Về Công Tác Phát Triển Mạng Lưới

bán lẻ cũng gặp khó khăn.

chéo, bảo hiểm rủi ro tỷ giá, lãi suất gửi tiết kiệm đa năng kết hợp với các dịch vụ thẻ cung cấp nhiều tiện ích phục vụ khách hàng cá nhân… Khối NHTM liên doanh, nước ngoài đang tập trung phát triển nhiều DV chất lượng tốt hướng đến tầng lớp khách hàng cao cấp.

Danh mục DV tiền gửi vẫn tập trung nhiều ở tiền gửi tiết kiệm thông thường, chưa tập trung triển khai và đẩy mạnh các DV mũi nhọn. Từ 03/12/2012, do yêu cầu từ NHNN BIDV dừng triển khai DV Tiết kiệm linh hoạt dẫn đến danh mục DV kém cạnh tranh. Chính sách điều hành chưa ổn định, nhiều giai đoạn thay đổi đột ngột và hiệu lực ngay trong ngày ban hành văn bản dẫn đến chi nhánh không chuẩn bị kỹ trong điều hành tại chi nhánh.

* Về dịch vụ tín dụng: Hoạt động tín dụng bán lẻ tăng trưởng chậm và không ổn định. Chưa có kế hoạch chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL. Quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành, đặc biệt là cấp chi nhánh còn chưa nhất quán, chưa quan tâm đúng mức đến kinh doanh NHBL. Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chưa đầy đủ, chưa chuẩn hoá phù hợp với thông lệ quốc tế; Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển; Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát các hoạt động bán lẻ còn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp [29].

Hiện nay, hoạt động kinh doanh Ngân hàng bán lẻ được tổ chức theo khối, nhưng hoạt động của Khối còn chưa rõ nét. Việc tổ chức công việc, bố trí chức năng nhiệm vụ của cán bộ ấy phải đảm đương nhiều công việc tác nghiệp nội bộ, giảm thời gian để trực tiếp Marketing, tiếp thị khách hàng, tư vấn, bán sản phẩm dịch vụ. Theo mô hình hiện nay, Ban Phát triển Ngân hàng bán lẻ chỉ là đơn vị đầu mối trong việc nghiên cứu, triển khai các DV tín dụng bán lẻ, cảnh báo các rủi ro đối với từng DV bán lẻ. Ban Phát triển Ngân hàng bán lẻ cũng không nắm bắt được thông tin về nợ xấu cũng như không có công cụ quản lý chất lượng các khoản cho vay này, do vậy việc quản lý chất lượng tín dụng

Việc phối hợp giữa các Ban về điều hành lãi suất cho vay chưa linh hoạt và tạo ra sự chồng chéo giữa cá chương trình hỗ trợ lãi suất: BIDV có công văn số 3178/CV-ALCO3 về điều hành lãi suất cho vay VNĐ, theo đó có chương trình 10.000 tỷ đồng cho vay ngắn hạn quy định FTP bán vốn 8%/năm và lãi suất cho vay 9%/năm càng làm cho việc đẩy mạnh hoạt động tín dụng gặp khó khăn.

Công tác triển khai các chương trình marketing bán lẻ: hầu hết các chi nhánh chỉ quan tâm đến các chương trình lớn (các chương trình HĐV, các chương trình cho vay mua nhà, cho vay hộ SXKD,…), ít quan tâm triển khai các chương trình Marketing nhỏ (như thanh toán hóa đơn, chuyển tiền trong nước,..). Phản hồi thông tin về các chương trình Marketing của chi nhánh tới Hội sở chính còn thụ động. Cơ sở hạ tầng hỗ trợ công tác Marketing hoạt động ngân hàng bán lẻ chưa đồng bộ, một số kênh truyền thông của BIDV (như website, trang intranet) hiện đang trong quá trình nâng cấp. Công tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng còn yếu [47].

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 224 trang tài liệu này.

DV bán lẻ còn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục còn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong DV thấp. Việc xây dựng DV không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả DV đem lại còn khiêm tốn. Chưa cung cấp các gói DV phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng DV bán lẻ.

Kênh phân phối: Năng lực và hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của các chi nhánh còn thấp. Kỹ năng bán hàng của cán bộ còn yếu, chưa được đào tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ.

Gia tăng nền khách hàng chưa gắn với việc sử dụng nhiều DV tại BIDV. Chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chưa phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.

phi tài chính còn mang tính chủ quan...).

Hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành còn thiếu. Các dự án CNTT triển khai chậm tiến độ. Chưa khai thác hết thế mạnh của CNTT để phục vụ cho công tác quản lý và điều hành. Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL. Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế. Thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh NHBL [49].

