Quản lý rủi ro tác nghiệp của Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam 1669821519

Có được những dịch chuyển tích cực trên là nhờ vào những thay đổi trong tư duy quản trị rủi ro của các lãnh đạo ngân hàng. Nhưng để có thể thực sự tạo nên những chuyển biến tích cực trong toàn ngân hàng và có tác động đến tất cả các cấp độ từ nhân viên đến quản lý, thì sự thay đổi này là chưa đủ. Cái mà các ngân hàng Việt Nam đang cần là “văn hóa quản lý, giám sát rủi ro” vững mạnh, có thể tạo ra được giá trị nội tại lớn lao để nâng cao và cải thiện năng lực cạnh tranh.

Văn hóa quản trị rủi ro được cấu thành từ những giá trị, chiến lược, mục tiêu, niềm tin, thái độ đối với rủi ro, qua đó định hình cho mỗi ngân hàng những quan điểm về cân đối giữa rủi ro và lợi ích (RMA Enterprise Risk Council -2016).

Như vậy, văn hóa quản lý rủi ro nói chung và văn hóa QLRR tác nghiệp nói riêng giúp định hình phương thức quyết định phạm vi rủi ro có thể chấp nhận. Văn hóa quản trị rủi ro tác nghiệp đặc biệt quan trọng đối với những người lãnh đạo ngân hàng cũng như với các nhân viên trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ của mình. Nó có ảnh hưởng rất mạnh mẽ dù nó có được xác định cụ thể hay không. Một trong những thách thức của nhà quản trị khi xây dựng và duy trì văn hóa này là phải làm rõ được những vấn đề cần được tiếp tục xúc tiến, nhằm sửa chữa các mặt tiêu cực, đồng thời phát huy những mặt mạnh vốn có.

Trong hoạt động của NHTM hiện nay, có thể tiếp cận Văn hóa quản lý RRTN dưới ba yếu tố cấu thành:

Đào tạo quản lý rủi ro tác nghiệp

Theo nghiên cứu của Cherrington [60], đào tạo liên quan đến việc cung cấp cho cán bộ đạt được các kỹ năng kiến thức cũng như phương thức để thực hiện các công việc mà cán bộ đảm trách. Đào tạo cũng cung cấp cho cán bộ/người lao động các cách thức để có thể áp dụng trong các tình huống khác nhau. Theo Deming [63], điều quan trọng là đào tạo đúng các nội dung mà công việc họ đang phải đảm nhiệm và có hướng đào tạo để phát triển sự nghiệp của họ. Cherrington cũng cho rằng, đào tạo phải có phương pháp tiếp cận tốt phân tích kỹ lưỡng các khoảng trống năng lực của cán bộ để từ đó xây dựng và thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả nhằm tăng hiệu suất hoạt động của cán bộ tại vị trí họ đảm nhiệm [60]. Đối với công tác

QLRRTN, đào tạo đóng vai trò rất quan trọng để nâng cao chất lượng QLRRTN. Theo Basel II [54] “BLĐ cấp cao cần đảm bảo rằng việc đào tạo về rủi ro tác nghiệp được thực hiện ở tất cả các cấp trong toàn tổ chức. Việc đào tạo cần phản ánh thâm niên, vai trò và trách nhiệm của các cán bộ được đào tạo”.

Thực tế, nhận thức về văn hóa quản lý rủi ro của nhân viên có được chủ yếu thông qua các chương trình đào tạo hiệu quả. Theo đó, các nhân viên hiểu được vai trò của mình trong quản lý rủi ro, cũng như hiểu được hành vi của mình sẽ được đánh giá thông qua cơ chế thưởng phạt minh bạch.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 238 trang tài liệu này.

Trong nghiên cứu này, Đào tạo QLRRTN là quá trình cung cấp cho nhân lực trong Ngân hàng hiểu và nắm bắt được các kỹ năng/tư duy cần thiết trong quá trình QLRRTN. Các tiêu chí hình thức, nội dung và tần suất đào tạo sẽ được đề cập để đánh giá mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả QLRRTN của các NHTM ở Việt Nam.

Phân quyền trong QLRRTN

Hiện nay, có thể thấy được dịch chuyển khá rõ của các ngân hàng toàn cầu trong việc từng bước cải thiện quy trình và hệ thống quản trị rủi ro tác nghiệp, nhằm đáp ứng các yêu cầu của thị trường và cơ quan quản lý về thắt chặt kiểm soát, ngăn ngừa khủng hoảng xảy ra. Đồng thời, đã có những sự thay đổi rõ rệt trong tư duy của các nhà lãnh đạo ngân hàng, theo đó, bên cạnh việc tiếp tục xu hướng trước đây, các ngân hàng bắt đầu quan tâm đến những khía cạnh khác của quản lý rủi ro, như đề ra những biện pháp chủ động kiểm soát rủi ro tác nghiệp và nâng cao tính chịu trách nhiệm trong công tác quản lý rủi ro tác nghiệp của các nhân viên.

Việc phân quyền rõ ràng trong quản lý rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tính chịu trách nhiệm của nhân viên, củng cố và nâng cao văn hóa quản trị rủi ro nói chung và hiệu quả quản lý rủi ro tác nghiệp nói riêng. Xu hướng này phát sinh từ thực trạng của hầu hết các ngân hàng toàn cầu, cụ thể là sự độc lập của ba vòng bảo vệ trong quản trị rủi ro ngày càng cao, trong đó các ngân hàng quá chú trọng vào vòng bảo vệ thứ hai. Điều này dẫn đến hệ lụy là các ngân hàng thường phải xử lý các rủi ro đã xảy ra, thay vì ngăn ngừa chúng phát sinh ngay từ vòng đầu tiên và các tổn thất, thiệt hại mà các ngân hàng phải gánh chịu rất lớn.

Như vậy, để hướng tới hiệu quả quản lý rủi ro tác nghiệp, cần phải quy định rõ chức năng nhiệm vụ, đặc biệt là tính chịu trách nhiệm về quản lý rủi ro tác nghiệp của các nhân viên ở tất cả các bộ phận.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, một khi phải trao quyền tiếp cận rủi ro cho nhân viên, ngân hàng cần phải xây dựng một hệ thống kiểm soát hiệu quả, đảm bảo các chốt kiểm soát được thực hiện đầy đủ và đúng đắn. Ngoài ra, các ngân hàng cần xác định rõ các mức rủi ro có thể chấp nhận được, đồng thời truyền thông một cách rộng rãi và nhất quán đến các tất cả các cấp trong ngân hàng thông qua các tuyên bố về khẩu vị rủi ro và các khóa đào tạo nội bộ.

Ngoài ra, cũng cần có chế tài rõ ràng, gắn chặt mục tiêu rủi ro với cơ chế thưởng phạt, ví dụ các hành vi vi phạm sẽ được đánh giá và xử lý như thế nào? Ảnh hưởng đến thăng tiến trong công việc của nhân viên ra sao? Các sáng kiến này giống như các điểm kết nối trong một kết cấu hoàn chỉnh và cân bằng, có thể giúp các ngân hàng quản lý rủi ro tác nghiệp hiệu quả hơn, hướng tới phát triển vững mạnh hơn trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Dự án quản trị RRTN

Dự án được hiểu là một quá trình gồm các công tác, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách.

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào, mỗi dự án phải có một hoặc một số mục tiêu rõ ràng. Thông thường người ta cố gắng lượng hoá mục tiêu thành ra các chỉ tiêu cụ thể. Mỗi dự án là một quá trình tạo ra một kết quả cụ thể. Nếu chỉ có kết quả cuối cùng mà kết quả đó không phải là kết quả của một tiến trình thì kết quả đó không được gọi là dự án.

Mặt khác, mỗi dự án đều có một thời hạn nhất định (thường < 3 năm), nghĩa là phải có thời điểm bắt đầu và thời điểm kết thúc. Dự án được xem là một chuỗi các hoạt động nhất thời. Tổ chức của dự án mang tính chất tạm thời, được tạo dựng lên trong một thời hạn nhất định để đạt được mục tiêu đề ra, sau đó tổ chức này sẽ giải tán hay thay đổi cơ cấu tổ chức cho phù hợp với mục tiêu mới.

Như vậy, dự án quản trị RRTN là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong một khoảng thời gian xác định, với những nguồn lực đã được giới hạn; nhất là nguồn tài chính có giới hạn để đạt được những mục tiêu cụ thể, rõ ràng về quản trị RRTN, nhằm làm thỏa mãn yêu cầu mà ngân hàng đặt ra đối với QLRRTN. Thực chất, Dự án quản trị RRTN là tổng thể những chính sách, hoạt động và chi phí QLRRTN liên quan với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu QLRRTN nhất định trong một thời gian nhất định.

Trong xây dựng văn hóa QLRRTN tại NHTM, dự án quản trị RRTN đóng một vai trò quan trọng. Nhờ có dự án quản trị rủi ro tác nghiệp, mọi hoạt động tổ chức, giám sát và công cụ, phương thức xử lý RRTN phát sinh trong quá trình hoạt động được lên kịch bản trước một cách khoa học, rõ ràng, từ đó giúp các nhà quản lý nắm được các bước thực hiện nhằm đạt hiệu quả QLRRTN tối ưu.

(2) Quan điểm lãnh đạo về quản lý rủi ro tác nghiệp của Ban điều hành

Đặc thù của QLRRTN là quản lý quá trình hoạt động nghiệp vụ của Ngân hàng, trong quá trình cung cấp các dịch vụ, sản phẩm của Ngân hàng tới khách hàng cũng như việc thực hiện quản lý các hoạt động Ngân hàng, trường hợp quan điểm về rủi ro của Lãnh đạo Ngân hàng là cao thì các hoạt động cùa Ngân hàng được thực hiện và kiểm soát trên quan điểm đó. Do vậy, nhân tố đầu tiên trong hệ thống QLRRTN là nhân tố quan điểm Lãnh đạo về RRTN của Lãnh đạo Ngân hàng. Quan điểm này được thể hiện trên rất nhiều phương diện đặc biệt là Mục tiêu QLRRTN và Tuyên bố khẩu vị rủi ro của Ngân hàng đó, nó cũng đồng thời được thể hiện trên các quyết định trong quá trình điều hành và quản lý các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu và Khẩu vị rủi ro có thể thay đổi trong từng thời kỳ nhưng nó luôn song hành với hoạt động kinh doanh và thể hiện ý chí của mỗi Ngân hàng về QLRRTN.

Theo nghiên cứu của AON (2014) [36], mỗi nhà lãnh đạo cấp cao đều cần thiết phải có năng lực cân bằng giữa rủi ro và phát triển, Quản lý rủi ro nói chung tốt hay QLRRTN phù hợp là cân bằng được rủi ro với kinh doanh nghĩa là đặt ra khẩu vị rủi ro từng thời kỳ phù hợp với chiến lược kinh doanh của từng thời kỳ.

Một trong những mục tiêu của Quản trị doanh nghiệp trong Ngân hàng là giảm thiểu rủi ro hệ thống Ngân hàng sụp đổ gây thiệt hại cho người nộp thuế/các cổ đông. Do vậy bản thân lý thuyết về Quản trị công ty nhằm đảm bảo kiểm soát hoạt động của Ngân hàng trong đó có RRTN. Theo Nguyên tắc về quản trị công ty của Tổ chức hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD) được xây dựng năm 1999, sửa đổi năm 2015, một trong những nội dung quan trọng để hệ thống Ngân hàng không bị sụp đổ là "Cam kết mạnh mẽ về cải cách công tác quản trị doanh nghiệp" từ phía BLĐ cấp cao. Nguyên tắc quản trị công ty của ủy ban Basel tập trung nhiều vào thông lệ quản trị trong Ngân hàng và chú trọng đến công tác Quản lý rủi ro. Các nguyên tắc của Ủy ban Basel hướng dẫn hành động của BLĐ cấp cao tại các quốc gia. Theo đó, BLĐ cấp cao tại mỗi Ngân hàng có nghĩa vụ thực hiện công tác quản trị công ty tốt.

Theo Basel II [54], “Khẩu vị rủi ro là việc xác định ở mức độ tổng quan về mức độ rủi ro mà một tổ chức sẵn sàng chấp nhận sau khi xem xét các vấn đề tương quan rủi ro/lợi nhuận, khẩu vị rủi ro thường được áp dụng như một quan điểm hướng tới tương lai về chấp nhận rủi ro”. “Mức độ chấp nhận rủi ro" là việc xác định cụ thể hơn về mức độ thay đổi mà một Ngân hàng sẵn sàng chấp nhận xung quanh mục tiêu kinh doanh, đây thường được coi là mức độ rủi ro mà một Ngân hàng sẵn sàng chấp nhận.

HĐQT cần phê duyệt và rà soát bản công bố khẩu vị rủi ro và mức chấp nhận rủi ro đối với RRTN, trong đó cụ thể hóa tính chất, loại và mức độ của RRTN mà Ngân hàng sẵn sàng chấp nhận.

Như vậy, như đã phân tích ở phần trên, Quan điểm lãnh đạo về QLRRTN của BLĐ cấp cao là kỹ năng quản lý để đảm bảo hệ thống QLRRTN phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Quan điểm Lãnh đạo của BLĐ cấp cao thể hiện ở vai trò và trách nhiệm trong thực hiện hệ thống QLRRTN và thể hiện trong việc đặt ra các mục tiêu về QLRRTN và thiết lập khẩu vị rủi ro đối với mỗi loại rủi ro trong hoạt động nghiệp vụ đảm bảo mục tiêu QLRRTN.

“Khẩu vị rủi ro là việc xác định ở mức độ tổng quan về mức độ rủi ro mà một tổ chức sẵn sàng chấp nhận sau khi xem xét các vấn đề tương quan rủi ro/lợi nhuận”

Quan điểm lãnh đạo về QLRRTN của BLĐ cấp cao trong nghiên cứu này là Khẩu vị rủi ro đối với từng loại RRTN thể hiện trong từng nghiệp vụ của Ngân hàng. Khẩu vị rủi ro phải được giám sát bởi BLĐ cấp cao để đảm bảo theo đúng quan điểm QLRRTN của BLĐ. Do vậy, tiêu chí để đo lường mức độ quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả QLRRTN của nhân tố này là (i) Thiết lập Khẩu vị RRTN (ii) Thực hiện Khẩu vị RRTN (iii) Giám sát thực hiện Khẩu vị RRTN.

(3) Nhân tố cơ cấu tổ chức quản lý rủi ro tác nghiệp

Theo nghiên cứu của Lorsch J.W (1979) [74], cơ cấu tổ chức không phải là bất biến, vai trò của nhà quản lý trong cơ cấu tổ chức là rất quan trọng. Cơ cấu tổ chức là việc sắp xếp các bộ phận, cá nhân và phân chia các công việc theo từng nhóm nhất định”

Stank, Daugherty and Gustin (1994) [86] và Zhang (2000) [89] cho rằng việc thực hiện đồng bộ toàn bộ kế hoạch sẽ đem lại hiệu quả cao nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Như vậy, về mặt bản chất theo các nghiên cứu này, cơ cấu tổ chức luôn là một nhân tố quan trọng cấu thành nên mỗi hệ thống quản lý.

Theo Ủy ban Basel - Nguyên tắc 6 Quản trị công ty của BSBS, Mỗi Ngân hàng cần có một bộ phận quản lý rủi ro độc lập, hiệu quả đặt dưới sự chỉ đạo của một Giám đốc rủi ro (CRO) có đủ vị thế, độc lập, nguồn lực và trao đổi trực tiếp cho Hội đồng quản trị.

Theo Basel II [54], “Ngân hàng cần có hệ thống QLRRTN có qui định rõ ràng các trách nhiệm được giao cho bộ phận QLRRTN. Bộ phận QLRRTN chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược để nhận diện, đánh giá, giám sát và kiểm soát/giảm thiểu RRTN, hệ thống hóa các chính sách và Quy trình liên quan đến QLRRTN và các biện pháp kiểm soát rủi ro ở cấp toàn hàng; xây dựng và triển khai phương pháp luận đánh giá rủi ro của Ngân hàng và thiết kế và triển khai hệ thống báo cáo RRTN”

Vận hành cơ cấu tổ chức QLRRTN được thiết lập cần đảm bảo cơ cấu tổ chức QLRRTN được thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ của từng cá

nhân/đơn vị và mỗi cá nhân, đơn vị đáp ứng được về mặt năng lực, kinh nghiệm theo đúng yêu cầu đặt ra trong cơ cấu tổ chức QLRRTN. Trên cơ sở đó Basel II

[38] đã nêu ra các khuyến nghị cần thực hiện trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức QLRRTN cho mỗi Ngân hàng như sau:

• Ủy ban quản lý rủi ro

Các Ngân hàng thiết kế cơ cấu quản trị RRTN, Ngân hàng cần xem xét các vấn đề sau:

- Cơ cấu ủy ban - Thông lệ ngành tối ưu dành cho các tổ chức lớn và phức hợp, hợp thành bởi một bộ phận trung tâm và các đơn vị kinh doanh riêng biệt là sử dụng một ủy ban rủi ro cấp toàn doanh nghiệp do HĐQT lập ra để giám sát tất cả các rủi ro, đảm trách quản lý một ủy ban QLRRTN ở cấp quản lý. Tùy theo tính chất, quy mô và sự phức tạp của Ngân hàng, ủy ban rủi ro cấp toàn doanh nghiệp có thể tiếp nhận thông tin đầu vào từ các ủy ban QLRRTN theo quốc gia, bộ phận kinh doanh hoặc lĩnh vực chức năng. Các tổ chức nhỏ hơn và ít phức tạp có thể sử dụng cơ cấu tổ chức đơn giản hơn để giám sát RRTN trực tiếp trong ủy ban QLRR của HĐQT;

- Thành phần ủy ban - Thông lệ tối ưu của ngành cho các ủy ban QLRRTN (hoặc Ủy ban RRTN tại các Ngân hàng nhỏ) là có sự kết hợp thành phần, để bao gồm các thành viên có chuyên môn trong hoạt động kinh doanh và tài chính, cũng như QLRR độc lập. Thành viên ủy ban cũng có thể bao gồm các thành viên HĐQT độc lập không tham gia điều hành, đây là yêu cầu bắt buộc ở một số quốc gia. Hoạt động của ủy ban - các cuộc họp của ủy ban cần được tổ chức với tần suất thích hợp với thời gian và nguồn lực đủ để tiến hành các cuộc thảo luận và ra quyết định một cách hiệu quả. Biên bản về các hoạt động của ủy ban cần đầy đủ để rà soát và đánh giá hiệu quả của ủy ban.

• Bộ phận QLRRTN độc lập

Ngân hàng cần có hệ thống QLRRTN có qui định rõ ràng các trách nhiệm được giao cho bộ phận quản lý rủi ro tác nghiệp. Bộ phận QLRRTN chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược để nhận diện, đánh giá, giám sát và kiểm soát/giảm thiểu RRTN, hệ thống hóa các chính sách và Quy trình liên quan đến QLRRTN và

các biện pháp kiểm soát rủi ro ở cấp toàn hàng; xây dựng và triển khai phương pháp luận đánh giá rủi ro của Ngân hàng và thiết kế và triển khai hệ thống báo cáo RRTN.

• Bộ phận kiểm soát tuân thủ độc lập

Theo Basel II [54]: “Rủi ro tuân thủ” được xác định là rủi ro mà Ngân hàng phải chịu hình phạt pháp lý/luật định, tổn thất tài chính nghiêm trọng, hay tổn thất danh tiếng như là kết quả của việc không tuân thủ theo pháp luật, quy định, quy tắc, hay tiêu chuẩn hoạt động nội bộ, cũng như quy tắc ứng xử được áp dụng cho các hoạt động của Ngân hàng đó (“tuân thủ luật lệ, quy tắc và tiêu chuẩn”). Bất kể bộ phận tuân thủ được tổ chức như thế nào trong Ngân hàng, bộ phận này nên độc lập và có đủ nguồn lực; trách nhiệm của bộ phận nên được xác định rõ ràng, và các hoạt động của bộ phận này nên được rà soát định kỳ và độc lập bởi kiểm toán nội bộ.

Ngân hàng nên tổ chức bộ phận tuân thủ... một cách phù hợp với chiến lược và cơ cấu quản lý rủi ro của mình. Ví dụ, một số Ngân hàng có thể muốn tổ chức bộ phận tuân thủ trong phòng QLRRTN do có mối quan hệ mật thiết giữa rủi ro tuân thủ và một số khía cạnh nhất định của RRTN. Một số Ngân hàng khác lại muốn phân tách chức năng quản lý rủi ro tuân thủ với chức năng quản lý RRTN, nhưng xây dựng một cơ chế đòi hỏi sự phối họp chặt chẽ giữa 2 bộ phận này trong các vấn đề tuân thủ. Cán bộ tuân thủ tại các đơn vị kinh doanh...có thể có một kênh báo cáo tới ban lãnh đạo đơn vị kinh doanh... Điều này không có gì là bất hợp lý, miễn là những cán bộ này cũng có một kênh báo cáo tới trưởng bộ phận tuân thủ về các nhiệm vụ giám sát tuân thủ của họ.

Không phải tất cả các chức năng tuân thủ đều cần thiết phải do “Phòng Tuân thủ” hay “Bộ phận Tuân thủ” phụ trách. Các chức năng tuân thủ có thể được thực hiện bởi các phòng ban khác nhau. Tại một số Ngân hàng, ví dụ, pháp chế và tuân thủ có thể được phân tách thành 2 phòng riêng; Phòng Pháp chế có thể phụ trách tư vấn về Luật lệ, Quy tắc và Tiêu chuẩn về tuân thủ cũng như đưa ra hướng dẫn cán bộ, trong khi phòng Tuân thủ có thể phụ trách giám sát việc tuân thủ theo chính sách và Quy trình và báo cáo lên ban Lãnh đạo. Trong một số Ngân hàng khác, một