Tổng Hợp Các Kết Quả Phân Tích Hồi Quy Với Mỗi Biến Phụ Thuộc

Bảng 3.18 : Tổng hợp các kết quả phân tích hồi quy với mỗi biến phụ thuộc

Các biến

Tần suất thưởng (H2a)		Nguyên tắc chi trả bí mật/ công khai	Nguyên tắc phân bổ công bằng/cào bằng (H2b, H3a)		Tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm/ cá nhân (H2c, H2d, H3b)
Mô hình kiểm soát	Mô hình đầy đủ	Mô hình đầy đủ	Mô hình đầy đủ	Mô hình đầy đủ	Mô hình đầy đủ	Mô hình đầy đủ	Mô hình đầy đủ
Các biến kiểm soát
Chức vụ	.122	.104	.037	-.235**	.095	-.236**	.026	-.043
Tuổi	-.265*	-.280*	-.004	.128	.022	.296**	-.100	-.072
Giới tính	.026	.033	-.023	-.017	.070	-.020	.090	.111
Số năm làm việc cho công ty hiện tại	.156	.174	-.043	-.029	.047	-.033	.070	.059
Trình độ giáo dục	-.181*	-.179*	-.116	-.082	.158*	-.052	.168*	.185*
Phòng ban làm việc	-.378***	-387***	.011	-.063	-.088	-.021	.026	.065
Ngành nghề kinh doanh chính	.207*	.204*	.119	-.029	.111	.129	.138+	.147+
Hình thức pháp lý	-.060	-.062	-.007	-.125	.019	-.192*	-.100	-.084
Quy mô công ty	.141	.115	.103	-.094	-.058	-.194*	-.011	-.064
Số năm hoạt động	-.005	.004	-.235	-.220*	-.027	.081	-.107	-.131
Đặc điểm vốn góp	.027	.056	-.042	-.034	-.040	.058	-020	-.021
Các biến độc lập
Văn hóa tổ chức hướng con người		.153*	.223	.017*		.217**	-.157*
Văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt					.241**			.150+
F	4.983***	5.006***	1.688+	1.752+	2.346**	2.912**	1.973*	2.010*
Adjusted R2	.233	.25	.046	.051	.087	.121	.064	.067
Số quan sát	145	145	172	169	170	168	172	170

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.

CHƯƠNG 4: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

4.1 Kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả

Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao trong một quốc gia, Việt Nam. Sở dĩ các nghiên cứu trước thường điều tra tác động của văn hóa lên thù lao ở những quốc gia khác nhau vì phần lớn các nhà nghiên cứu đồng ý rằng văn hóa ở cả cấp độ quốc gia và tổ chức đều đề cập đến các giá trị, niềm tin, mà các giá trị, niềm tin chỉ khác nhau đáng kể giữa các quốc gia. Tuy nhiên, Hofstede và các cộng sự (1990) và Wilderom và các cộng sự (2012) cho rằng trong khi văn hóa quốc gia khác nhau chủ yếu ở phần giá trị, văn hóa của các tổ chức trong một quốc gia vì đã chia sẻ những giá trị khá tương đồng nên lại khác nhau cơ bản ở phần thực tiễn quản trị “cách chúng tôi làm các việc ở đây”. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định quan điểm của các tác giả này là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ những khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt. Các phát hiện trong luận án đã một lần nữa khẳng định lại kết luận của Hofstede (1990) rằng các tổ chức trong một quốc gia có văn hóa tổ chức khác nhau ở khía cạnh biểu hiện thực tiễn.

