Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Theo Mô Hình Ma Trận Đa Quốc Gia (A Multinational Matrix

lý một cách khá độc lập với nhau. Tiếp theo đó, khi thị trường thế giới có nhiều thay đổi, các sản phẩm từ thiên nhiên được ưu chuộng, công ty mở rộng hoạt động trên nhiều vùng lãnh thổ khác nhau và quá trình phát triển này đòi hỏi bộ máy tổ chức công ty phải được cải biến nhằm giúp các chi nhánh hoạt động tốt hơn, hợp tác hơn vì mục tiêu toàn cầu của công ty. Chính vì vậy, Unilever đã có những điều chỉnh thích hợp trong cơ cấu tổ chức của mình: công ty thiết lập ba giám đốc phụ trách toàn bộ các sản phẩm thực phẩm của mình. Mỗi giám đốc này chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh của sản phẩm tại các khu vực thị trường mà mình phụ trách. Cơ cấu tổ chức này của Unilever được thiết lập nhằm tạo ra sự thống nhất trong quản lý giữa các khu vực thị trường quan trọng của công ty. Đối với tuyến sản phẩm thực phẩm dinh dưỡng, cơ cấu tổ chức này đảm bảo cho các sản phẩm của công ty có khả năng thích ứng cao với những đặc điểm riêng của từng khu vực thị trường riêng. Ngoài ra, sự phân quyền trong quản lý đã giúp các giám đốc tại từng khu vực thị trường có khả năng độc lập cao trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động kinh doanh tại khu vực thị trường mà mình phụ trách.

2.4. Cơ cấu tổ chức công ty theo mô hình ma trận đa quốc gia (A Multinational Matrix Structure)

Sản phẩm công nghiệp

Châu Âu

Bắc Mỹ

Hình 12: Minh họa mô hình ma trận toàn cầu

TỔNG GIÁM ĐỐC

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.

Phòng sản xuất

Phòng Marketing

Phòng tài chính

Phòng nhân sự

Giám đốc phụ trách sản phẩm công nghiệp tại Bắc Mỹ

Giám đốc phụ trách sản phẩm công nghiệp tại Châu Âu

Nguồn: Richard.M. Hodgetts& Fred Luthans( 2003), International Management, McGraw Hill Companies, tr 251

(1) Bản chất

Cơ cấu tổ chức này kết hợp lại cả ba yếu tố sản phẩm, khu vực và chức năng. Khi một công ty áp dụng mô hình này thì hội đồng các nhà quản trị có thể hỗ trợ nhau ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nếu cơ cấu tổ chức đơn hướng trở nên hạn chế thì việc phát triển mô hình ma trận cho phép hai định hướng có tầm quan trọng như nhau trong việc tổ chức công ty và đưa ra các quyết định. Một cơ cấu tổ chức ma trận thường có hai chứ không phải một kênh quản lý điều hành. Điều này có nghĩa nhiều nhà quản lý cấp dưới có hai cấp trên. Mô hình ma trận còn bao gồm việc hai kênh ra quyết định và cân bằng quyền lực. Sản phẩm và thị trường ( khu vực địa lý ) là hai kênh được đặt ngang nhau trong mô hình ma trận này.

(2) Trường hợp áp dụng

Khi công ty phát triển ở mức độ cao và cơ cấu tổ chức theo sản phẩm, theo khu vực hoặc theo chức năng tỏ ra kém hiệu quả thì xu hướng tổ chức lại theo cơ cấu ma trận đa quốc gia là một lựa chọn tối ưu nhằm gia tăng khả năng ứng phó với những thay đổi và sự phức tạp ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh của công ty.

(3) Ưu điểm

Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận đa quốc gia cho phép công ty có thể cân bằng giữa quản lý tập quyền và phân quyền trong hoạt động của các chi nhánh, tăng tính năng động cho doanh nghiệp trong quá trình tác nghiệp trên thị trường và dự tính được những khía cạnh phức tạp trong hoạt động kinh doanh của mình.

(4) Hạn chế

Mặc dù cơ cấu tổ chức ma trận đa quốc gia cho phép công ty khắc phục được những nhược điểm tồn tại trong cơ cấu tổ chức đơn hướng song nó cũng làm nảy sinh một số vấn đề như sự phức tạp trong cơ cấu tổ chức công ty và phân định không rõ ràng trong quyền hạn và trách nhiệm của hai giám đốc phụ trách sản phẩm và khu vực. Những khác biệt trong quyền lợi và hướng hoạt động của các bộ phận ngày càng gia tăng trong cơ cấu tổ chức này. Thậm chí ngay những khác biệt nhỏ nhất trong hướng hoạt động của các bộ phận sản phẩm và khu vực cũng có thể gây ra những bất đồng và tranh cãi giữa các giám đốc phụ trách sản phẩm và khu vực. Trong cơ cấu tổ chức này do một giám đốc có đến hai cấp trên và do đó gia tăng số lượng các cuộc họp, thông tin và thảo luận trong quá trình điều hành quản lý. Điều quan trọng nhất là khi tính phức tạp trong cơ cấu tổ chức ngày càng tăng thì việc hợp tác nhân sự và thúc đẩy mọi cá nhân làm việc vì một mục tiêu chung trở nên khó khăn. Chính vì vậy, TNCs thường gặp khó khăn khi xây dựng mô hình cơ cấu tổ

chức này và phải rất cân nhắc trước khi quyết định phát triển theo cơ cấu tổ chức ma trận đa quốc gia thay vì áp dụng các cơ cấu tổ chức đơn hướng[13].

