Hạn Chế Của Nghiên Cứu Và Các Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo

Để tiến hành thay đổi văn hóa tổ chức của doanh nghiệp, theo kết quả của các nghiên cứu trước, các nhà quản trị trước tiên cần đánh giá văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Việc đánh giá văn hóa là không có ý nghĩa cho đến tận khi doanh nghiệp xác định được rằng “một cách làm việc mới” là cần thiết [86]. Cần chú ý là một số khía cạnh văn hóa sẽ được xem là giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược của nó hay giúp giải quyết các vấn đề hiện tại, trong khi một số khía cạnh khác sẽ được xem là những trở ngại, rào cản. Vì thế, các thành viên nhóm rất cần phải nhận diện những khía cạnh văn hóa này và chỉ thay đổi ở những khía cạnh chưa tốt. Đặc biệt, với các công ty đa quốc gia, việc quản trị hàm ý về việc chấp nhận sự khác biệt văn hóa quốc gia và quản lý những khác biệt trong văn hóa tổ chức [61]. Mặc cho bản chất tương đối bề ngoài của văn hóa tổ chức, chúng khá khó để thay đổi bởi vì chúng đã phát triển thành các thói quen mang tính tập thể. Thay đổi chúng là công việc của các nhà quản trị cấp cao, không ai có thể làm thay được. Sự lựa chọn chiến lược chính của nhà quản trị cấp cao là hoặc chấp nhận và sử dụng tốt văn hóa hiện tại của nó hoặc cố gắng thay đổi nó. Nếu sự thay đổi là cần thiết, trước tiên cần phải tiến hành phân tích kết quả và chi phí. Cụ thể phải xem xét liệu nhân lực cần cho thay đổi văn hóa có đủ hay không. Sự thay đổi văn hóa tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải thu hút được càng nhiều trí tuệ của người lao động càng tốt. Người lãnh đạo cũng phải đảm bảo có đủ hỗ trợ từ những vị trí chính ở các cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Tiếp đó, họ có thể thay đổi các thực tiễn bởi việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức của họ: các chức năng, các phòng ban, những địa điểm, và các công việc, kết nối các công việc với những tài năng. Sau khi cơ cấu lại, việc kiểm soát có thể phải thay đổi, dựa trên quyết định về những khía cạnh công việc gì phải được phối hợp, phối hợp như thế nào, bởi ai và ở cấp nào. Đồng thời, cần phải thay đổi các chính sách nhân sự cụ thể liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và thăng tiến. Cuối cùng, việc thay đổi văn hóa không phải là một quá trình nhanh chóng. Nó cần một sự quan tâm liên tục từ các nhà quản trị cấp cao, sự kiên trì trong một vài năm và việc đánh giá văn hóa mới để xem liệu những thay đổi nào thực tế đã đạt được cũng như những thay đổi gì khác đã xuất hiện. Ngoài ra, cần chú ý rằng, do tiền

thưởng cũng là một phương tiện chính mà qua đó các tổ chức làm rõ và tăng cường các hành vi được mong đợi [50]. Làm sao để những hành vi được công tác thưởng nhấn mạnh không mẫu thuẫn với cái đang tồn tại là một vấn đề phải quan tâm.

Thứ hai, các nhà quản trị trong các công ty mua lại hay sáp nhập cần phân tích VHTC để tránh xung đột. Trong những trường hợp mua lại hay sáp nhập, một chẩn đoán là cần thiết để xác định những khía cạnh văn hóa tiềm tàng xung đột giữa các đối tác. Các quyết định về hợp nhất thường được làm dựa trên quan điểm tài chính: việc mua lại hay sáp nhập một phần thể hiện sức mạnh tài chính, hay được xem như một cách để phòng vệ trước các mối đe dọa có thật hay tưởng tượng bởi các đối thủ cạnh tranh. Những người ra quyết định ít khi xem xét kỹ các rắc rối trong hoạt động phát sinh bên trong các tổ chức lai mới được thành lập. Sự xem xét kỹ về văn hóa cần được xem xét khi quyết định liệu có sáp nhập hay không, và sau khi quyết định này được làm, văn hóa cần phải tiếp tục được xem xét cho một kế hoạch quản trị tổ chức sau sáp nhập để tối thiểu hóa những thiệt hại do xung đột và bảo vệ văn hóa độc đáo, phù hợp. Ngoài ra, cần chú ý rằng việc sáp nhập và mua lại bên trong một quốc gia đã không dễ thành công. Vì vậy các liên doanh giữa các quốc gia còn có thể ít thành công hơn. Họ phải bắc cầu cả khoảng cách văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia. Nhiều doanh nghiệp đã kêu gọi cần xem xét văn hóa của đối tác tiềm năng như là một đầu vào để ra quyết định có nên hợp nhất hay không. Điều này rất có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam bởi trong những năm gần đây, hoạt động mua bán và sáp nhập tại Việt Nam ngày càng phát triển và tiếp tục gia tăng cả về số thương vụ và trong trị giá các thương vụ. Giá trị giao dịch mua lại và sáp nhập tại Việt Nam năm 2010 đạt 1,7 tỷ đô la Mỹ với 345 thương vụ. Việt Nam là nước đang phát triển có sự gia tăng nhanh chóng các hoạt động mua lại và sáp nhập trong 10 năm qua và được xem là nước có tốc độ mua lại và sáp nhập nhanh nhất trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương [35].

