Định Hướng Phát Triển Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần An Bình Đến Năm

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 của luận văn đã đề cập đến một số nội dung sau:

Giới thiệu chung về Lịch sử hình thành và quá trình phát triển hơn 20 năm của Ngân hàng TMCP An Bình. Nêu ra tình hình hoạt động kinh doanh và những thành tựu đã đạt được của ngân hàng trong quá trình phát triển cũng như kế hoạch phát triển trong thời gian tới.

Chương 2 cũng đã phân tích rõ ràng về thực trạng công tác quản trị rủi ro tín dụng. Phân tích mô hình và quy trình quản trị rủi ro tín dụng mà Ngân hàng TMCP An Bình đang áp dụng. Có thể nhận thấy rằng quy trình và mô hình quản trị rủi ro tín dụng mà ngân hàng TMCP An Bình đang sử dụng là khá chất lượng, phù hợp với sự phát triển của một ngân hàng hiện đại và theo kịp được với hệ thống quản trị rủi ro tín dụng của các ngân hàng lớn tại Việt Nam.

Từ những phân tích chuyên sâu về thực trạng quản trị rủi ro tín dụng mà chương 2 đã nêu bật những kết quả đạt được của hoạt động quản trị rủi ro tín dụng và đưa ra những hạn chế còn tồn tại của hoạt động này cũng như nguyên nhân khách quan và chủ quan mà Ngân hàng TMCP An Bình cần biết và sẽ phải có những giải pháp cũng như phát triển các công cụ để khắc phục trong thời gian tới.

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH

3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần An Bình đến năm 2020

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 137 trang tài liệu này.

3.1.1 Định hướng chung

Định hướng phát triển của ABBANK cho đến năm 2020 là trở thành ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực bán lẻ.

ABBANK đã và đang khẳng định được vị thế là ngân hàng có hoạt động ổn định, bền vững trong hệ thống Ngân hàng tại Việt Nam. ABBANK hướng tới sự khác biệt về định hướng kinh doanh chắc chắn, xây dựng các biện pháp và phòng tuyến kiểm soát rủi ro hiệu quả cùng với ý thức đổi mới nâng cao cả về chất lượng, dịch vụ, đầu tư hạ tầng cơ sở hiện đại nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất, đảm bảo lợi ích và quyền lợi của cổ đông, khách hàng, xã hội và cán bộ nhân viên (CBNV) của ABBANK.

Đặc biệt với sự hỗ trợ, tư vấn, chuyển giao kiến thức, kinh nghiệm của các cổ đông là các tổ chức tài chính - ngân hàng lớn, uy tín trên thế giới như Ngân hàng Maybank, Tổ chức tài chính quốc tế - IFC trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, quản trị rủi ro, quản trị doanh nghiệp; Cùng với đội ngũ CBNV gắn kết, sáng tạo và mạng lưới hoạt động rộng, ngày càng phát triển trên cả nước, ABBANK hội tụ đủ các cơ sở và điều kiện cần thiết trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào lĩnh vực bán lẻ.

Để hiện thực hóa định hướng phát triển của ABBANK tới năm 2020, Hội đồng Quản trị ABBANK đã phê duyệt 23 Dự án Chiến lược triển khai trên nhiều lĩnh vực quan trọng được giám sát chặt chẽ bởi Ban Chỉ đạo Dự án Chiến lược (SC) và thông qua đơn vị hỗ trợ là Văn phòng Quản lý dự án (PMO). Với định hướng phát triển bền vững, nâng cao chất lượng quản lý rủi ro nhằm giúp ngân hàng hạn chế những tổn thất tiềm ẩn, Ban lãnh đạo ABBANK luôn quan tâm sâu sát, chủ trương xây dựng các giải pháp tích cực, chất lượng thúc đẩy công tác quản lý rủi ro trên toàn hệ thống. Điển