Trong nghiên cứu này, các biến văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay chặt là đủ tin cậy để sử dụng cho phân tích. Các biến thực tiễn khác của văn hóa tổ chức đã thể hiện độ tin cậy thấp trong phần nghiên cứu định lượng của luận án. Mặc dù vậy, những biến này vẫn đảm bảo được độ tin cậy ở nghiên cứu khác [84]. Hơn nữa kết quả nghiên cứu định tính của luận án cũng cho thấy các bộ phận bên trong một doanh nghiệp hay giữa hai doanh nghiệp đã bộc lộ những khác biệt đáng kể trong 6 biến thực tiễn văn hóa tổ chức này. Bối cảnh Việt Nam là một quốc gia phương Đông đang trong giai đoạn đầu của

quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường có lẽ khác khá nhiều với Đan Mạch và Hà Lan là những quốc gia phương Tây phát triển nơi các thước đo văn hóa tổ chức đã sử dụng trong luận án này được xây dựng. Kết quả nghiên cứu văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp liên doanh ở Việt Nam, có sử dụng thước đo văn hóa tổ chức của Hofstede (1990) cũng có kết quả khá tương đồng với kết quả nghiên cứu định lượng được tiến hành trong luận án này [1]

Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống. Điều này phù hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Điều này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh. Cũng dựa trên sự nhấn mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động

và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động.

Một kết quả khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả (giả thuyết H2e) khi dựa trên các nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn. Một số nghiên cứu trước cho thấy, những tổ chức coi trọng và quan tâm đến con người mạnh hơn thường đề cao sự hài hòa, tránh sự bì tị, so sánh. Do đó, các tổ chức này có xu hướng sử dụng nguyên tắc bí mật nhiều hơn. Tuy nhiên, trong luận án này, kết quả đã ngược lại. Theo kết quả điều tra của luận án, phòng kinh doanh chiếm 44,9% trong tổng số các phòng ban được điều tra, gồm phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng hành chính, phòng nhân sự, phòng kỹ thuật, ban giám đốc… trong đó gần 48% các phòng kinh doanh được điều tra có văn hóa thiên về hướng con người ít hơn (so với 33% thiên về văn hóa hướng con người mạnh hơn và 19% còn lại không nghiêng về hướng nào). Vì thế việc giải thích có thể được tiến hành một phần dựa trên việc xem xét sâu hơn kết quả nghiên cứu định tính tại phòng kinh doanh. Theo đó, ở Việt Nam, vì mới ở giai đoạn đầu trong quá trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường nên các doanh nghiệp thường sử dụng những công cụ thưởng ngắn hạn và theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn hơn. Mà thực tiễn này lại có nhiều hạn chế, chẳng hạn như bẫy cá nhân và rào cản cá nhân với nhân viên phòng kinh doanh [87]. Trong khi đó, đặc thù công việc của những người làm kinh doanh lại rất khác với nhiều loại công việc khác trong doanh nghiệp. Trong khi những đồng nghiệp của họ ở nhà máy, phòng kế toán, phòng hành chính nhân sự… chỉ cần làm theo quy trình, quy định tại công ty là có thể nhận lương hàng tháng, thì thù lao của nhân viên phòng kinh doanh lại phụ thuộc nhiều vào kết quả bán hàng. Kết quả tốt thì thù lao cao và ngược lại. Vì thế họ luôn chịu áp lực để hoàn thành các mục tiêu về doanh thu. Để làm được điều này, quan hệ khách hàng là quan trọng. Mà điều này thường diễn ra ở bên ngoài công ty, cụ thể là ở doanh nghiệp khách hàng hoặc ngay cả ở nhà riêng của khách hàng hay

những địa điểm khác, như khách sạn, nhà hàng, quán cà phê… Vì thế, nó có thể được tiến hành ngoài giờ làm việc thông thường của doanh nghiệp. Do đó, những người lao động khác có thể không hiểu nhiều về thời gian, công sức nhân viên phòng kinh doanh thực sự dành cho công việc. Trong khi nếu không áp dụng nguyên tắc bí mật, họ có thể thấy thù lao của phòng kinh doanh cao hơn đáng kể thù lao của họ khi doanh thu công ty tăng trưởng tốt. Điều này có thể phương hại đến sự hài hòa và cảm nhận công bằng giữa những người lao động bởi người Việt Nam thường có kỳ vọng bình quân trong tiền lương [2]. Vì thế, trong các tổ chức có văn hóa thiên về hướng công việc, nguyên tắc bí mật đã được sử dụng nhiều hơn.