Việc xây dựng các DV tín dụng đặc thù hiện nay chủ yếu hướng tới việc quản lý, kiểm soát tốt rủi ro, chưa chú trọng nhiều đến việc hướng tới đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Hầu hết các DV tín dụng đặc thù mới xây dựng được các cơ chế là chính, chưa xây dựng được giá bán DV (lãi suất cho vay) riêng, do vậy đã làm giảm tính linh hoạt khi triển khai DV.

Phần lớn các DV tín dụng đặc thù khi xây dựng chưa xác định được tiêu chí đánh giá hiệu quả DV và chưa được theo dõi, quản lý một cách thống nhất.

Hệ thống các DV tín dụng đặc thù hiện nay của BIDV là khá đa dạng với nhiều DV rất đặc trưng gắn với hình ảnh của BIDV tiền thân và Ngân hàng phục vụ trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, tuy nhiên so với các ngân hàng khác, BIDV còn thiếu một số DV tín dụng mà một số ngân hàng đã triển khai, như: Tài trợ nhập khẩu đảm bảo bằng lô hàng nhập (ACB); Bao thanh toán, gồm bao thanh toán trong nước và bao thanh toán xuất nhập khẩu (VCB, Techcombank, ACB); Thấu chi doanh nghiệp (ACB, Techcombank).

Trong quá trình triển khai các sản phẩm tín dụng đặc thù, nhận thức và trình độ của cán bộ một số Chi nhánh còn hạn chế, thể hiện:

Việc nhận định, phân tích các thông tin về khách hàng để đánh giá xếp hạng khách hàng và áp dụng các chính sách còn chưa chính xác, chưa phù hợp với điều kiện thực tại, mức độ rủi ro của khách hàng còn cao (nhất là việc cung cấp thông tin của khách hàng chưa trung thực, chấm điểm các chỉ tiêu

Việc khai báo các thông tin khoản vay của khách hàng trên phân hệ chưa thực hiện đầy đủ, chính xác, ảnh hưởng đến chiết suất dữ liệu phục vụ đánh giá kết quả, hiệu quả sản phẩm cũng như việc xây dựng định hướng, kế hoạch phát triển và quản lý sản phẩm chưa chính xác.

Quá trình quản lý theo dõi trước, trong và sau khi cho vay còn bộc lộ những bất cập do trình độ cán bộ chưa theo kịp với yêu cầu thực tiễn dẫn đến rủi ro [51].

Về hồ sơ, thủ tục cho vay: Thủ tục cho vay của BIDVrườm rà, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, thời gian xử lý hồ sơ kéo dài, trong khi đó các NHTMCP khác cho vay rất đơn giản: Hồ sơ gọn nhẹ, phong cách làm việc chuyên nghiệp, năng động, tốc độ xử lý món vay nhanh (ví dụ: ACB có sản phẩm “ cho vay siêu tốc 24h”, SHB có sản phẩm “ Chiết khấu siêu tốc” với thời gian làm thủ tục chỉ trong vòng 10 phút…), sự linh hoạt nhiệt tình trong tiếp cận khách hàng (cán bộ ngân hàng khi phát hiện ra nhu cầu vay vốn của khách hàng lập tức liên hệ hẹn gặp, tiến hành thẩm định khách hàng cả trong và ngoài giờ hành chính, hướng dẫn khách hàng, thu thập hồ sơ ngay tại nhà, tối đa 2 lần gặp là thu thập đủ hồ sơ). Vì vậy, hoạt động tín dụng của BIDV hiện nay chưa thực sự có tính cạnh tranh, thu hút khách hàng so với các NHTMCP khác.

Đặc biệt, các DVthẻ ghi nợ chưa đa dạng và chưa có sự cải tiến linh hoạt về tính năng, chưa cung cấp các gói DV phù hợp với nhu cầu khách hàng. Các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ của BIDV còn quá ít và chưa chấp nhận thanh toán nhiều loại thẻ - đây là những kênh chính mang lại nguồn thu phí chính của mạng lưới BIDV - ATM. Việc phát triển các sản phẩm nói chung và đặc biệt là sản phẩm thẻ phụ thuộc nhiều vào các yếu tố công nghệ và các đối tác nên thời gian nghiên cứu và triển khai DV mới thường kéo dài, làm giảm hiệu quả và khả năng cạnh tranh của DV.

