Một Số Mô Hình Cơ Bản Về Tổ Chức Công Ty Của Tncs

Chiến lược của công ty quyết định nhu cầu hoạt động và các vấn đề kinh doanh cũng như các vấn đề khác cần được xem xét như: thị trường mục tiêu, cạnh tranh, các nhà cung cấp và các yếu tố khác ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như điều kiện địa lý, các quy định của chính phủ, thuế khóa và công nghệ. Cơ cấu quản lý của công ty phải phù hợp với mục tiêu và mô hình hoạt động của nó; phân quyền hay tập quyền cần phải được xem xét mức độ hiệu quả khi áp dụng: hoạt động kinh doanh theo quy mô nhằm mục đích chi phí hiệu quả hay những hiểu biết về khu vực nhằm có được những quyết định nhanh chóng kịp thời.

2.1. Tập quyền ( Centrelisation)

Tập quyền là một mô hình quản lý công ty, trong đó những quyết định quan trọng được thực hiện ở cấp cao nhất. Trong mô hình quản lý công ty tập quyền, các quyết định về hoạt động của công ty được phân ra ba cấp chịu trách nhiệm. Cấp lãnh đạo (cấp cao nhất) thường nắm trọn toàn bộ các quyết định chiến lược quan trọng như chiến lược về thị trường, chiến lược giá, sản phẩm.. Các cấp trung gian chủ yếu chỉ chịu trách nhiệm thừa hành các quyết định trên, triển khai các mệnh lệnh từ cấp trên xuống cấp dưới (tác nghiệp) và có rất ít quyền chủ động, độc lập trong hoạt động điều phối trong công ty. Cấp tác nghiệp là người thực thi mệnh lệnh từ lãnh đạo (sau khi đã được triển khai đầy đủ và rõ ràng của cấp trung gian). Trong bối cảnh quốc tế hiện nay, tập quyền đã có nhiều thay đổi do điều kiện khu vực cũng như mục tiêu của công ty. Do đó, một công ty lớn tập trung quyền tuyệt đối hiện nay hầu như không tồn tại. Trong mô hình quản lý tập quyền toàn bộ hoạt động của Văn phòng và hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty nằm dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Trụ sở công ty thực hiện việc quản lý tập trung đối với các chi nhánh cấp dưới, là trung tâm đầu tư và trung tâm lợi nhuận, thông qua các phòng ban chức năng (tổ chức theo chức năng) và phân công trách nhiệm cụ

thể, rõ ràng cho các phòng ban chức năng để phục vụ cho hoạt động quản lý nhằm hỗ trợ cho hoạt động sản xuất- kinh doanh.

Thông thường mô hình tổ chức quản lý tập quyền được áp dụng tại những TNCs có quy mô không lớn và có hoạt động sản xuất- kinh doanh tương đối đồng nhất, hoặc nếu có đa dạng hóa thì cũng chỉ là sự kéo dài cơ học của ngành sản xuất-kinh doanh chủ đạo

Hình 5: Mô hình tổ chức tập quyền

Cấp lãnh đạo

Cấp trung gian

Cấp tác nghiệp

Nguồn: Nguyễn Trung Vãn(2006) “Cơ cấu tổ chức công ty kinh doanh quốc tế”, giáo trình Marketing quốc tế, Đại học Ngoại Thương,tr 40

(1) Ưu điểm của mô hình tổ chức tập quyền

-Đảm bảo sự quản lý điều hành tập trung, thống nhất và kịp thời của lãnh đạo công ty( Văn phòng công ty) đối với việc xây dựng, thực thi và điều chỉnh kế hoạch sản xuất- kinh doanh hàng ngày của toàn công ty.

- Đảm bảo sự quan tâm đúng mức và kịp thời các hạng mục đầu tư quan trọng, chủ yếu của toàn công ty. Đảm bảo công ty hoạt động theo đúng các chiến lược đề ra, không bị phân tán, có tính nhất quán cao.

- Tạo sự thống nhất và chủ động trong việc phân phối các nguồn lực giữa các bộ phận chức năng trong công ty.

