Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản và khả năng áp dụng tại Việt Nam

bản anh hùng ca về sức mạnh Nhật Bản. Người Nhật Bản đã có thể làm được những điều thật kỳ diệu trong mọi lĩnh vực của đời sống như y học, sinh học, cứu hộ... Mỗi câu chuyện trong “Dự án X” lại cho thấy hiện lên trên tất cả là tinh thần quả cảm, cố gắng, nỗ lực phấn đấu, làm rung động biết bao trái tim những người dân Nhật Bản và nhân dân trên toàn thế giới.

Trong lĩnh vực kinh tế có thể kể đến những “Dự án X” như: Máy tính Fujitsu, xe máy Honđa, xe thể thao Nissan, máy bơm nước Aiwa , máy ảnh kỹ thuật

số của Casio, máy giặt Sanyo, máy photocopy của Canon...Bài hát “地上の星” (Sao

trên mặt đất) được chọn là bài hát chủ đạo cho các chương trình về “Dự án X” có đoạn lời : “Theo đuổi điều cao xa, những điều lấp lánh... Những cánh nhạn trên trời cao, chỉ cho biết những ngôi sao trên mặt đất ở đâu...” cho thấy phần nào ý nghĩa của chương trình, ước mơ của những người Nhật Bản đề cao tinh thần Nhật Bản luôn vươn lên, sáng tạo những điều mới mẻ, vươn tới những điều đẹp đẽ cao xa.

Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những giai thoại của mình, diều này khiến các nhân viên hiểu về truyền thống lịch sử của doanh nghiệp và có lòng tự hào với doanh nghiệp.

3.2. Cấp độ các giá trị và nguyên tắc

Triết lí kinh danh

Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều này có ý nghĩa như mục tiêu xuyên suốt, có ý nghĩa định hướng lâu dài. Thông qua triết lý kinh doanh, doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển (Xem hộp 2.1). Bên cạnh đó các doanh nghiệp Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh , nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, trong thời kỳ “thần kỳ” của nền kinh tế Nhật Bản, coi việc phát triển kinh tế để “rửa nỗi nhục” thất bại trong chiến tranh đã dẫn tới triết lý “tất cả tập trung cho sản xuất” gây nên hiện tượng chỉ lo phát triển mà bỏ qua việc giải quyết các vấn đề như bảo vệ môi trường, chăm lo đời sống chung của nhân dân.

Người Nhật nghĩ rằng có thể bỏ qua vì mục tiêu lớn lao duy nhất, tuy nhiên tới khi nhiều xí nghiệp trở thành “những cỗ máy giết người” thì mới nhận được sự quan tâm và các xí nghiệp đó phải đóng cửa.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 134 trang tài liệu này.

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo

Các doanh nhân Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh , đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các doanh nhân Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của doanh nhân và thỏa mãn khách hàng tốt hơn. Thế giới ghi nhận sự năng động, sáng tạo của các doanh nghiệp Nhật Bản thể hiện qua sự học hỏi một cách có chọn lọc những học thuyết quản lý trên thế giới vận dụng một cách hài hòa với các điều kiện của Nhật Bản hoặc các quy trình quản lý do chính các doanh nghiệp Nhật Bản sáng tạo nên.

Một ví dụ điển hình có thể kể đến đó là hệ thống sản xuất Toyota nổi tiếng cho tới nay vẫn còn được áp dụng một cách rộng rãi, được biết đến nhiều hơn với cái tên Just In Time – J.I.T (thường được dịch là sản xuất tức thời hay hệ thống vừa đủ), trong tiếng Nhật được gọi là hệ thống Kaban. Thuật ngữ Kaban chỉ đơn giản là dùng để chỉ thẻ kiểm soát sản xuất đặc biệt và kiểm soát dây chuyền sản xuất bằng việc chỉ ra các yếu tố cần có – nhu cầu các bước tiếp theo trong quá trình sản xuất. Kết quả mà J.I.T đưa lại là sự cắt giảm mạnh mẽ đầu tư trong các bảng kiểm kê, tất cả hầu như tụt xuống dưới mức giới hạn dưới. Các nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn để đáp ứng nhu cầu hiện thời về vật liệu và phụ tùng. Chính ưu điểm mà người ta dễ nhận thấy nhất của quá trình này, sẽ đưa J.I.T trở thành yếu tố góp phần chính cho việc giảm giá thành, mang lại hiệu quả trong sản xuất. Bên cạnh đó, bằng việc sắp xếp hợp lý kế hoạch lưu thông, năng động trong thời gian biểu nên giá thành sản phẩm giảm đáng kể.

Chất lượng sản phẩm được kiểm soát chặt chẽ

Một vài năm sau sau chiến tranh thế giới thứ hai, chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diển : Ông chạy ra sân khấu, áp nòng khẩu súng lục vào thái

dương mình rồi bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “Made in Japan”, Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn: “Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường được dịp cười khoái trá [29]. Ngày nay, điều đó đã trở thành một điều quá cũ và ít ai nhắc lại, bởi chẳng ai còn đồng ý với quan điểm hàng hóa Nhật Bản hiện nay có chất lượng thấp.

Các doanh nghiệp Nhật Bản coi vấn đề chất lượng và năng suất là như nhau. Người ta hoàn toàn không chấp nhận việc xuống cấp sản phẩm, làm lại sản phẩm hay xếp sản phẩm đó vào dạng phế liệu. Các doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng hoạt động sửa chữa, hoàn thiện sản phẩm cần được tiến hành trong toàn bộ quá trình tạo ra sản phẩm. Thực tế ngày nay Nhật Bản đã gây ấn tượng với thế giới bằng các sản phẩm có thiết kế tinh tế, bao bì siêu hạng và chất lượng tuyệt hảo.

Trong phần đặc trưng của VHDN Nhật Bản chúng ta đã nhắc tới 5S và Kaizen, nhưng ngoài ra các doanh nghiệp Nhật Bản còn áp dụng rất nhiều các quy trình khác nhằm kiểm soát chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, tiết kiệm tối đa trên cơ sở tư tưởng đổi mới liên tục đó là T.Q.M, J.I.T, Lean Manufactoring...

Sáng kiến và cải tiến trong các doanh nghiệp

Những sáng kiến và cải tiến ở các doanh nghiệp Nhật Bản phần lớn đều có được thông qua hệ thống Kaizen Teian (dựa trên triết lý Kaizen – một trong những đặc trưng của VHDN Nhật Bản). Những cải tiến này đều do các nhân viên đóng góp, với sự khuyến khích của các doanh nghiệp. Việc huấn luyện, khuyến khích nhân viên thường xuyên đóng góp sáng kiến được xem là một phần công việc bắt buộc của nhà quản lý, nhằm giúp đội, nhóm, tổ của anh hay chị ta suy nghĩ về công việc của mình và tìm cách thực hiện công việc tốt hơn.

Đa số các ý kiến đề xuất thu được từ Kaizen Teian đều là các cải tiến nhỏ về chất lượng, an toàn, năng suất, quản lý môi trường...Một số ý kiến ở dạng các cải tiến mà không cần suy nghĩ hay chỉ đơn giản là viết một bản hướng dẫn. Một số ý kiến giúp tiết kiệm 1 USD, một vài ý kiến khác giúp tiết kiệm hàng ngàn USD.

Theo thống kê, trong năm 2003 Nhật Bản đã có 580.000 sáng kiến của nhân viên đóng góp cho Công ty. Theo các báo cáo của hãng sản xuất xe hơi Toyota, trong những năm gần đây, mỗi nhân viên của Toyota trung bình đóng góp 50-60

sáng kiến mỗi năm. Trong đó, có đến 99% ý kiến đề xuất của nhân viên thông qua Kaizen Teian đã được thực hiện [29]. Triết lý Kaizen đã tạo cho nhân viên thói quen tư duy hằng ngày để cải tiến công việc của chính họ, góp phần tích cực vào sự phát triển bền vững của công ty.

Quy trình báo cáo, liên lạc và thảo luận

Quy trình báo cáo, liên lạc và thảo luận trong các doanh nghiệp Nhật Bản thường được gọi là văn hóa Hou-ren-sou là sự kết hợp của Houkoku (báo cáo), Renraku (liên lạc) và Soudan (Trao đổi). Quy trình này nhằm tránh tình trạng “Nói mà không làm, sự cố xảy ra mà không biết” trong các doanh nghiệp, việc này giúp các nhà quản lý biết những thay đổi một cách kịp thời để có phương án xử lý, những người liên quan biết được tiến độ công việc và các thành viên khác thấy mình an tâm vì nắm được diễn biến công việc.

Houkoku: Báo cáo hằng ngày, báo cáo liên tục, báo cáo mỗi khi bạn cảm thấy cần phải báo cáo. Mục đích của việc báo cáo là để tất cả mọi người trong nhóm đặc biệt là nhà quản lý phải nắm được tình hình hoạt động để có thể sắp xếp và giải quyết công việc của thật trơn tru. Khi cảm thấy cần thiết phải báo cáo dù người quản lý có bận rộn thì nhân viên cũng không ngại đề nghị báo cáo vì nếu công việc không tốt được tiếp tục tiến hành thì có thể gây nên những hậu quả nghiêm trọng hơn.

Renraku: Trong công việc thì việc liên lạc rất quan trọng bởi nó đảm bảo cho công việc được diễn ra trôi chảy từ mỗi nhân viên hay mỗi bộ phận trong công ty. Nguyên tắc của việc liên lạc là ngay khi nhận được thông tin, hãy truyền nó đến người cần truyền đạt ngay khi có thể. Trong trường không gặp được trực tiếp người có trách nhiệm và phải truyền lại cho một người thứ ba, hãy đảm bảo thông tin được truyền đạt lại một cách chính xác, rõ ràng, ngắn gọi và đến nơi cần đến. Ngoài ra, khi thực hiện xong một công việc nào đó, cũng hãy liên lạc và báo cáo kết quả cho những người liên đới kết quả công việc. Điều này giúp những người cùng nhóm sẽ luôn cảm thấy an tâm và sẵn sàng vì nắm bắt được diễn biến của công việc.

Soudan: các doanh nghiệp Nhật Bản ưu tiên một quy trình thảo luận mang tính hợp tác mà đôi khi có thể chậm chạp, nhưng cuối cùng, nó sẽ đảm bảo được

rằng tất cả mọi người đều có tiếng nói và đều chung một nhịp.

Sự duy trì các mối quan hệ

Các doanh nghiệp Nhật Bản luôn chú ý đến việc xây dựng mạng lưới giao tiếp bởi quan niệm rằng mạng lưới này chính là nguồn sức mạnh của các nhà quản lý trong tương lai. Trước đây, việc liên kết các quan hệ trên cơ sở cùng học các trường đại học, đồng hương hay những tiêu chí cố định khác là một phần bất biến trong đời sống các doanh nghiệp Nhật Bản. Nhưng trải qua thời gian, quan niệm này đã thay đổi, sự duy trì các mối quan hệ ngày nay thường trên cơ sở các ngành nghề kinh doanh, đối tác.

Người Nhật cho rằng việc duy trì liên tục mối quan hệ là rất cần thiết, nếu có sự ngắt quãng trong quan hệ sẽ khó có thể giúp ích cho những công việc sau này khi cần mối quan hệ đó.

Tinh thần không ngừng học hỏicông nghệ từ các quốc gia khác

Lịch sử ghi nhận Nhật Bản là một quốc gia không ngừng học hỏi những công nghệ tiến bộ của các quốc gia khác. Quá trình phát triển công nghệ của Nhật Bản như lịch sử chạy đua không ngừng cùng sự phát triển của loài người. Từ những năm 50, sự phát triển công nghệ luôn song hành với sự phát triển thần kỳ của Nhật Bản. Dù có những quan điểm cho rằng các doanh nghiệp Nhật Bản đã không sáng tạo mà là sao chép, bởi trước đây khuynh hướng chính trong phát triển kỹ thuật của các doanh nghiệp Nhật Bản là áp dụng, sàng lọc và nâng cấp công nghệ nước ngoài.

Tuy nhiên, không ai có thể phủ nhận rằng Nhật Bản đã sao chép một cách “quá tài tình” những công nghệ ấy, biến những công nghệ tưởng chừng như chỉ phát triển ở một quy mô nhỏ trở thành những triết lý, để rồi cả thế giới khi nhắc đến đều coi Nhật Bản mới là quốc gia đã thực sự sinh ra những triết lý đó.

Tư tưởng Kaizen được coi là đặc trưng của VHDN Nhật Bản vốn xuất phát từ hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến ESS của Mỹ được giới thiệu cho các công ty Nhật Bản vào năm 1949. Kể từ đó, các công ty Nhật Bản đã ứng dụng, cải tiến và phát triển thành một hệ thống của riêng họ[29]. Tuy nhiên, khác với ESS của các doanh nghiệp Mỹ là tập trung vào cá nhân, đổi sáng kiến lấy phần thưởng các doanh

nghiệp Nhật Bản áp dụng với nhiều người, đổi những cải tiến nhỏ để lấy những phần thưởng nhỏ hơn, và thực sự nhiều những ý tưởng nhỏ ấy cùng với sự khuyến khích sáng tạo đã dần tạo ra được sự đổi mới với chi phí thấp hơn hẳn hệ thống mà Mỹ đã đưa ra.

Một ví dụ khác cho thấy sự nhìn xa trông rộng của các doanh nghiệp Nhật Bản,trong khoảng từ năm 1938-1945, ở Mỹ, hai nhà khoa học là Walter A Shewart và W.Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nghiệm T.Q.M. Trong khi các doanh nghiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với T.Q.M thì giáo sư Deming đã được mời sang Nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác. Tới năm 1949, chính phủ Nhật Bản đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống. Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng và tháng 11 được chọn là tháng chất lượng. Bên cạnh đó, Deming còn đưa ra kỹ năng S.Q.C -Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê, vòng tròn Deming P.C.D.A, cùng với T.Q.M thực sự đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển chất lượng hàng hóa doanh nghiệp Nhật Bản.[29]

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản cải tiến liên tục luôn là động lực cho sự phát triển, từ những năm 1997 Nhật Bản đã biết áp dụng kết hợp giữa Kaizen và các phương pháp sáng tạo của T.R.I.Z (phát triển ở Liên Xô cũ từ năm 1976). Tuy vậy,

T.R.I.Z đã rất nhanh chóng được các doanh nghiệp Nhật Bản quan tâm , đến c uố i năm 1998, Mitsubishi Institute Research công bố rằ ng họ đã bá n phầ n mề m về

T.R.I.Z cho khoả ng 50 công ty và đã tổ chứ c cá c hội thảo giớ i thiệ u về T .R.I.Z cho hơn 2000 ngườ i[48]. Hơn thế nữa, T.R.I.Z cung cấ p mộ t phương phá p luậ n mớ i cho khoa họ c và công nghệ , cho việ c sá ng chế ứ ng dụ ng trong công nghệ và công nghiệ p. Do vậ y , khi T.R.I.Z cà ng phá t triể n , các sáng chế sẽ được đưa ra càng nhanh và cà ng nhiề u . Từ khi thâm nhập vào Nhật Bản tới nay, T.R.I.Z luôn chứng tỏ được tính ưu việt khi ứng dụng bởi T.R.I.Z chính là phương pháp, công cụ để đẩy mạnh hoạt động lao động.

3.3. Các quan niệm/ giả định cơ bản

Khi so sánh giữa VHDN các nước có thể dễ dàng nhận thấy không VHDN

của quốc gia nào có thể mạnh mẽ như ở Nhật Bản do Nhật Bản là một quốc gia coi trọng văn hóa truyền thống và những quan niệm ngầm định này lại thường xuất phát từ văn hóa dân tộc. Những quan niệm này rất khó thay đổi bởi đây là một phần trong tính cách, lối sống của tập thể.

Chủ nghĩa tập thể

Đơn độc, xa lạ và tách biệt với nhóm người là nỗi sợ hãi của người Nhật Bản. Vì vậy, chủ nghĩa tập thể với nghĩa tận tụy và đồng hóa hoàn toàn với một nhóm người trở thành một giá trị văn hóa. Chủ nghĩa tập thể bắt đầu từ thời trước với những quan hệ gia đình gần gũi. Chủ nghĩa gia đình của Nhật Bản là một giá trị cơ bản được phản ánh trong nhiều mặt của quản lý như chế độ làm việc suốt đời, nhấn mạnh thời gian phục vụ, khuynh hướng gia trưởng nói chung đối với quản lý nhân sự đôi khi được đề cập đến như chủ nghĩa tập đoàn phúc lợi. Tận tình và chung thành với nhóm mình tham gia được coi là đúng đắn và tốt đẹp, được tận hưởng vinh quang mà tập thể đạt được.

Ý thức trách nhiệm

Có sự bắt buộc đối với những người dân Nhật Bản thực hiện nghĩa vụ của họ, người ta phải đền đáp một đặc ân hoặc một sự giúp đỡ bất kể khi nào có thể làm được. Vấn đề này cũng mở rộng ra đối với vấn đề xã hội và kinh doanh. Nghĩa vụ của mỗi người là trở thành một người làm công tận tình, trung thành với doanh nghiệp đã cho họ việc làm. Một điều quan trọng khác đó là những người Nhật Bản trong thâm tâm luôn nghĩ tới việc tránh làm mất mặt mình, gia đình hoặc bất cứ tập đoàn nào liên quan.

Sự siêng năng trong công việc

Người Nhật là những người rất chăm chỉ, điều đó trở thành một nét đặc trưng của con người Nhật Bản được cả thế giới biết đến. Nhiều nhân viên trong các doanh nghiệp Nhật Bản tiếp tục công việc sau khi đã hết giờ làm việc bình thường, họ về nhà rất muộn và chỉ có vài giờ nghỉ ngơi để chuẩn bị cho ngày làm việc hôm sau.

Sự tuân phục

Hiếm có ở một quốc gia nào mà sự tuân phục của nhân viên đối với nhà lãnh đạo lại mạnh mẽ như ở Nhật Bản. Các nhân viên thể hiện một sự tuân phục tuyệt đối với cấp trên, sự tôn trọng với những người có kinh nghiệm trong doanh nghiệp.

Điều này được lý giải từ những quan niệm đặc trưng trong VHDN Nhật Bản, nhân viên phải có sự biết ơn, tôn kính với những người đã cho mình việc làm, tạo cho mình nguồn thu nhập để nuôi sống gia đình.

Đối nhân xử thế khéo léo

Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận những sai lầm, nhưng không cho phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Người Nhật Bản có qui tắc bất thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: - Người khiển trách là người có uy tín, được mọi người kính trọng và chính danh " Không phê bình khiển trách tùy tiện, vụn vặt, chỉ áp dụng khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng ". Phê bình khiển trách trong bầu không khí hòa hợp, không đối đầu.

Làm việc nhóm

Trong các doanh nghiệp Nhật Bản làm việc nhóm trở nên rất điển hình, nói rằng người Nhật Bản dường như ở một mình thì họ không chịu được nhưng nếu tập trung quá đông thì họ cũng không chịu được. Một nhà văn hóa nhân loại học của Nhật Bản có nói rằng: “Ở Nhật Bản không có những bữa tiệc lớn, chỉ có nhiều những tập hợp có tính cá nhân, tập hợp của những quan hệ có thể sưởi ấm nhau bằng da thịt mà thôi”[9]. Quy mô nhóm có tính lý tưởng là nhóm từ 5-7 người, điều này được giải thích bởi tập quán làm việc trong các công xưởng nhỏ và các gia đình có dưới 5 người của Nhật Bản trước đây.

Sự cần kiệm

Sự cần kiệm trong công việc rất phổ biến trong các doanh nghiệp Nhật Bản, các nhân viên tiết kiệm từ những điều nhỏ nhặt nhất, biết thu vén cho doanh nghiệp, không vì lợi ích cá nhân. Các doanh nghiệp Nhật Bản dù to hay nhỏ đều chú trọng tiết kiệm từ việc dùng điện thoại, điện chiếu sáng, đồ dùng văn phòng... tới tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo quản chu đáo không để thất thoát sản phẩm (Xem hộp 2.2).