(5) Ví dụ minh họa

Theo đánh giá của Vern Terpstra và những chuyên gia khác, Shell Group- một công ty xuyên quốc gia lớn trên thế giới đã áp dụng thành công cơ cấu tổ chức ma trận toàn cầu. Khác với mô hình ma trận truyền thống- thông thường kết hợp hai tiêu thức cơ bản là khu vực địa lý và sản phẩm- Shell xây dựng cơ cấu tổ chức kết hợp đồng thời ba tiêu thức cơ bản, còn gọi là cơ cấu tập trung theo ba chiều: khu vực, sản phẩm và chức năng. Với hàng trăm chi nhánh hoạt động tương đối độc lập trên thế giới, Shell có thể quản lý tốt các nguồn lực của mình trên toàn cầu bằng việc xây dựng bộ máy hoạt động trên cả ba chiều trên.

Bằng sự kết hợp ba chiều trong cơ cấu tổ chức công ty, Shell đã điều hành hoạt động hợp tác của 5 khu vực thị trường, quản lý tốt các khoản thu từ vận hành các doanh nghiệp tại các thị trường này và phê duyệt hợp lý các khoản đầu tư; với sáu lĩnh vực kinh doanh, tập trung chủ yếu vào khí ga và dầu lửa, bao gồm marketing, khí ga tự nhiên, hóa chất, than và kim loại. Các khâu quản lý theo từng lĩnh vực chuyên biệt của các chiến lược theo các tuyến sản phẩm quốc gia, khu vực và toàn cầu. Chín phòng chức năng của Shell gồm: phòng tài chính, phòng pháp lý, phòng vật tư, phòng kế hoạch, phòng nghiên cứu, phòng đối ngoại, phòng quản lý an toàn và các vấn đề môi trường, phòng thông tin, phòng tổ chức nhân sự. Các giám đốc phụ trách từng công ty chi nhánh phải vạch ra kế hoạch hoạt động hàng năm và có thể hợp tác với nhau trong quá trình vạch kế hoạch nếu cần thiết.

Chính kinh nghiệm và chất lượng quản lý của bộ phận các phòng chức năng là yếu tố chủ chốt cho quá trình vận hành trơn tru của công ty. Tuy vậy, hạn chế của mô hình này là lượng thông tin mà văn phòng chính của công ty

phải xử lý thường quá nhiều. Đối với Shell, phân quyền trong hoạt động quản lý công ty chính là chìa khóa cho khả năng thích ứng cao của các công ty thành viên đối với những thay đổi của thị trường bên ngoài [28].

Qua nghiên cứu một số mô hình tiêu biểu về cơ cấu tổ chức của các TNCs trên thế giới có thể thấy rằng, tất cả các mô hình này đều được phát triển trên một nền tảng là mô hình công ty mẹ- công ty con, theo đó, công ty mẹ chính thâu tóm những vấn đề chiến lược và định hướng phát triển của các công ty con ở khắp các thị trường trên thế giới. Trên cơ sở những mô hình cơ cấu tổ chức này, các TNCs thiết lập cơ cấu quản lý phù hợp nhằm thích ứng với những đặc điểm riêng của hệ thống tổ chức công ty, từ đặc điểm sản xuất kinh doanh đến những đặc điểm của thị trường mục tiêu mà công ty đó đang hoạt động. Hai mô hình quản lý tiêu biểu và cũng là đặc điểm quản lý công ty của các TNCs đó là phân quyền và tập quyền. Trên thực tế, trong điều kiện nền kinh tế thế giới hiện nay, phân quyền trong quản lý đang nổi lên như một xu hướng chủ đạo trong tổ chức quản lý của TNCs do ưu điểm thích ứng nhanh với những biến động của thị trường hiện nay. Tuy vậy phân quyền và tập quyền vẫn song song tồn tại trong đặc điểm tổ chức quản lý của TNCs, kết hợp tập quyền trong những vấn đề chiến lược với phân quyền trong những hoạt động kinh doanh hằng ngày của các chi nhánh của TNCs. Chính sự phù hợp trong cơ cấu tổ chức và đặc điểm quản lý công ty với những yếu tố môi trường và thị trường trong marketing quốc tế là điều kiện quan trọng đưa đến những thành công ngày càng lớn của TNCs trên thế giới.