Thứ ba, các nhà quản trị cần quản lý những khác biệt trong VHTC ở các công ty đa quốc gia. Phần lớn các công ty đa quốc gia không chỉ hoạt động trong các quốc gia khác nhau mà còn trong các ngành hàng khác nhau hay ít nhất trong

các chi nhánh với sản phẩm hay thị trường khác nhau. Các ngành hàng hay các chi nhánh khác nhau thường có văn hóa tổ chức khác nhau. Các văn hóa tổ chức xuyên các quốc gia mạnh trong một ngành hàng hay một chi nhánh, bằng việc chào thực tiễn chung, có thể làm cầu nối cho những khác biệt quốc gia trong các giá trị giữa các thành viên tổ chức. Các thực tiễn chung, không phải là các giá trị chung là những gì giúp các công ty đa quốc gia gần nhau.

Sự sẵn có những người phù hợp đúng lúc là nhiệm vụ chính của quản trị nhân lực trong các công ty đa quốc gia. Điều này nghĩa là việc tuyển dụng đúng lúc các tài năng quản trị tương lai từ các quốc tịch khác nhau, và sự thuyên chuyển thông qua việc lập kế hoạch sẽ giúp hấp thu văn hóa tổ chức. Phòng nhân sự của các công ty đa quốc gia phải cân đối giữa sự thống nhất và sự đa dạng trong chính sách nhân lực. Thống nhất quá cao cũng khó đảm bảo bởi tinh thần, trí tuệ của mọi người không giống nhau. Từ đó làm các chính sách áp dụng cho toàn công ty khi được áp dụng ở các chi nhánh có thể sẽ không hoạt động, hay chỉ vâng lời bề ngoài nhưng lại làm khó cho những người ở địa phương. Mặt khác, quan niệm rằng mọi người khác nhau và rằng mọi người trong các chi nhánh vì thế luôn luôn cần biết nhiều nhất và được phép để đi theo cách của chính họ cũng không đảm bảo. Trong trường hợp này, cơ hội để xây dựng văn hóa công ty với những đặc điểm độc nhất, giữ gìn tổ chức và mang lại cho nó lợi thế tâm lý cạnh tranh và riêng biệt sẽ mất đi. Đối với công tác thưởng, sức mạnh của việc thưởng phụ thuộc rất nhiều vào việc người nhận đánh giá cao tiền thưởng như thế nào. Một thách thức quan trọng đối với các nhà quản trị ngày nay là phải xác định loại thưởng nào từ rất nhiều các hình thức hiện nay được ưa thích nhất [50]. Đã có những nghiên cứu cho thấy các thực tiễn thưởng chỉ làm việc tốt nhất trong văn hóa nơi nó hình thành, và các hệ thống thưởng có xu hướng phản ánh các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin cụ thể về văn hóa nơi chúng được phát triển. Khi các hãng cố gắng chuyển những gì hãng cho là những hệ thống thưởng thành công ra các chi nhánh ở nước ngoài, họ phải nhận thức được những khác biệt cố hữu tiềm tàng trong các nhu cầu và giá trị của người lao động cũng như những khác biệt này ảnh hưởng như thế nào đến kết quả của việc