4.2 Những đóng góp của luận án

4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết

Đầu tiên, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Các kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù hệ thống thưởng ở phòng ban do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định nhưng văn hóa phòng ban hay cách mà phòng ban làm việc có ảnh hưởng đáng kể đến các quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp về hệ thống thù lao khuyến khích được áp dụng trong mỗi phòng ban.

Thứ hai, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Kết quả phân tích độ tin cậy trong luận án cùng với một số nghiên cứu trước cho thấy các thước đo này cần tiếp tục được phát triển và hoàn thiện.

Cuối cùng, nghiên cứu này được tiến hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi. Phần lớn các doanh nghiệp mới hình thành nên văn hóa tổ chức còn mới, các chính sách lương, thưởng đang trong quá trình xây dựng và phát triển. Do đó, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và thù lao khuyến khích chưa rõ nét. Liệu các mô hình biểu thị mối quan hệ giữa hai yếu tố này ở các quốc gia phương Tây phát

triển có còn phù hợp không? Kết quả nghiên cứu khá tương đồng với các nghiên cứu trước khi thấy có mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thù lao khuyến khích.

4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn

Đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Chẳng hạn, hiện nay xu hướng “nhảy việc” không phải là hiếm [38], [40] hay với những sinh viên mới ra trường, gia nhập vào doanh nghiệp mới. Do vị thế của người đi xin việc không phải lúc nào cũng có thể chủ động hỏi hay thương thảo về hợp đồng thù lao, trong khi trong nhiều thông báo tuyển dụng, các thông tin về thù lao thường không rõ ràng. Khi đó thông tin về thưởng là khó biết rõ. Khi người lao động đi vào doanh nghiệp, tham gia làm việc sẽ hiểu “cách doanh nghiệp làm việc” hay văn hóa tổ chức. Theo đó, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp người lao động dự báo một phần về những khía cạnh của hệ thống thưởng trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, nếu doanh nghiệp nhấn mạnh hơn đến hoàn thành công việc, đến năng suất, hiệu quả chứ không phải là yếu tố con người thì tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân sẽ có khả năng được áp dụng nhiều hơn. Trong khi tại những đơn vị nhấn mạnh đến phúc lợi, coi trọng mối quan hệ giữa những người lao động thì nguyên tắc cào bằng, tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm có khả năng được áp dụng nhiều hơn.

Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn. Trên quan điểm thực tiễn, nghiên cứu này gợi ý rằng các nhà quản trị thù lao cần tiến hành những tìm hiểu về văn hóa như là bước đầu tiên trong thiết kế kế hoạch thưởng. Quá trình kết nối văn hóa với các kế hoạch thưởng giống với phân tích y khoa trước khi có truyền máu thành công [46]. Sự không phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng tuy không dẫn đến chết người nhưng vẫn có thể gây ra những vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một khía cạnh nữa cần quan tâm là sự phù hợp giữa các thực tiễn

quản trị được tăng cường bởi các hệ thống thưởng và các thực tiễn quản trị đã tồn tại trong tổ chức. Ví dụ, các xu hướng hiện nay trong sáp nhập và mua lại làm tăng sự đa dạng trong sản phẩm và ngành hàng gợi ý rằng những xử lý rõ ràng về tác động của văn hóa lên tiền thưởng là cần thiết.

