thấp nhất so với các yếu tố còn lại, có một số lý do được đưa ra là: thứ nhất mức lương tại CN chưa cạnh tranh được so với những CN trong cùng hệ thống do CN là CN hạng 2, thứ hai là vì CN mới thành lập nên quy mô còn nhỏ, mức đầu tư cho cơ sở vật chất, khu vui chơi giải trí cho CBCNV còn chưa cao. Mức đóng bảo hiểm đầy đủ, đúng quy định là điểm cao nhất với 3,91 điểm. Thứ hai là môi trường làm việc và mức lương phù hợp với 3,72 điểm, chính sách đãi ngộ tinh thần cũng được 3,52 điểm. Điều này chứng tỏ là công tác đãi ngộ của CN đã tạo ra sự hài lòng tương đối đối với CBCNV.
Ngoài công tác đãi ngộ về vật chất, CN cũng tích cực chú trọng đến đãi ngộ về mặt tinh thần cho CBCNV. Hàng năm, cứ mỗi dịp hè CN sẽ tổ chức cho cán bộ các phòng ban đi du lịch trong nước hoặc nước ngoài. Vào ngày thành lập CN sẽ tổ chức các hoạt động giao lưu giữa các phòng ban, các hoạt động thể thao ngoài trời, cắm trại, liên hoan nhằm chia sẻ, tăng tình đoàn kết trong CN.
Công tác thi đua, khen thưởng ngày càng trở thành một trong những công cụ hỗ trợ đắc lực trong quản lý DN, làm tốt công tác thi đua, khen thưởng không những góp phần tạo ra động lực cho người lao động, qua đó nhân tố tích cực được phát hiện và khen thưởng kịp thời sẽ tác động không nhỏ động viên tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt tình, sự say mê sáng tạo của người lao động. Khuyến khích NLĐ tự hoàn thiện bản thân để nâng cao hiệu quả công việc.
2.3.4 Thực trạng đánh giá nhân lực
Đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc tại CN diễn ra một năm hai lần, theo quý và cuối năm. Kết quả đánh giá dựa trên kết quả đánh giá độc lập từ ba nhóm: quản lý đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và cá nhân tự đánh giá. Cơ ở đánh giá như sau:
Bảng 2.24 : Biểu đánh giá thực hiện công việc của cán bộ tại BIDV – CN Từ Liêm
Nội dung | Điểm | |
Chấp hành quy chế chung của CN | Vi phạm quá 3 lần | 1 |
Vi phạm dưới 3 lần | 2 | |
Không vi phạm | 3 | |
Gương mẫu | 4 | |
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu công việc cá nhân | Không hoàn thành | 1 |
Hoàn thành | 2 | |
Hoàn thành tốt | 3 | |
Hoàn thành xuất sắc | 4 | |
Đánh giá của khách hàng | Phàn nàn | 1 |
Bình thường | 2 | |
Hài lòng | 3 | |
Rất hài lòng | 4 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Thực Trạng Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Bidv- Chi Nhánh Từ Liêm -
Thực Trạng Thái Độ, Phẩm Chất Của Người Lao Động Tại Bidv – Chi Nhánh Từ Liêm -
Số Lượng Lao Động Được Cử Đi Đào Tạo Nghiệp Vụ -
Chiến Lược Phát Triển Hoạt Động Kinh Doanh Của Chi Nhánh -
Nâng cao chất lượng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Từ Liêm - 13 -
Nâng cao chất lượng nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - chi nhánh Từ Liêm - 14
Xem toàn bộ 114 trang tài liệu này.
Nguồn: Phòng quản lý nội bộ Kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân sẽ được tính bằng trung bình cộng của 3 nhóm đối tượng trên, thang điểm từ 1 đến 4 tùy theo các tiêu chuẩn riêng. Từ kết quả đánh giá này sẽ là căn cứ để đánh giá thành tích và tổ chức tuyên dương, khen thưởng vào cuối các quý và tổng kết cuối năm cho những nhân viên, tập thể đạt thành tích xuất sắc. Tuy quy trình triển khai khoa học, chặt chẽ nhưng tổ chức thực hiện còn mang tính hình thức, vì kết quả này phụ thuộc chủ yếu vào đánh giá của cấp trên, lãnh đạo trực tiếp
dẫn đến một số cán bộ được đánh giá quan liêu và bệnh thành tích.
