Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Của Ngân Hàng Thương Mại Cổ

tâm lý chưa hài lòng, do nhiều nhân viên có ý kiến rằng họ bị đánh giá cả những công việc không phải nhiệm vụ chính, họ không tập trung làm nên kết quả không tốt và ảnh hưởng đến thành tích chung của nhân viên.

Thứ hai, về chế độ đãi ngộ (tiền lương, khen thưởng, ưu đãi) chưa thật sự hấp dẫn so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành, còn thiếu minh bạch trong quản lý, mặc dù đã đánh giá dựa trên hiệu quả công việc nhưng giữa các đơn vị lại chưa rõ ràng trong việc bố trí công việc vì vậy gây ra nhiều tranh luận liên quan đến chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp.

Thứ ba, việc khảo sát nhu cầu đào tạo chủ yếu do hội sở thực hiện và đưa ra một định hướng chung, các chi nhánh áp dụng theo.

- Về lên kế hoạch và tổ chức thực hiện các khóa học, nhiều ý kiến từ các nhân viên được phỏng vấn cho rằng không nên tổ chức các lớp học ngoài giờ.

- Việc đánh giá sau đào tạo còn hạn chế. Chi nhánh SHB Hà Nội chưa thực hiện một số nội dung đánh giá sau đào tạo như lấy ý kiến phản hồi chính thức của người học về tổ chức quá trình đào tạo, cũng như chưa thực hiện đánh giá mức độ ứng dụng của người học vào công việc sau đào tạo, đặc biệt là với các khóa học ngắn hạn.

- Về nội dung đào tạo, còn thiếu một số khóa học đặc thù dành riêng cho nghiệp vụ của từng phòng ban cụ thể.

- Về phương pháp đào tạo, các phương pháp sử dụng để đạo tạo trong công việc được chi nhánh thực hiện khá tốt (kèm cặp, đào tạo ngắn hạn trên lớp, tự đào tạo và luân chuyển công việc) và các phương pháp này là theo các quy định của toàn hệ thống ngân hàng SHB. Tuy nhiên đối với các khóa học tập ngoài công việc, cán bộ phòng nhân sự chưa quan tâm đến việc đánh giá và cho ý kiến về phương pháp đào tạo khi sử dụng các dịch vụ ngoài. Họ chủ yếu dựa vào thương hiệu của các công ty và trung tâm đào tạo để mời.

Thứ tư, về chất lượng nhân lực, mặc dù chất lượng nhân lực nhìn chung đã khá tốt, tuy nhiên so với mặt bằng chung của nhân lực ngành ngân hàng thì chi nhánh SHB cần tiếp tục cải thiện về nhân lực để có thể đáp ứng các yêu cầu mới và

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 102 trang tài liệu này.

nâng cao sức cạnh tranh của chi nhánh, trong bối cảnh mà cạnh tranh trong nghành ngân hàng ngày càng tăng.

Thứ năm, về công tác đãi ngộ nhân lực, đây là nội dung cán bộ nhân viên đánh giá thấp nhất so với các nội dung về tuyển dụng hay đào tạo. Các tiêu chí đánh giá đều có điểm dưới 4.0, đặc biệt là về chế độ thưởng.

Thứ sáu, về công tác đánh giá, đây cũng là một nội dung còn hạn chế do có ¾ tiêu chí điều tra có điểm dưới 4.0.

Công tác nhân sự của đơn vị chưa được quan tâm đúng mức. Con người là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của các doanh nghiệp.

2.3.2.2. Nguyên nhân của tồn tại hạn chế

Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu sự chủ động, không sát thực tế. Việc phát triển nguồn nhân lực nội bộ chưa được chú trọng một cách đúng mức trong bối cảnh thị trường lao động có nhiều cạnh tranh như hiện nay. Kinh phí cho đào tạo có tăng nhưng không nhiều và chưa có đầu tư đúng đắn xuất phát từ nhận thức chưa triệt để.

Với quy mô của chi nhánh SHB Hà Nội lên tới hơn 300 cán bộ công nhân viên và phát triển kinh doanh tại toàn bộ khu vực Hà Nội việc điều hành hệ thống khổng lồ đòi hỏi cần phải có sự chuyên nghiệp và rõ ràng trong công tác quản lý nhân sự. Tuy nhiên hiện nay, phòng Nhân sự tại chi nhánh Hà Nội chỉ mới có 10 người, chính vì vậy vẫn chưa đáp ứng được khối lượng công việc, đội ngũ làm công tác về quản lý nhân lực còn thiếu và yếu.