Thứ ba, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ thống thưởng để có kết quả tốt hơn. Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến hệ thống thưởng của nó. Sự phù hợp giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng sẽ tăng cường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, khi có những thay đổi trong “cách doanh nghiệp làm các thứ ở đây” hay văn hóa tổ chức, chẳng hạn do những tác động từ môi trường ngành hay môi trường nội bộ mà văn hóa tổ chức phải thay đổi, khi đó hệ thống thưởng cũng phải có những điều chỉnh để thích nghi với văn hóa tổ chức mới, nhằm tăng cường kết quả của doanh nghiệp. Chẳng hạn, kết quả nghiên cứu định tính tại công ty An Duy cho thấy trong quãng 10 năm đầu hoạt động, công ty thiên về văn hóa hướng công việc hơn, vì thế phúc lợi của người lao động và mối quan hệ giữa những người lao động ít được coi trọng. Do đó, nhiều nhà quản trị chủ chốt cấp trưởng phòng, có người đã gắn bó với doanh nghiệp từ ngày đầu hoạt động, đã rời doanh nghiệp. Khi đó ban giám đốc bắt đầu điều chỉnh chính sách, cách làm việc trong doanh nghiệp, theo đó phúc lợi và mối quan hệ giữa những người lao động được tăng cường, các quyết định quan trọng trong công ty coi trọng hơn đến tiếng nói của các trưởng bộ phận, theo đó công ty chuyển từ văn hóa tổ chức hướng con người ít hơn sang văn hóa tổ chức hướng con người hơn, vì thế hệ thống thưởng cũng có những điều chỉnh. Cụ thể, trước khi thay đổi, doanh nghiệp chỉ thưởng một lần vào dịp Tết nguyên đán, khi đã có kết quả hoạt động năm trước thì sau đó, vào những ngày lễ khác trong năm, người lao động cũng được quan tâm nhiều hơn, có thể được thưởng hoặc được nghỉ nhiều hơn trước. Thưởng đột xuất cũng được tăng cường hơn, điều này giúp công ty tiếp tục phát triển. Ngoài ra, khi vì một lý do nào đó, chẳng hạn trong điều kiện hiện nay, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế đang chậm lại, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn [36], các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng của họ, chẳng hạn, họ

phải cắt giảm thưởng bằng tiền trong khi có thể gia tăng phần phúc lợi cho người lao động hoặc những khía cạnh khác của gói thù lao phải thay đổi như nguyên tắc phân bổ, căn cứ xác định tiền thưởng… thì nhà quản trị cũng phải tính tới điều chỉnh những thực tiễn quản trị để phù hợp với hệ thống thưởng mới, tránh sự xung đột sẽ cản trở sự phát triển của tổ chức [46].

Một trường hợp khác liên quan đến sự thay đổi của hệ thống thưởng khi văn hóa tổ chức thay đổi tại phòng kinh doanh của công ty An Duy là trước đó, đơn vị này thiên mạnh về văn hóa hướng kiểm soát lỏng, tuy nhiên, do việc giám sát lỏng, nhân viên phòng kinh doanh đã có hành động tăng thu nhập riêng trong khi gây phương hại đến lợi ích của công ty. Khi điều này được phát hiện, giám đốc công ty đã điều chỉnh chính sách để giảm hơn tính kiểm soát lỏng của bộ phận này và tăng cường thực thi nguyên tắc công bằng và thưởng theo kết quả cá nhân mặc dù điều này làm khoảng cách thù lao giữa các nhân viên phòng kinh doanh và các nhân viên khác trong công ty gia tăng đáng kể. Điều này giúp công ty duy trì được lực lượng kinh doanh gắn bó và làm việc vì lợi ích của công ty nhiều hơn, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Rõ ràng, khi hệ thống thưởng được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của văn hóa tổ chức, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đã tốt hơn.

4.3 Đề xuất cho các nhà quản trị

Đầu tiên, các nhà quản trị cần đảm bảo sự phù hợp giữa VHTC và hệ thống thưởng. Trong điều kiện hiện nay, khi phần lớn các doanh nghiệp đang gặp khó khăn do lượng hàng tồn kho cao, nguồn vốn ngân hàng khó tiếp cận [36], việc khan hiếm tiền mặt có thể buộc các doanh nghiệp phải cơ cấu lại hệ thống thưởng [29]. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của luận án cho thấy hệ thống này chịu ảnh hưởng rất đáng kể của văn hóa tổ chức, nên để việc cơ cấu này thành công thì trước hết doanh nghiệp phải tiến hành điều chỉnh văn hóa tổ chức của mình nhằm tìm kiếm sự phù hợp giữa hai yếu tố này để tăng cường kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.