Bảng 2.25 : Khảo sát về công tác đánh giá nhân viên
Số lượng | Giá trị nhỏ nhất | Giá trị lớn nhất | Giá trị TB | Độ lệch chuẩn | |
Công tác đánh giá công bằng, chính xác | 90 | 1 | 5 | 3.17 | .870 |
Công tác đánh giá được thực hiện thường xuyên | 90 | 2 | 5 | 3.69 | .535 |
Công tác đánh giá giúp nâng cao chất lượng nhân lực | 90 | 2 | 5 | 3.93 | .750 |
Tiêu chí đánh giá rõ ràng, dễ hiểu | 90 | 2 | 5 | 3.90 | .810 |
Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả
Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy công tác đánh giá, công bằng chính xác có điểm thấp nhất là 3.37 điểm, điều này phản ánh một thực tế là công tác đánh giá tại CN phần lớn phụ thuộc vào kết quả đánh giá của lãnh đạo, quản lý cấp phòng mà kết quả đánh giá chéo của nhân viên cũng như của khách hàng vẫn chưa được quan tâm đúng đắn. Công tác đánh giá được thực hiện thường xuyên cũng được đánh giá ở mức điểm không cao 3.69, CN mới thực hiện công tác đánh giá một năm 2 lần, CN cần gia tăng thêm số lượng đánh giá để có thể đánh giá một cách chính xác, chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, công tác đánh giá giúp nâng cao chất lượng lại đạt điểm cao nhất là 3.93 điểm, điều này chứng tỏ công tác đánh giá của CN phần nào phát huy tác dụng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực tại CN.
2.4 Đánh giá chung về chất lượng nhân lực và các biện pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV CN Từ Liêm
2.4.1 Ưu điểm
Về chất lượng nhân lực
Hiện tại NNL có trình độ kỹ năng, chuyên môn đã cơ bản đáp ứng được theo yêu cầu của công việc hiện nay. Năng lực, kỹ năng, thái độ của CBCNV ngày càng có xu hướng gia tăng.
Bộ máy quản lý đang từng bước được kiện toàn, đảm bảo NNL kế cận sẵn sàng thực hiện theo công tác quy hoạch nhân lực.
Với việc hàng năm tuyển thêm hàng chục nhân viên mới, độ tuổi trung bình của CN đang dần được trẻ hóa. Với một đội ngũ nhân viên trẻ tuổi, tinh thần hăng say, có nhiều khao khát muốn cống hiến nhằm thể hiện năng lực bản thân, nhiều nhân viên chưa có gia đình riêng nên có nhiều thời gian tập trung rèn luyện nâng cao trình độ, kỹ năng.
Có thể thấy chất lượng nhân lực tại CN là khá cao khi có tới 92,6% CBCNV có trình độ từ Đại học trở lên. Kết quả điều tra về kiến thức, kỹ năng, thái độ của cán bộ cũng khá tốt, các tiêu chí đều đạt mức trung bình khá trên 4/5 điểm.
Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực
Luôn tạo chú trọng trong việc nâng cao trình độ chuyên môn cho tất cả cán bộ CBCNV tại CN bằng các biện pháp như: tạo điều kiện về thời gian và kinh phí cho cán bộ nhân viên đi đào tạo và tự đào tạo.
Chú trọng nâng cao phẩm chất chính trị, văn hoá doanh nghiệp cho cán bộ, nhân viên trong CN.
Công tác chi trả trả lương, đánh giá và đãi ngộ đối với CBCNV được thực hiện đầy đủ và kịp thời.
