thần và đời sống vật chất của nhân viên.

Biểu đồ 2.13: Biểu đồ kết quả khảo sát Nhân viên và QLCT về Tinh thần hợp tác

Kết quả khảo sát ý kiến nhân viên về Tinh thần hợp tác tại Phụ lục 4 phần VII cho thấy 98% ý kiến nhân viên đồng ý rằng đồng nghiệp của họ làm việc rất hòa hợp và trao đổi thẳng thắng và cởi mở với nhau. Bên cạnh đó, có 11% ý kiến cho rằng việc hợp tác trong bộ phận và giữa các bộ phận với nhau chưa tốt, 9% ý kiến cho rằng bộ phận của mình chưa đưa ra những quyết định đúng đắn, chia sẽ kiến thức, ý tưởng và giải quyết tốt các vấn đề.

Đối với cấp nhân viên QLCT cho thấy tình hình không được khả quan như kết quả khảo sát nhân viên ở trên. Chỉ có 83% ý kiến QLCT cho rằng môi trường làm việc và giao tiếp thoải mái. Có đến 33% ý kiến cho rằng đồng nghiệp và cấp dưới chưa hỗ trợ lẫn nhu trong công việc khi có ai đó gặp khó khăn. Đồng thời có 17% ý kiến cho rằng rằng bộ phận của mình chưa đưa ra những quyết định đúng đắn, chia sẽ kiến thức, ý tưởng và giải quyết tốt các vấn đề, tỷ lệ này cao hơn so với ý kiến trả lời khảo sát của nhân viên phía trên.

2.3. Đánh giá những thành tựu và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Tin học Anh Việt.

2.3.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực:

Là doanh nghiệp được thành lập và đi vào hoạt động gần tròn 10 năm, công ty đã có nhiều nhân viên gắn bó với công ty từ buổi đầu thành lập và còn nhiều khó khăn. Xuất phát điểm là doanh nghiệp tư nhân quy mô kinh doanh hộ gia đình và

phát triển khá nhanh đến quy mô như hiện nay Ban lãnh đạo công ty đã gặp không ít khó khăn trong công tác quản lý nhân sự của mình. Có thể nói mặt mạnh nhất công ty về quản trị nhân sự là đã giữ chân được nhân viên nhờ vào môi trường làm việc gần gũi, thân thiện và khoảng cách quyền lực khá thấp giữa các cấp quản lý với nhân viên theo kiểu quản lý mang nặng tính gia đình do gần như toàn bộ nhân viên trong gian đoạn đầu thành lập là người thân của người sáng lập công ty. Đặc biệt là Chủ tịch Hội đồng Thành viên công ty – là người sáng lập công ty đã tạo nên một môi trường làm việc rất thân thiện theo đúng “Văn hóa người Miền Tây”.‌

Cũng chính vì xuất phát từ một doanh nghiệp tư nhân quy mô gia đình nên việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty một cách chuyên nghiệp và khoa học là chưa có, giống như bao doanh nghiệp tư nhân khác của Việt Nam hiện nay, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh, dự báo và xây dựng kế hoạch nhân sự trong tương lai gần cũng như công tác đào tạo nhân sự kế thừa gần như không được thực hiện. Chính vì vậy, công ty gần như liên tục gặp khó khăn khi có sự thay đổi nhân sự dù là các vị trí nhỏ nhất, kém quan trọng trong công ty. Điều này cho thấy rằng công ty cần phải xem xét lại vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh để xây dựng kế hoạch nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển ổn định và lâu dài của công ty trong tương lai.

2.3.2 Công tác tuyển dụng, bố trí nhân viên:

Trong suốt thời gian qua, công tác tuyển dụng, bố trí công việc của công ty được thực hiện một cách chưa khoa học và hiệu quả. Đầu tiên là nguồn tuyển dụng gần như lúc đầu thành lập nhân sự được tuyển vào chủ yếu là người thân của người sáng lập doanh nghiệp, sau đó mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngoài nhưng các vị trí chủ chốt vẫn là người thân của chủ doanh nghiệp. Điều này có mặt tốt là chủ doanh nghiệp sẽ cảm thấy yên tâm và tin tưởng về mặt con người và tinh thần, tuy nhiên khía cạnh khác sẽ có những mặt hạn chế như sau, những người thân này có thể trình độ và kinh nghiệm còn rất hạn chế nên trong công tác quản lý điều hành phát sinh nhiều vấn đề bất cập, tiếp nữa là khi đưa những người này vào các vị trí quản lý chủ chốt sẽ làm mất đi ý chí phấn đấu của các nhân viên bên ngoài vì họ cho rằng cho dù có cố gắng cũng sẽ rất khó có cơ hội để được thăng tiến.

