Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Theo Sản Phẩm Trên Toàn Cầu (A Global Product Division

(4) Nhược điểm

Song mô hình này cũng bộc lộ một số điểm yếu. Thứ nhất, sự phối hợp giữa các phòng ban nhìn chung tương đối khó. Thứ hai, việc quản lý các dòng sản phẩm có thể khó khăn do sự tách biệt giữa marketing và sản xuất. Thứ ba, chỉ tổng giám đốc có quyền quyết định về tài chính. Thứ tư, các lãnh đạo cấp cao ít chú ý đến các vấn đề chiến lược mà thường tập trung vào các vấn đề vụ việc liên quan đến chức năng của các phòng ban. Thứ năm, công ty gặp khó khăn khi quyết định đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình . Kết quả là quá trình hoạt động theo chức năng toàn cầu chủ yếu chỉ thích hợp với những công ty cần có kết cấu chặt chẽ, vận hành theo cơ chế tập quyền và quá trình sản xuất yêu cầu phải có việc vận chuyển hàng hóa và nguyên liệu từ khu vực địa lý này đến khu vực địa lý khác.

2.2. Cơ cấu tổ chức công ty theo sản phẩm trên toàn cầu (A Global Product Division Structure)

(1) Bản chất

Xây dựng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ở phạm vi toàn cầu có nghĩa các nhóm sản phẩm đều mang tính chất toàn cầu đối với hoạt động marketing; do đó công ty tổ chức các phòng ban phụ trách về từng nhóm sản phẩm riêng biệt. Bộ phận quốc tế cũng có thể được tổ chức cùng với dòng sản phẩm nhưng thông thường nó được tổ chức bao gồm bên dưới là các phòng ban phụ trách từng khu vực địa lý.

Hình 10: Mô hình tổ chức công ty theo sản phẩm trên phạm vi toàn cầu

Tổng giám đốc

Phòng sản xuất

Phòng Marketing

Phòng tài chính

Phòng nhân sự

Bắc Mỹ

Châu Phi

Châu úc

Viễn Đông

Giám đốc phụ trách sản phẩm A

Giám đốc phụ trách sản phẩm B

Giám đốc phụ trách sản phẩm C

Giám đốc phụ trách sản phẩm D

Giám đốc phụ trách sản phẩm E

Châu âu

Nước Anh Nước Pháp Nước Đức Nước ý Nước Hà Lan



Phòng sản xuất	Phòng Marketing	Phòng tài chính	Phòng nhân sự

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.

Nguồn: Richard.M. Hodgetts& Fred Luthans( 2003), International Management, Mc Graw Hill Companies, tr 247

Theo mô hình này, giám đốc phụ trách nhóm sản phẩm C có quyền định đoạt dòng sản phẩm này trên phạm vi toàn cầu. Giám đốc này cũng có thẩm quyền đối với các hoạt động chức năng liên quan đến dòng sản phẩm này. Như trên mô hình, có thể thấy rằng, tất cả các hoạt động marketing, sản xuất, nhân sự và tài chính liên quan đến dòng sản phẩm đều nằm dưới quyền quản lý của giám đốc này. Các bộ phận phụ trách sản phẩm toàn cầu hoạt động như một trung tâm lợi nhuận. Các dòng sản phẩm này thông thường đều đang trong giai đoạn phát triển của vòng đời sản phẩm và cần được xúc tiến cũng như tiếp thị một cách cẩn thận. Để thực hiện được mục tiêu này, các giám đốc phụ trách dòng sản phẩm tại phạm vi toàn cầu thường quản lý các hoạt động kinh doanh một cách tương đối độc lập: họ có thẩm quyền ra nhiều quyết định quan trọng . Tuy nhiên cấp quản lý cao nhất vẫn thường xuyên củng cố quyền

kiểm soát của mình thông qua những quy định về tài chính, sự phê chuẩn của ban quản lý cấp cao đối với việc đưa ra một số quyết định lớn.