Mặc dù chất lượng nhân lực nhìn chung đã khá tốt, tuy nhiên so với mặt bằng chung của nhân lực ngành ngân hàng thì chi nhánh SHB Hà Nội chưa thật sự cạnh tranh với các ngân hàng khác. Công tác tuyển dụng cần tiếp tục được cải thiện. Hàng năm chi nhánh cần tuyển để khoả lấp mức 10-15% nghỉ việc, chuyển công tác. Đây chính là cơ hội để chi nhánh tiếp tục nâng cao chất lượng, mặc dù có thể tốt kém thời gian và công sức tuyển dụng.

- Việc khảo sát nhu cầu đào tạo chủ yếu do hội sở thực hiện và đưa ra một định hướng chung, các chi nhánh áp dụng theo. Các chương trình đào tạo kỹ năng

cũng chủ yếu thực hiện lặp đi lặp lại hàng năm với các nội dung đào tạo kỹ năng khá giống nhau. Nếu phòng nhân sự của chi nhánh Hà Nội thiết kế các phiếu khảo sát cụ thể về nhu cầu đào tạo của nhân viên chi nhánh và làm thường xuyên hàng năm thì có thể thiết kế được các chương trình đào tạo cụ thể hơn

- Nhân viên đã cống hiến cho ngân hàng thời gian làm việc trong tuần quá dài, nên để dịp cuối tuần có thời gian nghỉ ngơi. Điều này có thể làm tăng áp lực về thời gian cho nhân viên. Chi nhánh cũng chưa xây dựng những chính sách cụ thể để có được sự cam kết của nhân viên tham gia tích cực vào quá trình đào tạo, cũng như đạt hiệu quả cao khi thực hiện đào tạo.

- Chi nhánh SHB Hà Nội chưa thực hiện một số nội dung đánh giá sau đào tạo như lấy ý kiến phản hồi chính thức của người học về tổ chức quá trình đào tạo, cũng như chưa thực hiện đánh giá mức độ ứng dụng của người học vào công việc sau đào tạo, đặc biệt là với các khóa học ngắn hạn.

Còn thiếu một số khóa học đặc thù dành riêng cho nghiệp vụ của từng phòng ban cụ thể. Chẳng hạn, nhân viên của phòng thẩm định mong muốn được đào tạo thêm về kỹ năng tìm kiếm thông tin và định giá tài sản của khách hàng. Các cán bộ quản lý thì chủ yếu được triệu tập học tập tập trung tại hội sở hoặc qua cầu truyền hình. Chi nhánh Hà Nội hầu như không tổ chức các khóa đào tạo dành riêng cho cán bộ quản lý và phát triển cán bộ nguồn.

Các tiêu chí đánh giá đều có điểm dưới 4.0, đặc biệt là về chế độ thưởng. Chi nhánh cần cải thiện các nội dung về đãi ngộ để góp phần đảm bảo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó tăng chất lượng công việc.

Nhân viên không hoàn toàn hài lòng về sự công bằng trong đánh giá, về khả năng phân loại tốt của đánh giá nhân lực và sự đóng góp của đánh giá nhân lực trong việc làm tăng chất lượng làm việc.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI, CHI NHÁNH HÀ NỘI

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI

Sự phát triển của chi nhánh SHB Hà Nội đi theo chiến lược và định hướng phát triển chung của toàn ngân hàng SHB. Với mục tiêu đưa SHB trở thành Ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng hàng đầu tại Việt Nam và Tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế đến năm 2025, Hội đồng quản trị Ngân hàng SHB luôn xác định chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo sự khác biệt trên cơ sở định hướng trong giai đoạn 2021 – 2025 như sau:

Tiếp tục giữ vững vị thế nằm trong top 05 ngân hàng TMCP tư nhân lớn nhất Việt Nam.

Đẩy mạnh phát triển hoạt động kinh doanh nhằm chiếm lĩnh thị trường; tăng trưởng thị phần trong tất cả các hoạt động kinh doanh chính của Ngân hàng như huy động thị trường I, tín dụng và các sản phẩm dịch vụ tiện ích mang tính cạnh tranh cao; Nâng cao hiệu quả của hoạt động đầu tư nhằm đa dạng hóa các kênh sinh lời cho Ngân hàng; tăng trưởng doanh thu từ dịch vụ, phấn đấu đạt 35 -40% thu nhập thuần; quản lý chi phí hiệu quả; nâng cao năng lực tài chính, phát triển an toàn, bền vững theo các chuẩn mực quốc tế.