hình, năm 2016 là năm đánh dấu sự chuyển biến tích cực trong công tác quản lý rủi ro tại ABBANK thông qua việc triển khai dự án Basel II và nâng cao văn hóa quản lý rủi ro đến từng cấp cơ sở. Mặc dù không nằm trong số 10 ngân hàng phải thí điểm triển khai Basel II theo yêu cầu của NHNN, năm 2016, ABBANK cũng đã chủ động chính thức khởi động Dự án Đánh giá khoảng cách & Xây dựng kế hoạch triển khai tổng thể theo Basel II. Đây được xem một dự án trọng điểm về quản trị ngân hàng và quản trị rủi ro của ABBANK nhằm hướng tới một trong 5 mục tiêu chiến lược về “Quản trị doanh nghiệp hiện đại theo chuẩn quốc tế”. Định hướng đến năm 2020, ABBANK sẽ tập trung hoàn thành các dự án này, làm cơ sở đề xuất triển khai áp dụng Basel II.

3.1.2 Định hướng phát triển tín dụng

Định hướng phát triển tín dụng năm đến năm 2020 được áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống ABBANK đối với các khách hàng đủ điều kiện cấp tín dụng theo quy định hiện hành của ABBANK [15], [27].

Xây dựng danh mục đầu tư tín dụng tối ưu trên cơ sở Khẩu vị rủi ro [14], Kế hoạch kinh doanh của ABBANK trên từng năm và Kế hoạch phát triển tín dụng trong từng năm của các Chi nhánh, Phòng Giao dịch.

Đa dạng hóa, giảm thiểu rủi ro, tối đa hóa lợi nhuận và đảm bảo hoạt động kinh doanh của ABBANK phát triển bền vững, lâu dài.

Bảo đảm các tỷ lệ an toàn, cơ cấu tín dụng phù hợp với chiến lược khách hàng, ngành hàng tạo sự phát triển đồng bộ, thống nhất trên toàn hệ thống, tránh tình trạng cho vay tập trung quá cao đối với một số khách hàng, nhóm khách hàng, ngành nghề, khu vực ảnh hưởng đến cân đối chung toàn ngân hàng và nhằm giảm thiểu rủi ro khi kinh tế khủng hoảng, suy thoái, thiên tai, dịch bệnh, biến động giá cả, thị trường, nguồn nhân lực.

Khai thác, phát huy thế mạnh đặc thù của vùng, miền, địa phương nhằm tăng doanh số tín dụng và tăng năng lực cạnh tranh của ABBANK.

Phát triển những sản phẩm chủ lực: Tài trợ xuất nhập khẩu, cho vay bổ sung vốn lưu động đối với nhà thầu điện lực, doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng có uy tín, thương hiệu và thị phần trên thị trường…

ABBANK tập trung vào cho vay thị trường 1, phân chia khách hàng thành khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp gồm có doanh nghiệp vừa và nhỏ; doanh nghiệp lớn. Ngoài ra, ABBANK phân chia khách hàng theo ngành nghề và sản phẩm, dịch vụ.

ABBANK đưa ra biên độ hạn mức cho phép của các ngành nghề, sản phẩm. Ngoài ra, thang nợ xấu (NPL) được chia thành 5 mức và sẽ cảnh báo tại ngưỡng rủi ro tín dụng, cụ thể như sau:

- Mức 1: NPL/ doanh nghiệp ngành/sản phẩm: ≤ 1

- Mức 2: NPL/ doanh nghiệp ngành/sản phẩm: > 1 - 3%

- Mức 3: NPL/ doanh nghiệp ngành/sản phẩm: > 3 - 5%

- Mức 4: NPL/ doanh nghiệp ngành/sản phẩm: > 5 - 7%

- Mức 5: NPL/ doanh nghiệp ngành/sản phẩm: > 7%

Đối với các ngành/ sản phẩm có NPL tại mức 4, 5 sẽ được theo dõi chặt chẽ và có lộ trình xử lý phù hợp.

ABBANK đảm bảo tại mọi thời điểm, tỷ lệ tối đa nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung hạn và dài hạn đảm bảo quy định của NHNN đến 31.12.2017 là 50% và đến 01.01.2018 là 40%.

ABBANK quản lý, theo dõi và báo cáo giới hạn cấp tín dụng đối với một khách hàng và người có liên quan theo quy định. Các khoản cấp tín dụng đối với một khách hàng và người có liên quan từ 1% vốn tự có trở lên phải được báo cáo theo định kỳ. Đối với cho vay bằng ngoại tệ thì ABBANK xem xét cho vay bằng ngoại tệ, thực hiện theo quy định của NHNN.

Để đạt được những định hướng chiến lược trên thì ABBANK cần có những thay đổi mang tính đột phá và đạt hiệu quả cao đồng thời lại tiết kiệm chi phí ở mức thấp nhất. Đây là nhiệm vụ không hề dễ dàng đối với cán bộ nhân viên, lãnh đạo ABBANK trong thời gian tới.

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình

Mặc dù các biện pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động cho vay của NHTM thường chi tiết hóa trong Quy chế hoạt động cũng như Điều lệ hoạt động và cũng đã được chi tiết hóa trong các Quy trình, quy chế nhưng vẫn tồn tại rất nhiều những hạn chế mà các NHTM phải luôn hoàn thiện theo xu hướng phát triển của nền kinh tế. ABBANK cũng vậy, như đã đề cập ở trên thì ABBNK đã xây dựng được bức tường 3 (Ba) lớp ngăn ngừa rủi ro nói chung và ngăn ngừa rủi ro tín dụng nói riêng khá hiệu quả ở thời điểm hiện tại mặc dù bức tường đó vẫn còn cần phải được hoàn thiện để vững chắc và hiệu quả hơn nữa. Muốn vậy, ABBANK còn rất nhiều việc phải làm để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Trong đó, việc khắc phục những vấn đề còn tồn đọng trong công tác Quản trị rủi ro tín dụng là việc rất quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của ngân hàng. Mặc dù phạm vi đề tài là Quản trị rủi ro tín dụng tại ABBANK nhưng Quản trị rủi ro tín dụng là một cấu phần trong Quản trị rủi ro tổng thể. Từ những lý do trên, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tín dụng với ABBANK về cả công tác quản trị rủi ro và công tác quản trị rủi ro tín dụng như sau:

3.2.1 Giải pháp về quản trị rủi ro

3.2.1.1 Phát triển văn hóa quản trị rủi ro

Văn hóa Quản trị rủi ro cũng có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị rủi ro của toàn ngân hàng ABBANK. Hiện tại, ABBANK chưa xây dựng tầm nhìn, quy tắc và hướng dẫn liên quan đến rủi ro áp dụng trên toàn ngân hàng. Vì vậy, ABBANK cần xây dựng tầm nhìn, quy tắc và hướng dẫn liên quan đến rủi ro áp dụng trên toàn ngân hàng (ví dụ, thực hiện dưới dạng ban hành sổ tay về văn hóa quản lý rủi ro).

ABBANK mới chỉ quy định trách nhiệm báo cáo rủi ro đối với các Chuyên viên Quản lý rủi ro (RO) tại chi nhánh. Vì vậy, Ngân hàng cần ban hành quy định và quy trình báo cáo rủi ro đối với các rủi ro mới phát sinh do nhân viên nhận diện được, quy định về các cấp báo cáo cũng như các quy định về thưởng/phạt đối với việc nhận diện rủi ro áp dụng cho tất cả các nhân viên trong Ngân hàng.

ABBANK đã đưa tiêu chí rủi ro vào việc đánh giá nhân viên đối với một số vị trí (chuyên viên tín dụng, cấp lãnh đạo phê duyệt tín dụng ở chi nhánh, chuyên viên kinh doanh vốn). Vì vậy, Ngân hàng cần mở rộng phạm vi đánh giá nhân viên theo tiêu chí rủi ro ra toàn ngân hàng vì mỗi nhân viên đều có trách nhiệm nhận diện, quản lý và báo cáo rủi ro trong phạm vi công việc mình được phân công.

3.2.1.2 Tăng cường bộ máy quản lý và giám sát

Tuyến phòng thủ thứ hai theo quy định hiện hành của ABBANK chỉ bao gồm Khối Quản lý rủi ro và Khối Quản lý tín dụng. Ngân hàng cần bổ sung thêm Khối Tài chính Kế toán và Ban Pháp chế & Tuân thủ vào tuyến phòng thủ thứ hai do các bộ phận này có chức năng, nhiệm vụ giám sát các bộ phận thuộc tuyến phòng thủ thứ nhất một cách độc lập, đảm bảo tuyến phòng thủ thứ nhất được thiết kế và hoạt động hiệu quả.

Trong cơ cấu tổ chức của ABBANK tồn tại cả Ủy ban Quản lý rủi ro (RMC) trực thuộc Hội đồng quản trị (HĐQT) và Ủy ban Giám sát rủi ro (ERC) trực thuộc Ban Điều hành.

- Theo thông lệ của các ngân hàng lớn thế giới và ở Việt Nam, luôn tồn tại Ủy ban Quản lý rủi ro là ủy ban chuyên trách trực thuộc HĐQT.

- Đối với Ủy ban/Hội đồng Quản lý rủi ro trực thuộc Ban Điều hành:

Hầu hết các ngân hàng lớn trên thế giới đều thành lập một hoặc nhiều ủy ban giúp việc cho Ban Điều hành trong công tác quản lý rủi ro;

Tuy nhiên, tại Việt Nam với quy mô các ngân hàng tương đối nhỏ so với thế giới. Với mô hình và quy mô hoạt động hiện nay, ABBANK có thể cân nhắc về việc duy trì hoặc không duy trì hoạt động của Ủy ban Giám sát rủi ro (ERC) để hạn chế việc trùng lắp với hoạt động của Ủy ban Quản lý rủi ro (RMC).

3.2.1.3 Tăng chất lượng của khẩu vị rủi ro

Hàng năm, ABBANK đã ban hành khẩu vị rủi ro cho mình. Khẩu vị rủi ro hướng cho ngân hàng ABBANK trong việc kiểm soát các hoạt động có tính chất rủi ro. Khẩu vị rủi ro được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh, quản trị rủi ro và định hướng rủi ro bằng việc xác định và quy định rõ các giới hạn cho việc kinh doanh, các hạn mức rủi ro, khả năng chịu đựng và chấp nhận rủi ro. Tuy vậy, việc tổ chức thực

hiện còn cần phải cải thiện để khẩu vị rủi ro phát huy hết được vai trò của mình. Muốn vậy, ABBANK cần cải tiến về các mặt sau:

Về truyền thông – ABBANK chưa xây dựng quy trình truyền thông nội bộ cũng như ra bên ngoài về khẩu vị rủi ro, do đó cần xây dựng quy trình truyền thông về khẩu vị rủi ro nội bộ và ra bên ngoài. Điều này giúp cho CBNV của ABBANK thấu hiểu môi trường kinh doanh và nguồn hiểm họa, thấu hiểu cơ cấu tài trợ và đặc trưng kinh doanh của mình. Từ đó, có chính sách chủ động né tránh các giao dịch vi phạm “khẩu vị rủi ro”, ngăn ngừa tổn thất hoặc chia sẻ rủi ro và tổn thất.

Về phương pháp xây dựng khẩu vị rủi ro thì ABBANK tuy đã thực hiện từ trên xuống kết hợp với từ dưới lên. Nhưng từ dưới lên mới có sự tham gia của các khối kinh doanh ở Hội sở mà chưa có sự tham gia của trưởng các đơn vị kinh doanh. Do đó, khi xây dựng khẩu vị rủi ro cần có trao đổi với cả trưởng các đơn vị kinh doanh và các giám đốc khối kinh doanh. Trưởng các đơn vị kinh doanh sẽ có cách nhìn rõ hơn về thị trường và địa bàn hoạt động của chi nhánh, sẽ có ý kiến đóng góp một cách thực tế hơn cho việc xây dựng Khẩu vị rủi ro hoàn chỉnh.

Một điều cần nhắc đến là ABBANK chưa có các chỉ tiêu chi tiết theo khối/đơn vị kinh doanh, theo danh mục. Do đó, cần cân nhắc mức độ chi tiết mà ABBANK mong muốn để xây dựng các chỉ tiêu tương ứng.

Ngoài ra, ABBANK cũng chưa lần nào thực hiện kiểm thử (stress test) đối với vốn và theo kịch bản nghiêm trọng. Do đó, cần thực hiện kiểm thử (stress test) cho khẩu vị rủi ro. Việc kiểm thử này sẽ giúp ABBANK có thể biết trước là mình có đứng vững trước cơn bão khủng hoảng hay sẽ bị quật ngã. Điều này sẽ giúp ABBANK có những cải thiện để tự tin đối mặt với những biến động thị trường hoặc rủi ro xảy ra.

3.2.1 Giải pháp về quản trị rủi ro tín dụng

3.2.1.1 Nâng cao chất lượng bộ máy quản trị rủi ro tín dụng:

Con người là yếu tố quan trọng nhất và là cốt lõi của mọi vấn đề. Do đó, yếu tố con người cần phải được nghiêm túc, cân nhắc đưa lên hàng đầu. Nhân sự tốt thì tổ chức mới tốt được, nhân sự tốt thì hiệu quả công việc sẽ được nâng lên, lợi ích doanh

nghiệp cũng sẽ được nâng lên. Muốn công tác quản trị rủi ro tín dụng được tốt thì cần quan tâm nhiều hơn nữa đến các nhân sự làm công việc liên quan.

- Đối với nhân lực phụ trách công việc: Biết rằng công tác quản trị rủi ro tín dụng sẽ trải đều theo ba lớp như trên nhưng những nhân lực chuyên trách là cực kỳ quan trọng và ảnh hưởng lớn đến toàn bộ các nhân lực tham gia trong các tuyến phòng thủ. Phòng Quản lý rủi ro tín dụng cần phải được mở rộng quy mô đủ nhân sự để thực thi hoạt động một cách đầy đủ tránh tình trạng kiêm nhiệm như hiện nay (6 người đã bao gồm trưởng phòng). Phòng Quản lý rủi ro tín dụng cần có đủ nhân lực thực hiện các công việc một cách chuyên môn hóa cao hơn đặc biệt là kiến thức về Kinh tế lượng và xác suất thống kê chứ không phải chịu kiêm nhiệm như hiện tại. Ngoài ra, với việc ngày càng hoàn thiện công tác tín dụng theo chuẩn quốc tế thì việc mở rộng quy mô nhân sự cũng sẽ giúp cho ngân hàng giảm tải khi đồng loạt triển khai các dự án hiện đại hóa và các dự án cải tiến nâng cao chất lượng ngân hàng theo thông lệ quốc tế mà ở đây là các dự án sát sườn như dự án Basel II, dự án KPI, dự án hoàn thiện Xếp hạng tín dụng, …

- Các cán bộ chuyên trách cần đủ trình độ, năng lực do đó phải thường xuyên mở các lớp đào tạo cho các cán bộ chuyên trách để nắm được những đổi mới, những yêu cầu mới của công việc. Đưa các cán bộ sang các tổ chức tín dụng để trao đổi kinh nghiệm hoặc mời các nhân sự có kinh nghiệm sang đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ. Việc thu hút nguồn nhân sự của các ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam và ngân hàng nước ngoài ở Việt Nam về làm cũng là một phương án tốt mặc dù sẽ khó khăn hơn bởi việc tạo ngoại lệ đối với chế độ, chính sách lương, thưởng hiện tại của ngân hàng.

- Để hạn chế, phòng ngừa rủi ro về đạo đức nghề nghiệp thì ngân hàng cần có những quy định, chế tài hợp pháp đối với các hành vi có thể dẫn tới rủi ro tín dụng. Nên lập sổ tay, cẩm nang rủi ro tín dụng, thường xuyên cập nhật thông tin rủi ro đạo đức cho các cán bộ tín dụng và cả các cán bộ trên toàn ngân hàng. Có thể mở các lớp đào tạo nội bộ về đạo được nghề nghiệp.