(2) Hạn chế của mô hình

-Nguy cơ tập trung quá nhiều vào hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, những công việc sự vụ dẫn đến xem nhẹ vai trò của công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch kinh doanh dài hạn do việc hợp nhất giữa chức năng xây dựng chiến lược và ra quyết định đầu tư với chức năng chỉ đạo hoạt động kinh doanh của ban lãnh đạo công ty.

- Trong quá trình phân bổ các nguồn lực và hoạch định chiến lược trong công ty dễ nẳy sinh những mâu thuẫn giữa các hoạt động sản xuất kinh doanh chủ đạo với các hoạt động khác mang tính bổ trợ.

- Thiếu sự phối hợp trong ban lãnh đạo do mỗi phó tổng giám đốc được phân công phụ trách một lĩnh vực hoạt động riêng. Nếu không có sự liên hệ, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận khác nhau trong công ty sẽ dẫn đến tình trạng chỉ chú trọng đến lợi ích trong lĩnh vực mà mình đảm nhiệm mà không chú ý đúng mức đến lợi ích của toàn công ty.

- Không khuyến khích được sự sáng tạo của cấp dưới. Các cấp thấp hơn tác nghiệp kém năng động vì chỉ làm theo lệnh.

- Trong một số trường hợp, việc các lãnh đạo cấp cao can thiệp quá sâu và trực tiếp vào các hoạt động sản xuất-kinh doanh hàng ngày của các đơn vị thành viên sẽ gián tiếp làm tăng chi phí quản lý, thậm chí cản trở sự năng động, sáng tạo của từng thành viên và hiệu quả chung của cả công ty.

2.2. Phân quyền (Decentrelisation)

Phân quyền là mô hình quản lý công ty, trong đó các quyết định về hoạt động của nó sẽ được phân cấp có thẩm quyền riêng quyết định. Tùy theo mức độ quan trọng của từng vấn đề mà các nhà quản lý cấp cao hay cấp thấp sẽ chịu trách nhiệm thông qua. Trong mô hình tổ chức quản lý kiểu phân quyền, trụ sở của tập đoàn sẽ chịu trách nhiệm tiến hành các hoạt động điều phối

chung, không thực hiện việc kiểm soát trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. Mỗi cấp quản lý đều có quyền tự chủ khá cao về tài chính và kinh doanh. Với cơ cấu tổ chức kiểu phân quyền này, thông tin được xử lý nhanh chóng giữa các cấp lãnh đạo với bộ phận sản xuất kinh doanh, giảm thiểu các cấp trung gian, giảm bớt hành chính mệnh lệnh, các quyết định đưa ra có tính kịp thời và phù hợp với tình hình của cơ sở hơn.

Lãnh đạo cao nhất

Hình6 : Mô hình quản lý Phân quyền


Marketing		Nhân sự		Tài chính		Sản xuất		Xuất khẩu		Quảng cáo

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.

Nguồn: Nguyễn Trung Vãn(2006) “Cơ cấu tổ chức công ty kinh doanh quốc tế”, giáo trình Marketing quốc tế, Đại học Ngoại Thương.

(1) Ưu điểm của mô hình quản lý phân quyền

- Giảm nhẹ gánh nặng cho các nhà quản lý cấp cao. Như vậy các nhà quản lý này có thể tập trung vào các hoạt động liên quan đến chiến lược của tập đoàn hơn là tham gia quá nhiều vào các hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty.

- Giảm bớt tính chất hành chính, mệnh lệnh trong công ty, các chi nhánh được giao quyền tự chủ hơn trong sản xuất kinh doanh và do đó có khả năng thích ứng nhanh hơn với những biến động của thị trường địa phương. Quyền tự quyết của các doanh nghiệp thành viên được nâng cao do công ty mẹ thông qua việc nắm giữ cổ phần chỉ thực thi các quyết định liên quan đến giá cả, sản lượng và phân bổ thị trường tiêu thụ, các công ty thành viên có quyền tự quyết đối với những vấn đề khác không kém phần quan trọng như xác định

quy mô doanh nghiệp và đầu tư vốn. Điều đó có lợi cho các đơn vị thành viên khi mua bán sản phẩm, dịch vụ, giảm bớt tình trạng cạnh tranh giá cả, đồng thời không xâm phạm đến quyền tự chủ và tính tích cực vốn có của các doanh nghiệp thành viên.