(2) Trường hợp áp dụng

Cơ cấu tổ chức này tỏ ra khá phù hợp với những công ty có các dòng sản phẩm ít có tính tương đồng với nhau vì khi đó hoạt động marketing trên phạm vi toàn cầu khác biệt về sản phẩm hơn là khác biệt về khu vực. Các công ty có dòng sản phẩm rộng đều có xu hướng chọn lựa cơ cấu tổ chức hướng về sản phẩm trên toàn cầu này để có thể tiến hành các hoạt động marketing quốc tế một cách hiệu quả bằng việc tập trung nhiều vào xúc tiến các chiến lược marketing theo sản phẩm hơn là chiến lược marketing theo khu vực.

(3) Ưu điểm

Một cơ cấu tổ chức theo sản phẩm trên phạm vi toàn cầu có một số ưu điểm như: khi công ty sản xuất sản phẩm sử dụng nhiều công nghệ khác nhau hay phục vụ nhiều phân đoạn thị trường khác nhau thì nhu cầu sản phẩm theo từng phân đoạn của thị trường người mua càng trở nên quan trọng. Một cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ giúp quản lý sự khác biệt này. Thứ hai, cơ cấu tổ chức này có độ linh họat nhất định. Đó là khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh bằng một dòng sản phẩm mới thì có thể xây dựng ngay một phòng ban chuyên phụ trách về sản phẩm này trên thị trường toàn cầu. Một lợi ích khác đó là khả năng phù hợp hóa với môi trường địa phương. Nhiều khu vực địa lý khác nhau đòi hỏi phải biến đổi sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu tại đó thì cơ cấu tổ chức này có thể phát huy được hết tính ưu việt của nó. Lợi ích thứ ba có thể kể đến là các hoạt động marketing, sản xuất và tài chính có thể được tiến hành hài hòa trên cơ sở từng sản phẩm một trên phạm vi toàn cầu.

Các công ty còn sử dụng mô hình này khi một sản phẩm đã phát triển đến mức bão hòa tại thị trường nội địa song vẫn đang ở giai đoạn phát triển tại

một thị trường khác. Việc một sản phẩm nằm tại các giai đoạn khác nhau của vòng đời sản phẩm tại các thị trường khác nhau đòi hỏi một chiến lược marketing phối hợp giữa thị trường nội địa và thị trường nước ngoài- vấn đề được giải quyết một cách hợp lý và dễ dàng đối với một cơ cấu tổ chức như trên.

(4) Nhược điểm

Tuy vậy, cơ cấu tổ chức này cũng đã bộc lộ một số nhược điểm như số lượng nhân viên cũng như cơ sở vật chất sẽ tăng gấp đôi; nhiều giám đốc phụ trách các dòng sản phẩm khác nhau có thể giành quá nhiều thời gian để tập trung vào thị trường khu vực hơn là thị trường quốc tế do họ có ít kinh nghiệm hiểu biết về thị trường nước ngoài và kết quả là công ty bỏ qua các khu vực thị trường khác có thể trở thành tiềm năng trong dài hạn . Một hạn chế khác đó là khi mỗi giám đốc phụ trách sản phẩm quá tập trung vào phát triển sản phẩm của mình và do đó xem nhẹ chiến lược chung của toàn công ty. Điều này có thể dẫn đến những bất đồng về chiến lược phát triển của cả tập đoàn và nhiều khi kém hiệu quả.

(5) Ví dụ minh họa

Philips, một công ty xuyên quốc gia của Hà Lan chuyên về các sản phẩm đồ điện là một điển hình trong xây dựng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm trên phạm vi toàn cầu. Philips hướng đến mục tiêu phản ứng nhanh với những biến đổi của thị trường địa phương và hướng tới hoạt động marketing toàn cầu khi công ty này tái cơ cấu lại tổ chức của mình. Philips đã giảm bớt mức độ độc lập của các chi nhánh tại các khu vực thị trường để tập trung vào ba dòng sản phẩm cơ bản là: sản phẩm đồ điện gia dụng, các thiết bị điện và công nghệ thông tin/thông tin liên lạc. Tính độc lập của các chi nhánh tại từng quốc gia đã được giảm bớt, thay vào đó là phát triển các chiến lược sản xuất và marketing toàn cầu hướng tới từng nhóm sản phẩm trên. Philips đã nhấn

mạnh tầm quan trọng của dòng sản phẩm bằng cách xây dựng ban giám đốc phụ trách từng dòng sản phẩm này. Bên cạnh đó, phương pháp quản lý tập trung cũng cho phép công ty hợp lý hóa sản xuất trên quy mô toàn cầu đối với từng dòng sản phẩm để đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô.