Chi nhánh đã nâng cấp thêm nhiều không gian nghỉ ngơi, vui chơi dành cho CBCNV như: một góc phòng nghỉ ngơi thư giãn với bộ bàn ghế , tủ để đồ ăn uống hay tủ lạnh , đây cũng là một không gian giúp gắn kết các thành viên trong chi nhánh trong những lúc giải lao giữa giờ . Vừa qua chi nhánh còn khai trương thêm phòng tập golf trong nhà tại tầng 4 cho NLĐ có thể tham gia sau những giờ lao động mệt mỏi căng thẳng.
Hàng năm chi nhánh đều tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để NLĐ có thể nâng cao tay nghề, sau mỗi khóa học CN sẽ có những buổi kiểm tra, đánh giá hiệu quả. Định kỳ mỗi quý CN sẽ có những bài kiểm tra, đánh giá nghiệp vụ trong toàn bộ CN, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ để có phương án đào tạo hoặc khuyến khích tự đào tạo bổ sung những kiến thức, nghiệp vụ, kỹ năng còn yếu và thiếu.
2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân
2.4.2.1 Nhược điểm
Bên cạnh nhưng mặt đạt được thì BIDV – CN Từ Liêm vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế cần khắc phục như sau :
Về chất lượng nhân lực
Kỹ năng làm việc nhóm và quản lý thời gian chưa tốt
Chi nhánh bị đánh giá là có phong cách ứng xử chưa tốt với khách hàng mặc dù hàng năm chi nhánh đều đã mời những chuyên gia về đào tạo khóa kỹ năng giao tiếp, ứng xử khách hàng. Mặc dù chi nhánh không còn nằm trong top dưới những chi nhánh bị đánh giá thấp về mặt ứng xử với khách hàng nhưng vẫn chưa được thật sự bứt phá lên top trên , điều này chứng tỏ việc chú trọng trong giao tiếp, ứng xử niềm nở nhiệt tình với khách hàng vẫn chưa được CBCNV trong chi nhánh coi trọng. Ví dụ điển hình là CN đứng thứ nhất trong top 10 CN có phong cách phục vụ tệ nhất trong hệ thống ngân hàng BIDV do khách hàng cũng như “khách hàng bí mật” được hội sở chính đi khảo sát.
Một số vị trí công tác không phù hợp với chuyên ngành nhân viên được đào tạo tại trường, lớp dẫn đến không phát huy hết được khả năng của bản thân.
Kỹ năng của nguồn nhân lực tại CN còn chưa cao do thường xuyên phải luân chuyển vị trí, chưa kịp nắm vững nghiệp vụ đã bị luân chuyển sang vị trí khác hoặc phòng ban khác.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được nâng lên nhưng so với mặt bằng chung của ngành ngân hàng thì chưa thực sự đáp ứng được đối với sự đổi mới cũng như sức cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành. CN cần phải cải thiện về mặt này nhiều hơn nữa.
Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực
Chi nhánh rất chú trọng về công tác đào tạo nâng cao kỹ năng cho CBCNV nhưng lại chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo phù hợp , chưa có khóa đào tạo đặc thù dành riêng cho từng phòng ban, chưa đưa ra việc xây dựng đào tạo cho từng vị trí nhất định mà đang là đào tạo tập trung nên nhiều khi dẫn đến việc những người, vị trí không cần thiết vẫn bắt buộc phải tham dự, gây ra lãng phí thời gian và tiền bạc.
Chi nhánh thiên về đánh giá kỹ năng làm việc hơn là kiến thức, phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên.
Chính sách tiền lương còn chưa phù hợp đối với một số CBCNV trong chi nhánh, có sự chênh lệch lớn về chế độ lương, thưởng giữa cán bộ ký hợp đồng chính thức với cán bộ khoán gọn, thời vụ dẫn đến chưa tạo động lực để NLĐ nâng cao hiệu quả công việc.
Công tác đào tạo còn nhiều bất cập, đào tạo đáp ứng theo “quy mô rộng” nhưng chưa thực sự đến được đúng đối tượng, nhóm đối tượng cần đào tạo. Thiếu một quy hoạch tổng thể về chương trình đào tạo , kế hoạch đào tạo thường ngắn hạn và tự phát, thiếu chuyên nghiệp. Lúc cấp bách mới đào tạo, chưa xây dựng được lộ trình đào tạo rõ ràng.