Công tác bố trí nhân viên trong thời gian qua thường mang tính chất đặt để cảm tính theo ý chí chủ quan của Chủ tịch HĐTV, các vị trí quan trọng mà đôi khi chưa lường trước hết những rủi ro có thể xảy ra khi người mới vào đã bị tập thể cũ đào thải ngay lập tức dù đó là người giỏi và có kinh nghiệm quản lý rất tốt được công ty khó khăn tìm kiếm và mời về cộng tác. Hiện nay công tác tuyển dụng chỉ được thực hiện khi có nhu cầu cấp thiết và vội vàng do thiếu nhân sự nên chất lượng tuyển dụng chưa cao. Việc tuyển dụng chưa được thực hiện một cách khoa học, không có bảng Mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc để có yêu cầu rõ ràng về trình độ đào tạo, năng lực làm việc, kinh nghiệm cá nhân cũng như các điều kiện khác để có thể tuyển dụng được người phù hợp với yêu cầu. Chính vì vậy, như đã phân tích ở trên cho thấy tỷ lệ nhân sự nghỉ ra và tuyển vào của công ty luôn ở mức rất cao do không lựa chọn người phù hợp ngay từ lần đầu tuyển dụng. Cũng chính điều này đã làm nên sự xáo trộn không đáng có và ảnh hưởng rất nhiều đến sự ổn định trong hiệu quả hoạt động cũng như tâm lý của nhân viên.

Đây là điều mà công ty cần phải thực hiện nghiêm túc, đầy đủ trong thời gian tới để ổn định nhân sự và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo cho doanh nghiệp.

2.3.3 Công tác đào tạo và phát triển:

Là đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đào tạo tin học và ngoại ngữ là chủ yếu nên do đặc thù yêu cầu của ngành nghề công nghệ thay đổi liên tục và cần phải cập nhật nên công tác đào tạo của công ty luôn được chú trọng. Từ QLCC đến QLCT và nhân viên đều được công ty tạo điều kiện tối đa để học tập nâng cao trình độ.

Tuy nhiên, công tác đào tạo nội bộ của công ty hiện chưa tốt và còn nhiều hạn chế, nhân viên mới tuyển dụng vào gặp rất nhiều khó khăn khi hòa nhập công việc mới do chưa được đào tạo kỹ mà chỉ mang tính hướng dẫn, hỗ trợ công việc ở mức rất đơn giản.

Các kỹ năng mềm quan trọng cần thiết cho công việc cũng được công ty hợp tác với các đối tác đào tạo tại thành phố Hồ Chí Minh để triển khai cho nhân viên nhưng không thường xuyên và chưa thật sự mang lại hiệu quả thiết thực trong công

việc. Đồng thời, hiện nay tình hình khó khăn nên công ty cũng đã cắt giảm chi phí đào tạo nhiều, đây là một trong những khó khăn trở ngại lớn hiện giờ về công tác đào tạo và tập huấn nhân sự khi mà môi trường công nghệ luôn thay đổi và không ngừng phát triển đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc của công ty rất nhiều.

Tuy nhiên, công ty cũng đã gặp khó khăn rất nhiều về vấn đề nhân sự nghỉ việc sau đào tạo. Đây là một vấn đề nan giải vì khi tuyển dụng họ chưa có trình độ cao đáp ứng yêu cầu công việc nên công ty đã tiến hành đưa đi đào tạo nhưng sau thời gian học xong họ lại ra đi và chấp nhân bồi thường theo chính sách đào tạo công ty quy định. Khoảng từ năm 2009 trở lại đây công ty đã mất rất nhiều nhân sự có kinh nghiệm khá lâu và được đào tạo trở về lại ra đi do tình hình lương bổng công ty những năm gần đây thấp và chưa mang tính cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành.