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

thưởng [50]. Điều này rất có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam bởi hiện nay số lượng các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc và các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài đang gia tăng nhanh chóng. Chẳng hạn, riêng năm 2012, cả nước có 1.287 dự án đầu tư nước ngoài mới được cấp giấy chứng nhận đầu tư [5]. Tính đến 20 tháng 11 năm 2013, cả nước có 1.175 dự án mới được cấp giấy chứng nhận đầu tư [6]. Rõ ràng là đang có rất nhiều các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam kinh doanh. Trong khi đó, số lượng các doanh nghiệp Việt Nam ra nước ngoài kinh doanh cũng gia tăng đáng kể. Tính đến hết ngày 20 tháng 3 năm 2013, các doanh nghiệp Việt Nam có 742 dự án đầu tư ra nước ngoài với tổng vốn đầu tư đăng ký đạt 15,5 tỷ đô la Mỹ sang các quốc gia Lào, Campuchia, Nga, Venezuela… [7]. Điều này mang đến sự phức tạp trong văn hóa và hệ thống thưởng cho doanh nghiệp. Hơn nữa, không chỉ có các công ty đa quốc gia, các công ty đang trong quá trình tái cơ cấu, việc sáp nhập phòng ban cũng có thể phát sinh những khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng. Do đó, các đề xuất ở đây trở nên rất có ý nghĩa.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cho thấy các quyết định về hệ thống thưởng cần tính tới yếu tố văn hóa tổ chức, trong khi các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp có thể có văn hóa tổ chức không giống nhau. Do đó, nhà quản trị cấp cao cần tạo điều kiện để các nhà quản trị cấp phòng ban được tham gia vào quá trình thiết kế và thực hiện công tác thưởng tại phòng ban, đơn vị mình. Khi đó, hệ thống thưởng được áp dụng cho mỗi phòng ban sẽ phù hợp với văn hóa của chính phòng ban đó, từ đó giúp tăng hiệu quả của công tác thưởng.

4.4 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô

Đầu tiên, nhà nước cần có các biện pháp để phát triển thị trường chứng khoán nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi thực tiễn thưởng. Xu hướng toàn cầu hóa hoạt động kinh doanh đang hướng đến sự thống nhất và tiêu chuẩn hóa lớn hơn trong các thực tiễn quản trị xuyên các biên giới quốc gia [50]. Điều này có nghĩa là văn hóa tổ chức tại các doanh nghiệp Việt Nam sẽ thay đổi

theo hướng hội nhập, vì thế hệ thống thưởng cũng sẽ chuyển biến theo thực tiễn thưởng của các quốc gia đã phát triển, như việc sử dụng mạnh mẽ hơn công cụ cổ phiếu. Nhà nước cần có các biện pháp để phát triển thị trường chứng khoán nhằm hỗ trợ các doanh nghiệp đạt hiệu quả hơn trong quá trình chuyển đổi này.

Thứ hai, nhà nước cũng cần tăng cường hệ thống giáo dục và hiệu lực của việc thực thi các quy định của pháp luật để người Việt Nam nói chung và các nhà quản trị nói riêng có thể tăng cường lòng tin với nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng có hiệu quả các hình thức thù lao đã phổ biến ở các quốc gia phát triển nhưng chưa được áp dụng hiệu quả ở Việt Nam như thù lao tích lũy hay thù lao trả dần, nhằm khai thác các ưu điểm của gói thù lao này, từ đó phục vụ tốt hơn cho cả doanh nghiệp cũng như người lao động.

Thứ ba, nhà nước cần chủ động thay đổi văn hóa quốc gia theo hướng hội nhập quốc tế để hỗ trợ cho sự phù hợp giữa VHTC và văn hóa quốc gia. Kết quả các nghiên cứu trước cho thấy văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên văn hóa quốc gia. Các đơn vị làm việc với kết quả tốt hơn khi các thực tiễn quản trị của họ phù hợp với văn hóa quốc gia. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng các thực tiễn quản trị cần phải thích nghi với văn hóa quốc gia để có kết quả làm việc tốt [84]. Trong khi với xu hướng mở cửa, hội nhập của quốc gia hiện nay, Việt Nam có ngày càng nhiều các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nước ngoài hay rất nhiều các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam, từ đó giúp chuyển giao các thực tiễn quản trị toàn cầu vào các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp thay đổi những thực tiễn quản trị cho phù hợp với xu hướng hội nhập quốc tế trong khi văn hóa quốc gia không thay đổi hay thay đổi chậm hơn sẽ làm giảm hiệu quả. Vì thế để hỗ trợ các doanh nghiệp, nhà nước cần có các chính sách và biện pháp nhằm chủ động thay đổi văn hóa quốc gia theo hướng hội nhập quốc tế để hỗ trợ cho sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và văn hóa quốc gia từ đó gia tăng kết quả làm việc của các doanh nghiệp trong nước.