(2) Hạn chế của mô hình quản lý phân quyền

Bên cạnh những ưu điểm trên, mô hình phân quyền cũng có một số hạn chế như các đơn vị thành viên có thể quá mải mê với những hoạt động riêng biệt tại khu vực thị trường của mình mà sao lãng các chiến lược chung của toàn doanh nghiệp; thiếu sự nhất quán trong quản lý, đôi khi dẫn đến những bất đồng và mâu thuẫn giữa chiến lược của toàn tập đoàn và phương hướng phát triển của các đơn vị thành viên.

Nhờ những ưu việt so với tập quyền mà ngày nay mô hình phân quyền ngày càng trở nên phổ biến trong doanh nghiệp. Các công ty xuyên quốc gia do đặc điểm là có các chi nhánh phân bố rộng rãi trên phạm vi quốc tế do đó việc áp dụng phân quyền trong quản lý sẽ giúp giảm bớt rủi ro trong hoạt động do các quyết định đưa ra kịp thời hơn và phù hợp với điều kiện hiện có ở nước sở tại. Trong TNCs, các quyết định mang tính chiến lược, ảnh hưởng tới quá trình hoạt động lâu dài và đường lối phát triển của công ty sẽ do lãnh đạo cấp cao thực hiện-thông thường là những lãnh đạo cấp cao tại trụ sở công ty; trong khi đó những quyết định liên quan tới cơ sở như những quyết định chiến thuật sẽ do lãnh đạo cơ sở ở chi nhánh đó quyết định.

Tuy vậy, tập quyền hay phân quyền tuyệt đối không phải một chọn lựa tối ưu trong hầu hết TNCs hiện nay mà thông thường các công ty này có xu hướng áp dụng kết hợp cả hai mô hình quản lý trên, như vậy vừa phù hợp với

những tập đoàn quy mô lớn đòi hỏi vừa tập trung vừa phân quyền nhưng nhắm tới hiệu quả tổng thể.

Tính chất tập quyền thể hiện ở cơ chế kiểm soát tập trung của ban lãnh đạo cấp cao đối với ba lĩnh vực quan trọng nhất. Một là quyết định các vấn đề mang tính chiến lược của toàn tập đoàn: đầu tư mới hay rút khỏi một thi trường địa phương, định hướng chiến lược phát triển, kế hoạch phát triển dài hạn, kế hoạch hàng năm của tập đoàn. Hai là quyết định các chính sách chung và điều hành các giao dịch bên ngoài tập đoàn. Ba là đưa ra các quyết định bổ nhiệm, tuyển chọn, đánh giá, miễn nhiệm các cán bộ cao cấp của tập đoàn. Các nguồn lực quan trọng được tập trung tại công ty mẹ do mục đích gia tăng những lợi ích theo quy mô hoặc nhằm bảo vệ những khả năng cốt lõi của doanh nghiệp, ví dụ như những nghiên cứu cơ bản. Một khu vực khác cần có tập quyền trong quản lý đó là chức năng quản lý tài chính hay ngân quỹ của công ty và phát triển quá trình quản lý toàn cầu.

Việc phân bổ nguồn lực và điều hành các giao dịch nội bộ của trụ sở không chỉ dựa trên những hoạt động tài chính của mỗi công ty con mà quan trọng hơn là nó gắn kết những hoạt động này với việc thực hiện chiến lược kinh doanh và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của toàn tập đoàn.

Tính chất phân quyền thể hiện ở chỗ các công ty con hoặc chi nhánh có quyền tự chủ khá cao khi thực hiện các quyết định đầu tư, kinh doanh; có quyền tự chủ hơn trong sản xuất kinh doanh và tự chủ về tài chình. Hoạt động kinh doanh của các đơn vị thành viên chịu sự quản lý, giám sát trực tiếp của các ban chức năng như ban nhân sự, ban dự án..Phân quyền nên được áp dụng khi quản lý các nguồn lực tạo ra lợi ích từ sự linh hoạt hay khác biệt trong hoạt động của từng chi nhánh.

Theo mô hình này, TNCs được cấu trúc theo hướng các nhà quản lý cấp cao tập trung vào các quyết định mang tính chiến lược, dài hạn và quan trọng

nhằm đảm bảo tối ưu hóa toàn bộ các hoạt động của toàn tập đôàn còn các quyết định điều hành kinh doanh được phân cho cấp quản lý thấp hơn thực hiện.