2.3.4 Công tác đánh giá thành tích:

Hiện nay công tác đánh giá thành tích nhân viên đã được thực hiện được hơn 5 năm song vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập như ở trên đã nêu qua phân tích Chính sách lương thưởng và kỷ luật của công ty cũng như các ý kiến khảo sát cho thấy. Cơ chế đánh giá nhân viên cho thấy BGĐ công ty có tỷ lệ điểm quyết định vào kết quả điểm bình quân cuối cùng của nhân viên khá cao, trong khi đó BGĐ lại không trực tiếp quản lý và giao việc cũng như giám sát công việc của nhân viên thì khó có thể đánh giá chính xác được kết quả công việc của nhân viên như thế nào.

Các loại Phiếu đánh giá nhân viên ở các phụ lục 7, phụ lục 8 và phụ lục 9 cho thấy rất nhiều điều chưa hợp lý vì tính chất công việc của mỗi vị trí công việc là hoàn toàn khác nhau trong khi đó chỉ có 3 loại phiếu đánh giá cho tất cả nhân viên là hoàn toàn không phù hợp và chính xác, chưa kể các tiêu chí trong phiếu đánh giá mang tính chất chung chung nên việc đánh giá mang tính cảm tính và bị chi phối bởi mối quan hệ cá nhân giữa QLCT với nhân viên dẫn đến sự không công bằng khi tiến hành đánh giá là chuyện khó tránh khỏi.

2.3.5 Công tác trả công và khen thưởng:

Chính sách lương thưởng của công ty khá rõ ràng như đã phân tích trên đây, tuy nhiên hiện nay đang bị tụt hậu và mất tính cạnh tranh rất nghiêm trọng, theo

chính sách lương trên của công ty cho thấy nếu một nhân sự tốt nghiệp đại học sẽ lãnh mức lương khoảng 3.045.000 là khá thấp so với thị trường và sẽ chưa đảm bảo được cuộc sống cho họ trong thời điểm hiện nay khi mà giá cả và chi phí cho sinh hoạt đang tăng cao.

Bảng 2.20: So sánh thu nhập bình quân công ty với bình quân ngành CNTT, 2008 - 2010

ĐVT: VNĐ

Năm	2008	2009	2010
Công ty	Mức lương bình quân	1,979,228	1,913,786	2,272,211
Công ty	Mức tăng lương (%)	124%	97%	119%
Ngành CNTT	Mức lương bình quân	2,400,000	3,241,000	3,851,000
Ngành CNTT	Mức tăng lương (%)	135%	119%
Lương bình quân cty/ Lương bình quân ngành CNTT (Lần)		0.82	0.59	0.59

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 125 trang tài liệu này.

Nguồn: Bộ Thông tin và Truyền thông, 2008 – 2010

Qua bảng 2.17 trên cho thấy mức cạnh tranh về lương của công ty chưa đạt đến mức bình quân chung của ngành, năm 2008 mức lương bình quân của công ty chỉ đạt 82% mức lương bình quân chung của ngành, đến năm 2009 và năm 2010 chỉ còn bằng 59% mức lương bình quân chung của ngành, điều này cho thấy rằng mức chi trả lương của công ty còn khá thấp so với mặc bằng chung, đây cũng là lý do 3 năm gần đây công ty đã mất rất nhiều nhân sự giỏi đã gắn bó với công ty nhiều năm bỏ ra đi.

Để ổn định và phát triển trong thời gian tới công ty cần nghiêm túc xem xét lại tất cả các chi phí và điều tra, nghiên cứu mức lương trong và ngoài ngành, đối thủ cạnh tranh để có chính sách điều chỉnh kịp thời nhằm giữ chân người giỏi tránh để tình trạng chảy máu trong thời gian qua.

Bên cạnh đó công tác triển khai về chính sách lương thưởng, cơ chế xem xét tăng lương và các vấn đề có liên quan cần được thông báo công khai rõ ràng cho tất

cả nhân viên hiểu và nắm rõ nhằm tạo động lực thật sự để họ có thể phấn đấu và tích cực hơn nữa trong công việc và phát triển sự nghiệp, yên tâm công tác.

2.3.6. Công tác quan hệ lao động: an toàn lao động, phúc lợi xã hội

Là doanh nghiệp tư nhân được thành lập khá lâu, công ty đã có tổ chức Công đoàn từ năm 2007 đến nay, mặc dù vậy tổ chức Công đoàn công ty vẫn chưa thật sự phát huy tác dụng chăm lo và bảo vệ quyền lợi chính đáng và hợp pháp của người lao động, chỉ tồn tại và tiến hành một số hoạt động mang tính thủ tục theo yêu cầu của tổ chức Công đoàn cấp trên. Tuy nhiên, như kết quả khảo sát và phân tích ở trên cho thấy Ban lãnh đạo công ty vẫn chưa quan tâm và hỗ trợ sâu sát đến đời sống, tâm tư và nguyện vọng của người lao động.