CHƯƠNG III‌‌

MỘT SỐ BÀI HỌC RÚT RA TỪ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

I. BÀI HỌC TRONG VIỆC THU HÚT VÀ KHAI THÁC CÓ HIỆU QUẢ HƠN NỮA NHỮNG LỢI ÍCH TỪ CÁC TNCs

1. Tình hình hoạt động của các TNCs tại Việt nam

Cho đến nay, có thể thầy rằng bên cạnh những hạn chế không thể tránh khỏi, TNCs đã có những đóng góp to lớn trong quá trình công nghiệp hóa- hiện đại hóa và tiến trình đổi mới của nước ta.

Nếu Coca-Cola được coi là TNCs đầu tiên có mặt tại Việt nam vào năm 1987-khi nước ta bắt đầu tiến trình đổi mới đất nước thì cho đến tháng 6-1999, tức là sau hơn mười năm đổi mới kinh tế, đã có 2700 dự án đầu tư trực tiếp của TNCs vào Việt nam với số vốn đăng ký là 35,9 tỷ USD . Đến 8-2005 con số này đã là 6.600 dự án FDI với tổng vốn cấp mới là hơn 62 tỷ USD, trong đó có 5.617 dự án còn hiệu lực với tổng vốn đầu tư đăng ký là 48,15 tỷ USD , vốn thực hiện đạt gần 26 tỷ USD[36]. Vào năm 2003, tổng vốn FDI là 1,45 tỷ USD, năm 2004 là 1,6 tỷ, 2005 là hơn 5,8 tỷ, tăng 25% so với năm 2004 và vượt 29% so với kế hoạch thu hút 4,5 tỷ đã đề ra. Tính đến cuối tháng 4-2006, đã có 106 TNCs trong danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới-theo xếp hạng của tạp chí Fortune năm 2006-đã có mặt tại Việt nam với 214 dự án, 11,09 tỷ USD vốn đăng ký và 8,59 tỷ vốn thực hiện [37]. Như vậy, chỉ những số liệu trên đã cho thấy TNCs mang lại một nguồn ngoại lực to lớn cho Việt nam trong quá trình phát triển nền kinh tế. Tuy vậy, thực trạng thu hút và khai thác nguồn lực to lớn này của nước ta vẫn còn nhiều hạn chế.

Theo biểu đồ số liệu đầu tư trực tiếp nước ngoài của Việt nam giai đoạn 1988-2005, có thể thấy dòng vốn FDI vào nước ta có xu hướng tăng liên tục cho đến năm 1996 và bắt đầu giảm liên tục do những ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á. Trong giai đoạn tiếp theo FDI vào Việt nam tăng giảm ở mức thấp do sự không ổn định của thị trường thế giới và tình hình chính trị bất ổn tại nhiều nước song đến năm 2004 dòng vốn vào này có xu hướng tăng trở lại và tăng mạnh trong năm 2005 lên mức 5,8 tỷ USD-mức tăng kỷ lục trong 8 năm liên tiếp. Trong tám tháng đầu năm 2006, Việt nam đã thu hút được đến 4 tỷ USD vốn mới và con số này hứa hẹn sẽ còn tăng trưởng rất nhiều trong thời gian tới. Việt nam đã trở thành một lựa chọn mới cho các nhà đầu tư nước ngoài với sự kiện Intel đầu tư 300 triệu USD vào nước ta trong năm qua.

Hình 13: Vốn FDI đăng ký vào Việt nam giai đoạn 1988-2005

Vốn FDI đăng ký giai đoạn 1988-2005(TrUSD)

Nguồn: www.vietpartner.com.vn ” Foreign direct investment statistics

Các TNCs ở Việt nam có nguồn gốc chủ yếu từ các nước đang phát triển Châu Á. Riêng trong giai đoạn 1998-2004, trong số 10 nước có TNCs đầu tư nước ngoài lớn nhất vào Việt nam thì có đến 7 là từ Châu Á-chiếm 66,66% tổng nguồn vốn đầu tư nước ngoài. Theo UNCTAD, lượng vốn FDI mới từ

các quốc gia đang phát triển và các nền kinh tế đang chuyển đổi đã tăng 5% lên mức 133 tỷ USD trong năm 2005 [35]. Ngày càng có nhiều công ty của các nước đang phát triển mở rộng hoạt động của mình tại các thị trường nước ngoài, trong đó có Việt nam.và

. Hình 14: Mười nhà đầu tư lớn nhất vào Việt nam theo nguồn vốn đăng ký

1998 đến T11/2005

Nguồn: www.vietpartner.com.vn ” Foreign direct investment statistics

TNCs hiện nay đang ngày càng đầu tư toàn diện vào Việt nam, trong đó chủ yếu là các lĩnh vực then chốt của ngành kinh tế quốc gia như dầu khí, điện-năng lượng, ôtô-xe máy, điện-điện tử, viễn thông, công nghiệp thực phẩm, công nghệ thông tin, tài chính ngân hàng, dịch vụ phân phối, giao thông vận tải ( hình 15 ). Hình thức đầu tư chủ yếu là đầu tư 100% vốn nước ngoài, chiếm 60% vốn đăng ký hiện nay và đang có xu hướng gia tăng[1].