Để phương pháp quản lý tập trung không ảnh hưởng tới khả năng tự chủ của từng chi nhánh tại các quốc gia, Philip khuyến khích khả năng sáng tạo tại từng thị trường địa phương đồng thời áp dụng phương pháp quản lý tập quyền nhằm tránh việc thiết kế các sản phẩm cho từng thị trường riêng lẻ(không có được hiệu quả kinh tế theo quy mô). Công ty này còn sử dụng các nhóm chuyên gia trong lĩnh vực phát triển, thiết kế, sản xuất và marketing sản phẩm để nhấn mạnh tầm quan trọng của công nghệ, sản xuất và marketing sản phẩm. Các sản phẩm toàn cầu của Philips được phân chia theo các chiến lược marketing của công ty song đóng góp của các chi nhánh trên mỗi quốc gia có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và phân phối tại địa phương cũng như giải quyết các vấn đề liên quan đến chính sách nội địa và quan hệ với chính phủ.

Philips luôn quan tâm tới việc cân bằng giữa các đòi hỏi ngược chiều giữa tập quyền và sự phù hợp với thị trường địa phương trong từng pha của vòng đời sản phẩm. Trong pha một( thâm nhập) của vòng đời sản phẩm, việc tung sản phẩm ra thị trường được phối hợp tổ chức tại Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản; bên cạnh đó tập trung sản xuất và tiêu chuẩn hóa sẽ giúp công ty giảm được chi phí. Trong pha bão hòa trong vòng đời sản phẩm, các chi nhánh tại mỗi nước đóng vai trò quan trọng, thực hiện các hoạt động marketing, bao gồm cả điều chỉnh một số yếu tố của sản phẩm. Trong pha suy thoái của sản phẩm quốc tế công ty tập trung vào sản xuất tập trung và tiết kiệm chi phí. Các chi nhánh tại nước ngoài của công ty Philips đóng vai trò quan trọng và có khả năng tự chủ cao trong việc lựa chọn các kênh phân phối phù hợp với

điều kiện ở địa phương. Một mạng lưới phân phối rộng khắp và hiệu quả có thể trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu trong chiến lược toàn cầu của Philips. Đó cũng là ý nghĩa cần nhấn mạnh ở mô hình tổ chức này trong Marketing quốc tế hiện nay.

2.3. Cơ cấu phòng ban theo khu vực trên toàn cầu (A Global Area Division Structure)

Thay vì sử dụng cơ cấu tổ chức theo sản phẩm toàn cầu, một số TNCs có xu hướng thiên về thiết lập cơ cấu tổ chức theo khu vực toàn cầu. Trong cơ cấu tổ chức này hoạt động toàn cầu được tổ chức hướng tới khu vực địa lý chứ không phải theo sản phẩm. Ví như một TNC có thể phân chia hoạt động toàn cầu của mình ra làm hai nhóm: nội địa và quốc tế. Việc áp dụng mô hình này thường cho thấy những thay đổi lớn trong chiến lược của công ty bởi ở đây hoạt động quốc tế của công ty đã được đặt ngang hàng với hoạt động kinh doanh trong nước. Nói một cách khác, hoạt động kinh doanh tại Châu Âu và Châu Á cũng quan trọng với công ty như hoạt động tại khu vực Bắc Mỹ. Nếu công ty hoạt động trên nhiều nhóm thị trường( theo từng khu vực) khác nhau và mỗi nhóm thị trường(khu vực) này có tầm quan trọng tương đương nhau thì công ty có thể phát triển cơ cấu tổ chức theo nhiều nhóm thị trường như trong mô hình minh họa dưới đây.