Mô hình trên nhấn mạnh sự tối ưu hóa toàn bộ hoạt động của tập đoàn và các đơn vị thành viên thông qua việc huy động các nguồn lực lớn hơn để xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Ưu thế hơn hẳn khi áp dụng kết hợp cả phân quyền và tập quyền đó là chức năng nghiên cứu-xây dựng chiến lược và chức năng điều hành các giao dịch nội bộ của cấp quản lý cao nhất. Trụ sở công ty thực hiện việc đánh giá và giám sát một cách có hiệu quả hoạt động của các phòng ban chuyên môn, việc tuyển dụng, bãi miễn các cán bộ quản lý cấp cao của ban này. Trên cơ sở giám sát và đánh giá cung cầu dài hạn, hội đồng quản trị sẽ quyết định tham gia vào một thị trường mới tiềm năng hay rút khỏi một thị trường không hiệu quả.

II. MỘT SỐ MÔ HÌNH CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TY CỦA TNCs

Trong những thập niên vừa qua, đã có rất nhiều công ty xuyên quốc gia tiến hành cơ cấu lại hoạt động của mình cho phù hợp với những biến đổi của tình hình kinh doanh quốc tế và đặc biệt là những biến đổi trong môi trường marketing quốc tế. Bằng những nỗ lực không ngừng nghỉ của mình, TNCs đã đạt được những thành tựu to lớn trong quá trình hoạt động và vươn ra thị trường thế giới của mình.

Có thể thấy rằng, mô hình tổ chức của TNCs về cơ bản có nhiều điểm tương đồng với tổ chức công ty nội địa song vẫn tồn tại những khác biệt cơ bản xuất phát từ bản chất, quy mô của hoạt động kinh doanh ở nước ngoài cũng như mức độ quản lý của công ty mẹ đối với các chi nhánh của mình trên thế giới. Tuy vậy, một tổ chức công ty lý tưởng phải thiết lập được những chi nhánh có thể phản ứng nhanh chóng với những điều kiện nhất định của thị

trường như những thay đổi của công nghệ sản xuất, nhu cầu đặc biệt về nhân lực. Dù sao, mô hình tổ chức công ty vẫn phải đạt được những đòi hỏi của thị trường nội địa và những chiến lược toàn cầu của công ty mẹ.

Khi phát triển ra phạm vi toàn cầu TNCs có thể gặt hái được 3 lợi ích cơ

bản:

Lợi ích thứ nhất là công ty có thể tăng hiệu quả của chi phí thông qua

việc hợp lý hóa các cơ sở sản xuất và tập trung hóa quá trình quản lý. Những hoạt động này là hết sức quan trọng trong các công ty sản xuất tivi, xe tải, điện thoai di động do chi phí chịu ảnh hưởng to lớn từ thị trường và quá trình hợp lý hóa sản xuất.

Lợi ích thứ hai mà công ty có được đó là cải thiện thông tin liên lạc và đảm bảo tốt việc chu chuyển các nguồn lực thông qua những liên kết chặt chẽ hơn giữa bộ phận sản xuất nội địa và hoạt động kinh doanh quốc tế.

Lợi ích thứ ba và là lợi ích lớn nhất, đó là lợi ích do sự phát triển tập trung vào chiến lược toàn cầu nhằm thích ứng nhanh chóng với cạnh tranh toàn cầu.

Ngoài những lợi ích kể trên còn là những áp lực về chính trị khiến những quyết định ngày càng nhiều hơn. Các nhà quản lý chi nhánh thường rất mong muốn kiểm soát doanh thu và gia tăng cơ hội đối với dòng sản phẩm của mình. Trên thực tế, các nhà quản lý chi nhánh thường cho rằng những thành công của bộ phận quốc tế có được là nhờ có công nghệ, marketing và những nỗ lực trong quản lý của công ty mẹ.

Dưới đây là một số mô hình cơ bản về cơ cấu tổ chức công ty của TNCs từ giai đoạn ban đầu của quá trình vươn ra thị trường thế giới đến khi phát triển thành một tập đoàn lớn mạnh có khả năng chi phối lớn đến nền kinh tế thế giới.