Các DV mà BIDV triển khai chậm và chưa tạo được sự khác biệt. Nhiều DV được nghiên cứu phát triển nhưng chưa tính đến hiệu quả thực sự thu được

của sản phẩm. Các công cụ thanh toán không dùng tiền mặt như séc cá nhân gần như không được sử dụng. Các dịch vụ ngân hàng phục vụ cho các tầng lớp khách hàng có thu nhập cao như bảo quản tài sản và cho thuê két, tư vấn tài chính, tư vấn thuế, quản lý tài sản… chưa được triển khai. Hiện tại, Vietcombank có sản phẩm Bancassurance (là việc ngân hàng tham gia phân phối các sản phẩm bảo hiểm của Doanh nghiệp bảo hiểm cho khách hàng của ngân hàng) nhưng BIDV vẫn chưa thấy triển khai…

2.3.2.3. Về khách hàng

Gia tăng nền khách hàng chưa gắn bó với việc sử dụng nhiều DV của BIDV. Chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá,… chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chưa

phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.

2.3.2.4. Về công nghệ

Thông thường các ngân hàng trong khu vực sử dụng 10% quỹ chi phí hoạt động để đầu tư cho công nghệ thông tin, khoảng 5% lợi nhuận để đầu tư cho công nghệ thông tin trong khi tỷ lệ này ở BIDV còn rất thấp.

Chưa đầu tư đồng bộ giữa công nghệ phần mềm, phần cứng và nguồn chất xám nên khai thác sử dụng tính năng công nghệ còn hạn chế. Một số công nghệ đầu tư gây lãng phí: vốn đầu tư bỏ ra rất lớn nhưng lợi ích thu về không tương xứng. Đó là hệ quả của việc đầu tư thiếu đồng bộ giữa công nghệ phần mềm với thiết bị phần cứng. Điển hình như dịch vụ tại máy rút tiền tự động (ATM), hằng năm chi phí mua sắm ATM rất lớn (mỗi ATM nhập khẩu có giá khoảng từ 25.000 - 30.000 USD) nhưng các DV ứng dụng trên máy thiếu đa dạng nên ATM chủ yếu sử dụng cho dịch vụ rút tiền, chóng làm giảm chất lượng máy mà BIDV chưa thu được nhiều phí DV, chưa góp phần tích cực vào việc phát triển DVNH.

Đầu tư công nghệ còn manh mún, chưa đầu tư một cách thống nhất, bài

bản dựa trên một tầm nhìn dài hạn và bao quát, có chương trình phần mềm

vẫn ứng dụng chung giữa những công nghệ cũ, với những công nghệ mới. Thậm chí trong cùng một nghiệp vụ, cán bộ ngân hàng vẫn phải thao tác xử lý nghiệp vụ trên nhiều chương trình rất cũ, không xử lý tự động các dữ liệu gây khó khăn, giảm hiệu quả công việc, hạn chế đến phát triển DVNH [52].

2.3.2.5. Về nhân lực

Việc tổ chức hoạt động kinh doanh tại chi nhánh chưa chuyên nghiệp, các bộ phận QHKHCN tại chi nhánh chưa thực sự thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ quy định. BIDV vẫn hoạt động theo mô hình bán hàng thụ động (khách hàng đến quầy giao dịch và gặp giao dịch viên để được cung ứng dịch vụ), cán bộ QHKHCN vẫn thực chất là cán bộ tín dụng. Việc tiếp nhận triển khai các DV mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận, chưa có đầu mối rõ ràng (phòng QHKH và phòng DVKH). Phòng QHKH CN chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng chưa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chưa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu DV.

2.3.2.6. Về công tác marketing

Công tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng còn yếu đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh thẻ thể hiện: số lượng ĐVCNT và POS ít, còn bỏ ngỏ lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, resort, trung tâm thương mại, ngay tại các khu vực trọng điểm, các tỉnh thành phố lớn, các tỉnh có tiềm năng du lịch, như khu vực Nam Trung Bộ...

Hầu hết các chi nhánh chỉ quan tâm đến các chương trình Marketing lớn (các chương trình huy động vốn, các chương trình cho vay mua nhà, cho vay hộ sản xuất kinh doanh...), ít quan tâm triển khai các chương trình Marketing nhỏ như thanh toán hóa đơn, chuyển tiền trong nước... Phản hồi thông tin về các chương trình Marketing của Chi nhánh tới Hội sở chính còn thụ động. Chất lượng giao dịch, phục vụ khách hàng tại chi nhánh chưa thực sự chuyên

nghiệp, đặc biệt đối với lực lượng bảo vệ/trông xe tại các điểm giao dịch.