Các công tác về phúc lợi cũng được công ty thực hiện nhưng chỉ mang tính chất thủ tục theo quy định của Nhà nước và chưa thật sự mang lại hiệu quả, tạo sự gắn bó giữa nhân viên và công ty.

Trong thời gian tới công ty cần có các hoạt động mang tính chất tập thể để Ban lãnh đạo công ty và nhân viên có điều kiện tiếp xúc và chia sẽ lẫn nhau để hiểu và cùng thống nhất ý kiến để đưa công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay và phát triển bền vững và ổn định trong tương lai.

2.4. Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam:

Qua nghiên cứu và học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước như Công ty cổ phần Tập đoàn Đồng Tâm, Công ty cổ phần Xây dựng và Kinh doanh địa ốc Hòa Bình và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam như Công ty TNHH Nestle Việt Nam, Công ty Pepsico Việt Nam cho thấy một số vấn đề nổi cộm và khó khăn của các doanh nghiệp dân doanh của Việt Nam như sau:

 Doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng để từ đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực phù hợp và xây dựng kế hoạch nhân sự đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho chiến lược kinh doanh, tránh tình trạng chắp vá và đặt để dựa trên cảm tính và sự tin tưởng vào mối quan hệ cá nhân, gia đình, đây là một trong những hạn chế rất lớn và sẽ bộc lộ rất rõ thành điểm yếu khi các doanh nghiệp này phát triển và lớn mạnh nhanh chóng.

 Mở rộng nguồn tuyển dụng và có cơ chế bố trí nguồn nhân lực khoa học và hợp lý, dựa trên năng lực và kinh nghiệm để bổ nhiệm và bố trí hợp lý, tránh tình trạng đưa người thân không có năng lực và kinh nghiệm vào các vị trí trọng yếu của doanh nghiệp sẽ làm ảnh hưởng đến tâm lý cầu tiến và hạn chế cơ hội phát triển của các đối tượng còn lại.

 Mạnh dạn đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm xây dựng đội ngũ vững mạnh về chuyên môn và chuyên nghiệp về phong cách làm việc và giải quyết vấn đề. Lãnh đạo doanh nghiệp nên định kỳ gặp gỡ và chia sẽ quan điểm về quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, định hướng về phát triển cá nhân cho nhân viên cũng như công khai kế hoạch đào tạo nhân sự hàng năm và các điều kiện thăng tiến để nhân viên phấn đấu học hỏi.

 Công tác đánh giá thành tích và thù lao đãi ngộ phải công bằng, minh bạch và thỏa đáng với sự cống hiến của nhân viên. Lương thưởng và đánh giá thành tích không thỏa đáng sẽ làm cho người lao động dẫn đến tâm lý bất mãn, đối phó và dẫn đến kéo bè phái gây mất đoàn kết nội bộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc và đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp.

 Xây dựng hệ thống thông tin quản trị xuyên suốt ở tất cả các cấp quản trị nhằm nắm bắt thông tin cũng như chia sẽ đầy đủ các thông tin quan trọng mang tính định hướng chiến lược như Sứ mệnh, tầm nhìn, và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cho tất cả hiểu rõ và làm kim chỉ nam cho mọi hành động của nhân viên trong tổ chức.

 Cần tập trung vào công tác tự đào tạo, đào tạo tại chỗ nhằm giảm chi phí và truyền đạt kiến thức nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc một cách hiệu quả và nhanh chóng, nhất là đối với công tác đào tạo nhân viên mới. Bên cạnh đó cũng phải xây dựng lực lượng kế thừa cần thiết và tổ chức bố trí hỗ trợ chéo trong công việc để tránh tình trạng một nhân viên nghĩ sẽ ảnh hưởng hàng loạt gây đình trệ hoạt động của công ty.

 Đặc biệt lưu ý trong vấn đề quản trị nguồn nhân lực là xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh và môi trường làm việc tốt. Theo Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico Việt Nam: “Chúng tôi từng khảo sát suy nghĩ nhân viên và được biết có 80% nghỉ việc do môi trường chứ không phải lương thấp” (Lâm Văn Hải, 2011) qua ý kiến trên cho thấy rằng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc là yếu tố rất quan trọng quyết định sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp.