thuật, quản trị nguồn nhân lực lao động tại bộ phận buồng. | |
Phương thức đánh giá chất lượng dịch vụ buồng | - Khách sạn vận dụng linh hoạt các phương thức đánh giá chất lượng dịch vụ buồng. - Các phương pháp chủ yếu là: Đánh giá bằng phương pháp khảo sát khách hàng, đánh giá dựa vào hiệu quả sử dụng buồng và đánh giá qua các trang web. - Đánh giá chất lượng dịch vụ buồng cần dựa vào chỉ tiêu đo lường: Cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận buồng, thái độ nhân viên, năng lực, sự đa dạng hóa của dịch vụ, uy tín của khách sạn. |
Phương thức quản lý chất lượng dịch vụ | - Kiểm tra giám sát chất lượng dịch vụ buồng - Đảm bảo chất lượng dịch vụ buồng - Kiểm soát chất lượng toàn diện - Quản lý chất lượng toàn diện |
Quy trình quản trị chất lượng dịch vụ | - Tuân thủ theo quy trình quản trị chất lượng dịch vụ gồm có các bước Bước 1: Xây dựng kế hoạch hóa chất lượng; Bước 2: Giám sát chất lượng; Bước 3: Cải tiến chất lượng. |
Có thể bạn quan tâm!
-
Quản Trị Chất Lượng Công Tác Chuẩn Bị Của Nhân Viên -
Áp Dụng Các Nguyên Tắc Du Lịch Có Trách Nhiệm Trong Quản Trị Chất Lượng Dịch Vụ Buồng Khách Sạn Sheraton Và Sunrise Nha Trang -
Phương Thức Quản Trị Chất Lượng Dịch Vụ Buồng Khách Sạn Sheraton Và Sunrise Nha Trang -
Đề Xuất Đối Với Quản Lý Chất Lượng Dịch Vụ Buồng Tại Khách Sạn Sheraton Nha Trang Và Khách Sạn Sunrise Nha Trang -
Quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại một số khách sạn 5 sao ở Nha Trang – Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sheraton và Sunrise Nha Trang - 14 -
Quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại một số khách sạn 5 sao ở Nha Trang – Nghiên cứu trường hợp khách sạn Sheraton và Sunrise Nha Trang - 15
Xem toàn bộ 123 trang tài liệu này.
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
2.5.2. Sự khác biệt
Bảng 2.25. Các điểm khác biệt giữa 2 khách sạn
Sheraton Nha Trang | Sunrise Nha Trang | |
Nội dung quản trị chất lượng dịch vụ | - Nội dung quản lý do tập đoàn chỉ đạo rõ ràng từng đối tượng tiêu chí, tiêu chuẩn theo phong cách của tập đoàn. Quy trình, tiêu chuẩn nhân viên, tiêu chuẩn chất lượng vệ sinh | - Nội dung do công ty chỉ đạo lãnh đạo theo tiêu chuẩn VTOS của Việt Nam như quy trình, tiêu chuẩn nhân viên, tiêu chuẩn chất lượng vệ sinh. |
- Các tiêu chuẩn và chất lượng phục vụ mang tiêu chuẩn quốc tế, các nội dung quản lý kiểm soát nghiêm ngặt chặt chẽ. | - Các tiêu chuẩn chất lượng phục vụ theo tiêu chuẩn Việt Nam |
- Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật theo tiêu chuẩn của tập đòan và được nhập từ nước ngoài. | - Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật theo tiêu chuẩn của công ty và được cung cấp bởi các công ty trong nước. | |
- Chất lượng phục vụ khách theo tiêu chuẩn quốc tế vì khách chủ yếu là khách châu Âu. | - Đối tượng khách chủ yếu là khách Trung Quốc nên khách sạn phải thích nghi với thị trường khách | |
- Tiêu chuẩn, quy trình, quy định được viết bằng tiếng Anh. | - Tiêu chuẩn, quy trình, quy định được viết bằng tiếng Việt. | |
- Tiêu chí tuyển dụng nhân viên khắt khe, chủ yếu thái độ và tiếng Anh, qua 3 vòng phỏng vấn bằng tiếng Anh. | - Tuyển dụng theo tiêu chuẩn công việc, phỏng vấn bằng tiếng Việt. | |
Phương thức quản lý chất lượng dịch vụ | - Quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng trực tiếp online và offline, chịu sự lãnh đạo từ tập đoàn. | - Quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, lãnh đạo từ công ty. |
Phương thức đánh giá chất lượng dịch vụ buồng | - Sử dụng linh hoạt tổng hợp các phương pháp. - Sử dụng Phương pháp “người khách hàng bí ẩn”. -Tập đoàn trực tiếp đánh giá về chất lượng sau đó báo cáo kết quả cho giám đốc. -Tập đoàn trực tiếp quản lý tài sản thất lạc của khách. | - Sử dụng chủ yếu tập trung phương pháp - Không sử dụng Phương pháp “người khách hàng bí ẩn”. - Khách sạn tự đánh giá về chất lượng. - Khách sạn quản lý tài sản thất lạc của khách. |
Quy trình quản trị chất lượng dịch vụ | - Vận dụng quy trình nghiêm ngặt | - Chưa vận dụng quy trình nghiêm ngặt. |
2.5.3. Nguyên nhân
* Đối với khách sạn Sheraton Nha Trang
Do đặc điểm tính chất của bộ phận buồng, khối lượng công việc nhiều, quản lý nhiều nội dung công việc. Cường độ công việc trong một ngày cũng biểu hiện tính mùa vụ nên đòi hỏi người quản lý phải làm việc liên tục. Thêm vào đó, áp lực từ yêu cầu hoàn hảo của khách hàng và tiêu chuẩn yêu cầu phục vụ cao của khách sạn đặc biệt là vào mùa cao điểm, nhân viên phải diều phối công việc nhiều. Bên cạnh đó, việc cạnh tranh của các khách sạn ngày càng gay gắt đặc biệt là sự thiếu hụt nguồn nhân lực lao động và lao động chất lượng cao. Đều dẫn đến quá tải đối với công tác quản lý chất lượng chưa toàn diện và bao quát hết.
* Đối với khách sạn Sunrise Nha Trang
Cho đến nay, khách sạn Sunrise Nha Trang đã hoạt động được 15 năm, mức độ sử dụng liên tục nên tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật chưa đáp ứng tốt, trang thiết bị cũ, khó đáp ứng được chất lượng dịch vụ khách sạn cao cấp 5 sao. Nguồn nhân lực không ổn định, tình trạng thuyên chuyển của nhân viên diễn ra thường xuyên gây khó khăn cho công tác bố trí sắp xếp công việc. Bên cạnh đó, hiện nay trên địa bàn tỉnh hệ thống các khách sạn có kiến trúc độc đáo và chất lượng cao xuất hiện ngày càng nhiều, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt và giành giật nhân viên dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng giám sát buồng phòng. Khách sạn phải luân chuyển, điều động nhân viên từ bộ phận khác sang làm giám sát buồng. Điều này dẫn đến việc khó có thể kiểm soát hết được nội dung chuyên môn về bộ phận để quản lý chất lượng toàn diện.
2.5.4. Đánh giá chung về quản trị chất lượng dịch vụ buồng khách sạn Sheraton và Sunrise Nha Trang.
Nhìn chung, các hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ buồng tại hai khách sạn khá đầy đủ về các nội dung, phương thức quản lý, cách thức đánh giá chất lượng và quy trình quản lý chất lượng. Mức độ quản lý chất lượng dịch vụ buồng của hai khách sạn được nhân viên khách sạn và khách hàng đánh giá tương đối cao. Tuy nhiên, vì khách sạn Sheraton do tập đoàn nước ngoài quản lý nên vấn đề quản lý chất lượng được chú trọng nhiều hơn. Về nội dung, phương pháp, cách thức quy
trình làm vệ sinh tại khách sạn Sheraton Nha Trang cũng được chú trọng nhiều hơn so với khách sạn Sunrise Nha Trang.
Tiểu kết chương 2
Chương này đề cập tới quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại hai khách sạn Sheraton Nha Trang và Sunrise Nha Trang đã làm rõ được các nội dung như xác định được nội dung quản trị chất lượng dịch vụ buồng, phương pháp quản lý, cách thức đánh giá và quy trình quản trị chất lượng dịch vụ buồng .
Bên cạnh đó, tác giả cũng đã khái quát được tình hình hoạt động của các khách sạn 5 sao tại thành phố Nha Trang, xác định được nội dung, phương pháp, cách thức, và quy trình quản trị chất lượng dịch vụ buồng tại hai khách sạn. Sau đó tiếp tục so sánh về nội dung, phương pháp, cách thức đánh giá và quy trình quản trị chất lượng để thấy được điểm mạnh và điểm yếu, tìm hiểu nguyên nhân để làm căn cứ đề xuất giải pháp cải thiện tại chương 3.
CHƯƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ ĐỀ XUẤT VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BUỒNG TẠI MỘT SỐ KHÁCH SẠN 5 SAO Ở NHA TRANG
3.1. Bài học kinh nghiệm về quản trị chất lương dịch vụ buồng tại khách sạn Sheraton và khách sạn Sunrise
Từ kết quả nghiên cứu của chương 2 thông qua việc phân tích, đánh giá, so sánh thực trạng hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn Sheraton và Sunrise Nha Trang đã chỉ ra được phương pháp quản lý chất lượng dịch vụ buồng tại hai khách sạn có hiệu quả cao. Mỗi khách sạn đều có cách thức quản lý riêng mang lại hiệu quả chất lượng dịch vụ tốt có thể làm bài học kinh nghiệm cho 2 khách sạn nói riêng và các khách sạn 5 sao tại Nha Trang nói chung.
3.1.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn để đảm bảo cho quản trị chất lượng dịch vụ buồng đạt hiệu quả cao
Marriot đã khẳng định: Hãy hết lòng với nhân viên của bạn và họ sẽ hết lòng với khách hàng của công ty, công việc kinh doanh liên quan đến con người nhiều hơn là dịch vụ và “nếu bạn đối xử với nhân viên tử tế, họ sẽ vui vẻ phục vụ khách một cách chu đáo”. Nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng hay căng thẳng, chính khách hàng sẽ là người cảm nhận hậu quả.
Với quan điểm đặt nhân viên lên hàng đầu. Marriott đã thực sự theo đuổi tầm nhìn này khi tạo ra các chương trình phúc lợi chia sẻ lợi nhuận được áp dụng vào đầu những năm 1960. Thậm chí, công ty còn bỏ tiền thuê chuyên gia tư vấn để giải đáp những vấn đề của nhân viên bên ngoài công việc. Bí quyết này cùng với văn hóa “lắng nghe” nhân viên ở mọi cấp trong công ty đã đưa Marriott thành một trong 50 công ty tốt nhất để làm việc do tạp chí Fortune bình chọn.
Ngoài ra, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự phụ thuộc trước hết vào khâu tuyển chọn nguồn nhân lực. Vì vậy, để có được nguồn nhân lực có chất lượng ngay từ đầu thì công tác tuyển chọn cần được làm một cách bài bản và hiệu quả.
Tiếp tục hoàn thiện quy trình và phương pháp tuyển chọn nguồn nhân lực, tăng thẩm quyền hơn nữa cho các phòng, ban bộ phận chuyên môn bởi các bộ phận chuyên môn là người hiểu rõ nhất nhu cầu về số lượng và chất lượng của đơn vị
mình quản lý. Kiểm tra chặt chẽ quá trình tuyển chọn tránh sai sót, sơ sài hoặc vụ lợi trong quá trình tuyển chọn. Cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học để xác định các tiêu chuẩn công việc, yêu cầu công việc cho từng vị trí, chức danh để có cơ sở tuyển chọn và đánh giá tuyển chọn một cách chính xác.
Đào tạo sau tuyển dụng là yêu cầu bắt buộc đối với bất kỳ nhân viên mới nào. Về hoạt động này các khách sạn của tập đoàn làm rất tốt công tác huấn luyện, đào tạo tại chỗ hoặc cầm tay chỉ việc. Để làm tốt công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên mới cần chú trọng công tác đào tạo tư tưởng, tác phong kết hợp với đào tạo hòa nhập, từng bước nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên mới thông qua các hình thức đào tạo ngắn hạn, vừa học vừa làm. Phát hiện và quy hoạch những nhân tố tích cực trong đội ngũ nhân viên mới để tạo nguồn cán bộ quản lý kế cận trong các phòng, ban, đơn vị, bộ phận trực thuộc.
Đổi mới và hoàn thiện môi trường làm việc như chế độ tiền lương, thưởng, phụ cấp, vệ sinh an toàn lao động và đặc biệt là xây dựng văn hóa doanh nghiệp để thu hút nguồn nhân lực giỏi từ các nguồn bên trong và bên ngoài của khách sạn. Có cơ chế đánh giá, công nhận thành tích thiết thực, đánh giá trên hiệu quả công việc, vị trí việc làm; đồng thời thay đổi, giảm biên chế những người làm việc không hiệu quả; tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động có trình độ cao làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với đơn vị. Có chính sách ưu tiên về đào tạo, bồi dưỡng phát triển cho đối tượng nguồn, tiềm năng phát triển trở thành những chuyên gia, lãnh đạo đầu đứng đầu trong tương lai. Luôn đảm bảo số lượng nhân viên tối thiểu cần có; chú trọng công tác đào tạo – huấn luyện; thường xuyên kiểm tra chuyên môn nhân viên; đề ra các quy định thưởng – phạt rõ ràng; có các chính sách đãi ngộ hấp dẫn.
Nâng cao việc tương tác trực tiếp giữa quản lý và nhân viên. Nhân viên buồng phòng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, tiếp nhận các ý kiến – đánh giá từ khách. Do đó, các nhà quản lý cần tăng cường việc tương tác qua kênh thông tin này bằng việc duy trì thường xuyên các cuộc họp giao ban hàng tuần – tháng để nắm thông tin kịp thời để có điều chỉnh phù hợp.
3.1.2. Phát triển hệ thống quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ riêng
Phát triển hệ thống quản lý tiêu chuẩn riêng cho mỗi khách sạn là vô cùng quan trọng chính điều này mới làm nên phong cách mới lạ, độc đáo và hấp dẫn. Có
thể nói khách sạn Sheraton đã xây dựng được đầy đủ bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng, nội quy, quy định của khách sạn, của nhân viên và ngay cả của khách rất tốt. Điều này đã đã làm nên thương hiệu Sheraton trên khắp toàn cầu. Phát huy, cải tiến bộ tiêu chuẩn dịch vụ buồng của khách sạn. Hiện tại, khách sạn Sheraton đang sử dụng bộ tiêu chuẩn của tập đoàn, tuy nhiên cần bổ sung, sửa đổi cập nhật mới cho hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng kịp thời với xu hướng thời đại và đặc biệt đáp ứng và làm hài lòng khách hàng.
Tiêu chuẩn dịch vụ của các khách sạn ngày nay đặt ra rất cao. Khuynh hướng của nhiều khách sạn hiện nay trong việc quản lý chất lượng là tạo điều kiện để khách hàng thể hiện được vai trò của mình. Nhiều khách sạn đã khuyến khích, thậm chí yêu cầu nhân viên nếu có cơ hội thì xin ý kiến của khách đóng góp về dịch vụ đã tiêu dùng và đưa ra mô hình “Ngôi nhà trong quản lý chất lượng toàn diện” (TQM) ở lĩnh vực dịch vụ buồng khách sạn. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở xem xét những kiến thức nền tảng, kỹ thuật bên trong, động cơ về chất lượng và xem xét một số yếu tố kỹ thuật và phương pháp để khách sạn áp dụng, thực hiện.
Nâng cao công tác kiểm soát quá trình cung ứng dịch vụ: chất lượng hệ thống cơ sở vật chất – trang thiết bị; thái độ phục vụ của nhân viên; khả năng xử lý các tình huống; vấn đề an ninh, vệ sinh, các quy trình làm việc, các giai đoạn phục vụ khách và đầu tư quan tâm hơn nữa đến giai đoạn tiễn khách.
3.1.3. Nâng cao quản lý chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật
Nâng cao chất lượng dịch vụ cơ sở vật chất: có thể nói cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, dụng cụ là điều kiện cơ bản tiên quyết nhất để thực hiện việc hình thành nên sản phẩm buồng trong khách sạn, việc luôn luôn bổ sung, đổi mới cải tạo và làm mới sản phẩm của khách sạn là vô cùng quan trọng. Điều này khách sạn Sheraton và Sunrise đã làm rất tốt.
Khách sạn Sheraton: tất cả các trang thiết bị vật dụng, đồ bổ sung cho khách đều được nhập từ nước ngoài do tập đoàn cung cấp đạt tiêu chuẩn quốc tế. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ, khách sạn đã kiểm soát tốt các yếu tố sử dụng bảo trì bảo dưỡng, thay mới đồ cũ để cho phù hợp với sự cạnh tranh của thị trường du lịch hiện nay, vì các khách sạn xây dựng mới sau này cơ sở vật chất kỹ thuật mới hơn và hiện đại hơn.
Khách sạn Sunrise: mặc dù thời gian đi vào hoạt động của khách sạn đã trên 15 năm và công suất sử dụng buồng phòng cao, nhưng công tác quản lý cơ sở vật chất của khách sạn rất tốt luôn luôn đảm bảo được chất lượng phòng tốt nhất và các công việc khách sạn thực hiện:
- Kiểm soát nguồn nhập cở sở vật chất cho khách sạn.
- Chú trọng công tác nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, thanh lý đồ cũ, xuống cấp, thay mới, phát huy công tác kiểm tra sửa chữa, bảo trì bảo dưỡng trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật.
- Quản lý chặt chẽ quy trình làm việc, nâng cao năng lực quản lý cho bộ phận buồng và các phòng ban.
- Tăng cường liên kết với các đối tác, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác, kiểm soát chất lượng đầu vào của các trang thiết bị, vật phẩm hàng hóa.
3.1.4. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho quản lý và nhân viên
Quản lý khách sạn là một nguồn lực không thể thiếu trong bất kỳ một cơ sở kinh doanh lưu trú nào. Không một cơ sở lưu trú nào có thể tồn tại nếu không có quản lý. Quản lý quyết định hiệu quả kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của nhân viên và khách hàng thông qua giao tiếp, thái độ, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ. Do đó, khách sạn đã đầu tư nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho quản lý, tạo điều kiện để mọi người làm việc đúng chuyên môn mà mình đảm nhận, tăng cường sự đoàn kết gắn bó, xây dựng truyền thống văn hóa của khách sạn. Tại khách sạn Sheraton thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cho quản lý, giám sát, nhân viên về hoạt động quản trị buồng và kiến thức quản trị chất lượng dịch vụ buồng để quản lý, nhân viên nâng cao kỹ năng giải quyết và xử lý tình huống. Hiện tại, khách sạn không có bộ phận quản lý chất lượng dịch vụ buồng riêng mà hầu hết hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ buồng tại khách sạn đều được tất cả nhân viên bộ phận buồng đảm nhận, tất cả nhân viên đều có nhiệm vụ và trách nhiệm đối với việc cung cấp dịch vụ buồng. Vì vậy, khách sạn đã tổ chức các cuộc thi để nhân viên trong khách sạn có cơ hội giao lưu, trao đổi học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, thường xuyên đưa nhân viên đi tập huấn ở các khách sạn của tập đoàn để nhân viên nâng cao tay nghề và nghiệp vụ. Đặc biệt cho quản lý đi tham quan nghỉ dưỡng tại các khách sạn