Các chương trình, chiến dịch và công cụ marketing hỗ trợ bán sản phẩm còn yếu, chưa chuyên nghiệp. Sau một thời gian nghiên cứu, thử nghiệm mãi đến ngày 17/6/2013, BIDV mới tổ chức Lễ ra mắt Trung tâm Chăm sóc Khách hàng (BIDV Contact Center).

2.3.2.7. Về công tác phát triển mạng lưới

Mặc dù mạng lưới kênh phân phối được chú trọng phát triển, thể hiện năm 2014 chuyển đổi quỹ tiết kiệm thành phòng giao dịch, chuyển giao các PGD/QTK giữa các chi nhánh, di chuyển và đổi tên các điểm mạng lưới cho phù hợp với yêu cầu hoạt động, chú trọng phát triển mạng lưới phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ (triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới tại trụ sở của 64/127 chi nhánh, triển khai mô hình phòng giao dịch bán lẻ chuẩn tại 3 phòng giao dịch, chuyển đổi 6 phòng giao dịch tại Quảng Ninh từ mô hình hỗn hợp sang mô hình bán lẻ, xây dựng mô hình phòng giao dịch siêu thị tài chính. Nhưng nếu so với các chi nhánh cùng quy mô như Agribank, Viettinbank, thì mạng lưới của BIDV còn khá mỏng.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

2.3.3.1. Nguyên nhân khách quan

* Môi trường kinh tế

Nền kinh tế phải đối mặt với rất nhiều khó khăn, tăng trưởng kinh tế thấp, sức mua của thị trường tiếp tục suy giảm, chỉ số giá tiêu dùng thấp do các yếu tố ảnh hưởng lớn đến giá tiêu dùng như lương thực, thực phẩm, xăng dầu… đều có xu hướng giảm giá. Mặc dù NHNN đã có những biện pháp tương đối kịp thời trong việc điều chỉnh lãi suất với 4 lần giảm “trần” lãi suất huy dộng nhằm tháo gỡ phần nào khó khăn cho DN. Khó khăn lớn nhất của nền kinh tế nói chung cũng như hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay vẫn là đầu ra cho sản phẩm DV khi mà tổng cầu của nền kinh tế suy giảm.

Khả năng sử dụng vốn của BIDV, tình trạng ứ đọng vốn huy động, sự

bế tắc trong TD đang diễn ra và có nhiều dấu hiệu cho thấy tình trạng này chưa được cải thiện.

tiếp cận nhiều với dịch vụ ngân hàng hiện đại như:

* Môi trường khoa học công nghệ

Trên thực tế, hệ thống CNTT ngân hàng còn rất nhiều bất cập như: phát triển không đồng đều và mang tính cục bộ ứng dụng và phát triển công nghệ hiện đại trong kinh doanh còn chậm. Khả năng liên kết, kết nối mạng lưới thanh toán thẻ ATM còn hạn chế do sự không đồng đều về trình độ ứng dụng công nghệ thông tin giữa các ngân hàng, ảnh hưởng đến tiện ích và chất lượng của loại hình DV này.

Cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin, truyền thông còn yếu, dung lượng đường truyền thấp, giá thành đắt, chất lượng DV chưa ổn định. Đăc biệt cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin là sự xuất hiện ngày càng nhiều tội phạm tin học với hành vi xâm phạm bất hợp pháp vào website của các ngân hàng để đánh cắp dữ liệu, mật khẩu của khách hàng để lấy tiền hoặc phát tán virus gây hại.

* Môi trường pháp lý

Trong thời gian qua, Chính phủ và NHNN đã thông qua nhiều luật, quy chế liên quan đến hoạt động ngân hàng, đồng thời sửa các văn bản pháp lý này cho phù hợp với yêu cầu thay đổi của cơ chế kinh tế mới. Tuy vậy, các ngân hàng vẫn phải hoạt động trong môi trường pháp lý còn rất nhiều bất cập, chưa tạo điều kiện cho hoạt động ngân hàng phát triển. Các văn bản pháp quy về DVNH hiện rất nặng về các quy trình thao tác giao dịch thủ công, mang nặng tính giấy tờ và cồng kềnh trong xử lý mà trong quá trình hiện đại hóa ngân hàng cần phải có những DV đổi mới liên tục.

Về cơ chế thanh toán điện tử trong nền kinh tế chưa có một cơ sở pháp lý hoàn chỉnh, hạn chế DVNH hiện đại như Internet Banking.

* Nguyên nhân từ phía khách hàng

Nét đặc thù của DV NHBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về DVNH. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng gây ảnh hưởng đến khả năng phát triển DVNH. Có thể kể đến một số lý do dẫn đến việc người dân Việt Nam chưa