Chế độ đãi ngộ ( lương thưởng, khen thưởng) vẫn chưa thực sự hấp dẫn so với những CN khác trong cùng hệ thống.
Thông qua những phân tích về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, hiểu rõ về thành tựu và hạn chế của CN. Đi cùng với sự phát triển của chi nhánh, muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, CN cần thực hiện những giải pháp gì, mục tiêu, phương hướng và cách thực hiện như thế nào sẽ được trình bày trong chương sau.
2.4.2.2 Nguyên nhân
Thứ nhất, CN chưa quan tâm, đầu tư quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng, đây là yếu tố quan trọng để thu hút được ứng viên tiềm năng bên ngoài và giữ chân được những cán bộ có năng lực bên trong. Đến thời điểm hiện tại, việc tuyển dụng cán bộ vào làm việc tại CN vẫn đang thông qua hình thức thi tuyển thuộc thẩm quyền của ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam. Quy trình tuyển dụng vẫn chưa thực sự cạnh tranh như các ngân hàng thương mại khác.
Thứ hai, CN vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược quản trị nhân lực tổng thể, bài bản, chưa xây dựng được lộ trình hay kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng cán bộ nói chung. Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ còn rời rạc, không nhất quán, thiếu liên kết và tương hỗ, dẫn đến hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và chưa đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực trong dài hạn.
Thứ ba, việc thực hiện chính sách, chế độ đãi ngộ tại CN vẫn chưa chú trọng đến phát huy năng lực của CBCNV, chưa khuyến khích, tạo động lực cho cán bộ làm việc cống hiến cho công việc, cho CN.
Thứ tư, mặc dù CN cũng đã quan tâm công tác giáo dục đạo đức, thái độ tuy nhiên vẫn chưa đủ sát sao, dẫn đến có một lượng nhỏ cán bộ với thái độ làm việc quan liêu, hách dịch, ý thức kỷ luật chưa tốt.
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH TỪ LIÊM
3.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Từ Liêm
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới
Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn và đặc biệt là một năm khó khăn khi đại dịch COVID – 19 vẫn đang diễn biến hết sức phực tạp trên thế giới, thị trường tài chính tiền tệ gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên đội ngũ cán bộ công nhân viên của BIDV – CN Từ Liêm đã nỗ lực làm việc và có thể nói tình hình kinh doanh của CN năm 2020 có giảm so với cùng kỳ năm trước nhưng nhìn chung hiệu quả kinh doanh của BIDV vẫn được đánh giá là ổn định, đảm bảo thực hiện trích lập đủ dự phòng rủi ro, và các mục tiêu đã đề ra (thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, tuy nhiên lương của cán bộ công nhân viên đã bị cắt giảm một phần).
Mục tiêu hàng đầu của CN trong giai đoạn từ 2020-2025 là đưa CN trở thành CN hạng 1 và mở thêm một phòng giao dịch. Xây dựng CN lớn mạnh trở thành một ngân hàng thương mại năng động, có sức cạnh tranh lớn trên địa bàn; trở thành một CN mạnh trong hệ thống ngân hàng thương mại đầu tư và phát triển Việt Nam, phát triển theo mô hình bán lẻ, có sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lượng cao. Góp phần nâng cao thị phần và vị thế của BIDV - CN Từ Liêm trên thị trường.
Nâng cao chất lượng tín dung, đặc biệt là công tác giải ngân, thẩm định, quản lý thu hồi nợ xấu. Xây dựng cơ chế trích lập dự phòng rủi ro và các biện pháp xử lý nợ xấu cho vay, tích cực thu hồi nợ và xử lý rủi ro nhằm mục tiêu giảm tỷ lệ nợ xấu xuống còn dưới 3% trong giai đoạn từ 2020-2025. Coi mục tiêu thu hồi và xử lý nợ là mục tiêu trọng tâm của toàn CN.