(1) Bản chất

Theo cơ cấu này, các hoạt động kinh doanh trên thị trường quốc tế của công ty cũng có tầm quan trọng tương đương với hoạt động kinh doanh tại thị trường nội địa; việc quản lý toàn cầu chịu trách nhiệm đối với toàn bộ hoạt động của công ty tại khu vực địa lý cần đảm nhiệm. Tổng giám đốc và các thành viên chủ chốt của ban quản lý cấp cao có nhiệm vụ đưa ra các chiến lược để đảm bảo rằng các khu vực kinh doanh trên toàn cầu đều hoạt động tốt .

(2) Trường hợp áp dụng

Một cơ cấu tổ chức theo khu vực thường được sử dụng khi công ty hoạt động trong ngành đã tương đối bão hòa và có tuyến sản phẩm hẹp. Các tuyến sản phẩm này thường có nhiều biến đổi cho phù hợp với từng khu vực địa lý khác nhau. Ví dụ như các sản phẩm có nhu cầu cao ở Anh quốc nhưng không có cầu cao ở Bắc Mỹ, hoặc sản phẩm được bán ở Anh có nhiều điểm khác biệt so với sản phẩm bán tại Mỹ.

Hình 11: Mô hình minh họa cơ cấu tổ chức công ty theo khu vực địa lý trên toàn cầu

Tổng giám đốc

Phòng sản xuất

Phòng Marketing

Phòng tài chính

Phòng nhân sự

Bắc Mỹ

Nam Mỹ

Châu Á

Châu Phi

Châu Âu

Nước Anh Nước Pháp Nước Đức Nước Ý Nước Hà Lan

Nguồn: Richard.M. Hodgetts& Fred Luthans( 2003), International Management, McGraw Hill Companies, tr 249

(3) Ưu điểm

Các sản phẩm của công ty được quốc tế hóa ngày càng cao thì mức độ hiểu biết về thị trường khu vực ngày càng trở nên quan trọng đối với công ty. Thiết lập cơ cấu tổ chức công ty theo khu vực địa lý sẽ giúp lãnh đạo công ty giải quyết được vấn đề này một cách hiệu quả. Thêm vào đó, các TNCs

thường tìm kiếm những thị trường có quy mô lớn nhằm tiến hành hoạt động sản xuất, marketing, mua bán nguyên liệu trong khu vực. Do vậy, bằng cách sản xuất ngay trong khu vực thay vì mang sản phẩm từ nơi khác đến công ty nhằm giảm thiểu được chi phí trên một đơn vị sản phẩm và cung cấp hàng hóa với giá rất cạnh tranh. Ngoài ra khi mức độ tăng trưởng của một khu vực ở mức cao thì công ty có thể đầu tư lớn hơn vào khu vực đó một cách dễ dàng hơn. Các công ty sản xuất động cơ, mỹ phẩm, thực phẩm, dược phẩm thường sử dụng mô hình này như nét nổi bật trong Marketing quốc tế.

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý cho phép các giám đốc phụ trách khu vực có thể thích ứng được với thị trường địa phương một cách nhanh chóng và đưa ra những quyết định kịp thời với những thay đổi của môi trường Marketing quốc tế.

(4) Hạn chế

Tuy vậy, cơ cấu tổ chức này cũng có một số hạn chế. Trước hết là khó có thể phù hợp hóa mục tiêu của khu vực với mục tiêu toàn cầu. Thứ hai là, do bộ phận quản lý từng khu vực địa lý ở xa tổng hành dinh của công ty mẹ, cho nên có thể dẫn đến kém hiệu quả. Bởi lẽ, mức độ tập trung trong quản lý kém dẫn đến chi phí gia tăng do phải huy động nhiều những nỗ lực để hướng các khu vực phát triển trên nền tảng chiến lược chung của công ty. Ba là, công ty cũng gặp khó khăn để dung hòa giữa thiết lập cơ cấu tổ chức theo sản phẩm và theo khu vực địa lý. Bốn là, khi kinh doanh những sản phẩm trên những thị trường đã bão hòa, công ty có xu hướng coi nhẹ hoạt động nghiên cứu và phát triển của mình.

(5) Ví dụ minh họa

Unilever là một điển hình trong các TNCs hiện nay áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý trên toàn cầu. Ban đầu, Unilever được cơ cấu theo hàng loạt các chi nhánh riêng biệt tại các quốc gia khác nhau được quản