4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này có một số hạn chế. Đầu tiên, phần lớn các thước đo được mượn từ các nghiên cứu trước, vì thế khi áp dụng ở bối cảnh Việt Nam đã bộc lộ những điểm khác biệt nhất định. Cụ thể, với khía cạnh thực tiễn của văn hóa tổ chức, chỉ hai trong sáu biến là đủ độ tin cậy. Với khía cạnh giá trị, chỉ một trong ba biến đủ độ tin cậy. Ngay cả với những thước đo đủ độ tin cậy, các mục hỏi trên mỗi thước đo cũng không “tải” đúng như kỳ vọng. Với biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, ngoài ba mục hỏi như của Hofstede (1990) thì mục hỏi “nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc” của biến văn hóa tổ chức hướng quy trình hay hướng kết quả cũng “tải” vào nhân tố này. Với nhân tố thứ hai được trích, nhân tố này bao gồm hai mục hỏi, một mục hỏi là của biến văn hóa tổ chức hướng con người hay hướng công việc: “ít quan tâm đến vấn đề riêng tư của nhau”, điểm càng cao, tổ chức càng thiên về văn hóa hướng công việc. Còn mục hỏi kia là thước đo của biến văn hóa tổ chức hướng nhỏ lẻ hay chuyên nghiệp: “đời tư là việc riêng của mỗi người”, điểm càng cao doanh nghiệp càng thiên về văn hóa hướng chuyên nghiệp hơn. Tuy nhiên, hai mục hỏi này lại khá tương đồng về nội dung, đều hỏi về mức độ quan tâm đến việc riêng hay đời tư của đồng nghiệp cùng phòng ban, bộ phận. Nếu việc quan tâm đến đời tư, đến việc riêng càng nhiều, chứng tỏ yếu tố con người được coi trọng. Điểm của các mục hỏi càng thấp, tổ chức càng quan tâm đến yếu tố con người hơn và bộc lộ văn hóa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người mạnh hơn. Các kết quả phân tích nhân tố không đúng theo lý thuyết là có thể giải thích vì Hofstede cũng đã nhấn mạnh rằng các thước đo của ông được xây dựng dựa trên 20 đơn vị tổ chức ở Hà Lan và Đan Mạch, vì thế nó có thể không đại diện cho những quốc gia khác. Do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần phát triển và hoàn thiện những thước đo này.

Hạn chế thứ hai của nghiên cứu này là ở chỗ nó sử dụng một số thước đo một chỉ báo, hay chỉ có một mục hỏi để điều tra một số khía cạnh của hệ thống thưởng. Mặc dù điều này khá phổ biến trong nghiên cứu thù lao [47], [54], độ tin cậy của chúng có thể cần quan tâm. Ngoài ra, một số vấn đề khác trong công tác

thưởng có thể cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa mà luận án vẫn chưa điều tra. Chẳng hạn, trong khi ở các quốc gia phát triển, các công cụ thưởng dài hạn được áp dụng khá phổ biến, như thưởng bằng cổ phiếu ở nhiều dạng khác nhau, hay ngay cả với thưởng ngắn hạn thì thưởng tích lũy hay trả dần cũng được áp dụng nhiều nhưng ở Việt Nam, các dạng thanh toán thưởng này lại chưa được áp dụng rộng rãi. Một nghiên cứu khác do tác giả đã tiến hành cho thấy nhà quản trị doanh nghiệp chưa áp dụng những hình thức này một phần vì chưa biết, một phần do người lao động không thích nên họ không áp dụng [26], [27]. Vì sao người lao động lại không thích? Điều này có thể liên quan đến văn hóa. Vì thế đây sẽ là một khoảng trống mà các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này cần tiếp tục tìm câu trả lời.

Hạn chế thứ ba liên quan đến mẫu nghiên cứu. Trong khi tổng thể nghiên cứu của luận án là các doanh nghiệp Việt Nam nói chung nhưng do các giới hạn về nguồn lực nên mẫu nghiên cứu lại chỉ được lấy từ các doanh nghiệp ở Hà Nội và các tỉnh lân cận. Vì thế, đây cũng là một điểm hạn chế của luận án mặc dù nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao được các tác giả khác thực hiện cũng chia sẻ những hạn chế về mẫu nghiên cứu như trong luận án này. Chẳng hạn, Ling Li và Roloff (2007) đã phân tích các phản hồi của 288 sinh viên đại học trước một kịch bản mô tả một công ty phân chia lương và phúc lợi dựa trên công trạng hay thâm niên để kiểm tra văn hóa tổ chức và các hệ thống thù lao, mà cụ thể là xem xét tính hấp dẫn những người xin việc của tổ chức. Papamarcos và các cộng sự (2007) đã tổ chức cho 609 sinh viên đại học ngành kinh doanh và kế toán đang học khóa học về kinh doanh cơ bản ở một trường đại học lớn ở Bắc Mỹ tham gia thiết kế nghiên cứu của họ để xem xét về mối quan hệ giữa giá trị văn hóa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể với việc thiết kế hệ thống thù lao khuyến khích trong mối quan hệ với năng suất. Ngoài ra, Goktan và Saatcioglu (2011) đã thu được dữ liệu từ bảng hỏi online hỏi 238 sinh viên đại học (trong đó có 162 người trả lời) ở bậc đại học và sau đại học ở một trường công lớn ở phía Tây Thổ Nhĩ Kỳ và một trường công lớn phía Tây Nam nước Mỹ để kết luận về ảnh hưởng của các giá trị văn hóa cá nhân lên sự ưa thích thù lao của mỗi người. Thêm vào đó, Bento và

Ferreira (1990) đã kiểm tra tác động của văn hóa tổ chức lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích bằng việc nghiên cứu định tính tại một trường đại học ở Mỹ đang trong quá trình xem xét, thay đổi thù lao khuyến khích cho những nhà quản trị (không phải những nhà khoa học) tại trường đại học này. Rõ ràng là tuy những nghiên cứu ở trên cũng chỉ được tiến hành dựa trên việc lấy mẫu thuận tiện, nhưng việc tuân thủ các quy trình, phương pháp nghiên cứu khoa học vẫn mang lại những kết quả đáng tin. Mặc dù vậy, để tăng thêm độ tin cậy, các nghiên cứu tương lai cần tiến hành lấy mẫu với những phương pháp khoa học để mẫu có tính đại diện cao hơn.

Thêm vào đó, do điều kiện hiện nay, nước ta mới ở giai đoạn đầu phát triển kinh tế thị trường, thời gian hội nhập với nền kinh tế thế giới chưa dài nên rất nhiều yếu tố chưa được hình thành giống với các quốc gia phát triển, các hình thức thù lao khuyến khích là một minh chứng. Trong khi các quốc gia phát triển có rất nhiều các hình thức thù lao khuyến khích, vì thế các nghiên cứu thường nghiên cứu về thù lao khuyến khích nói chung trong khi ở Việt Nam, chỉ tiền thưởng là phổ biến. Do đó mặc dù phần tổng quan, luận án xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến thù lao và thù lao khuyến khích, tuy nhiên, trong phần khảo sát thực tiễn Việt Nam, chỉ bộ phận tiền thưởng được điều tra do những hình thức khác chưa được sử dụng nhiều và còn mới mẻ với đại bộ phận các doanh nghiệp. Vì thế, khi nền kinh tế phát triển và các doanh nghiệp hội nhập nhiều hơn, chắc chắn các hình thức thù lao khuyến khích cũng sẽ đa dạng hơn và phạm vi nghiên cứu có thể được mở rộng. Đây là cơ hội cho các nghiên cứu tiếp theo quan tâm đến vấn đề này. Hơn nữa, bởi luận án đã chỉ tập trung nghiên cứu về tiền thưởng, trong khi đây chỉ là một bộ phận của gói thù lao mà người lao động được nhận. Rất nhiều các nghiên cứu đã tiến hành điều tra về mối quan hệ của văn hóa và thù lao nhưng đứng trên góc độ văn hóa quốc gia, các nghiên cứu tiếp theo có thể điều tra ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến thù lao nói chung, bao gồm cả tiền lương và các phúc lợi khác, để xem văn hóa tổ chức có ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các bộ phận của gói thù lao: lương, thưởng và phúc lợi, cụ thể trong tổ chức với văn hóa như thế nào thì tiền lương sẽ được sử