Phát triển và cơ cấu lại mạng lưới hoạt động

Tiếp tục mở rộng mạng lưới hoạt động kinh doanh, đi đôi với công tác kiểm soát, giám sát chặt chẽ, nhằm phát huy tối đa hoạt động của các đơn vị mạng lưới. Hoàn thành thủ tục cấp phép và khai trương các PGD được NHNN phê duyệt; triển khai kế hoạch hoạt động kinh doanh Công ty tài chính tiêu dùng SHB; thực hiện các thủ tục xin mở văn phòng đại diện SHB tại Myanmar.

Nâng cao năng lực quản trị

Không ngừng đổi mới, nâng cao năng lực quản trị và điều hành trong mọi lĩnh vực hoạt động kinh doanh; luôn theo sát diễn biến của thị trường trong và ngoài

nước nhằm điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng giai đoạn và mang tính chất lâu dài; đề ra định hướng kinh doanh với các giải pháp linh hoạt đem đến sự phát triển ổn định, bền vững

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI SHB, CHI NHÁNH HÀ NỘI

Dựa trên các phân tích và đánh giá về chất lượng nhân lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực của chi nhánh SHB Hà Nội trong chương 2 cũng như định hướng phát triển của chi nhánh và ngân hàng SHB, trong đó thu hút, đào tạo nhân lực chất lượng cao là một giải pháp quan trọng cho ngân hàng giai đoạn 2021- 2025, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:

3.2.1 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực

(i) Xây dựng được các kênh tuyển dụng riêng

Hiện nay chi nhánh đã ban hành quy trình tuyển dụng, tuy nhiên, trên thực tế việc áp dụng này còn mang tính cứng nhắc và không mang lại một phong cách mới và có thể sẽ bỏ qua cơ hội để tuyển được những ứng viên tài năng. Như vậy, để có thể thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển dụng được những ứng viên giàu tiềm năng nhất, phù hợp với yêu cầu công việc, chi nhánh SHB Hà Nội cần phải đa dạng hoá hơn nữa nguồn tuyển chọn từ nguồn cán bộ bên trong công ty và từ thị trường lao động bên ngoài.

Cán bộ từ bên trong doanh nghiệp bao gồm các nhân viên đang làm việc tại công ty. Đây là nguồn cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm thực tế. Để tuyển chọn được nguồn lao động này, công ty cần đề nghị sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo công ty để xem xét điều chuyển một số nhân viên có năng lực và chuyên môn phù hợp.

Đối với nguồn tuyển chọn từ bên ngoài, công ty tiến hành tổ chức thi tuyển theo các quy định đã xây dựng và ban hành. Do đặc thù công việc đòi hỏi sự chuyên cần và hàm lượng chất xám cao nên công ty ưu tiên lựa chọn các ứng viên có năng lực tốt nghiệp khá, giỏi, năng động và có nhiệt huyết. Để thu hút các ứng viên này, ngoài việc đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, công ty cũng cần chủ động liên hệ với các trường đại học để được giới thiệu

các sinh viên khá, giỏi có năng lực và trực tiếp gặp gỡ và trao học bổng cho các sinh viên có thành tích học tập xuất sắc. Lợi thế về địa lý (văn phòng ở Hà Nội) nên Chi nhánh cần thiết lập các mối quan hệ với các trường cao đẳng, đại học tại địa phương để dễ dàng thu hút ứng viên trẻ.

Tuy nhiên, để khắc phục những hạn chế, bất cập trong những năm qua, nhằm nâng cao chất lượng NL việc thi tuyển của chi nhánh SHB Hà Nội cần tuân thủ chặt chẽ các yêu cầu sau:

- Tuyển dụng đúng người có trình độ chuyên môn cần tuyển trên cơ sở nhu cầu công việc, bố trí đúng việc, đúng vị trí còn thiếu.

Thực hiện đầy đủ nguyên tắc bình đẳng trong thi tuyển, xét tuyển, đảm bảo công bằng, dân chủ, công khai từ khâu lập kế hoạch cũng như đến tổ chức thực hiện thi tuyển.

Thực hiện đúng mục tiêu của thi tuyển là lựa chọn trong số những người dự thi đạt kết quả và lấy người có tổng số điểm cao đến thấp cho đến hết chỉ tiêu cần tuyển. Muốn vậy, số người đưa đi dự thi phải nhiều hơn số lượng cần tuyển để đảm bảo nguyên tắc đấu loại

Đổi mới nội dung thi tuyển, phần thi nghiệp vụ phải đảm bảo sát với trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần tuyển.

(ii) Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc với các tiêu chí tuyển dụng cụ thể, nâng cao yêu cầu với một số vị trí trong doanh nghiệp.

Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc mới khởi đầu được quan tâm. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động chi nhánh SHB Hà Nội mới bước đầu chỉ nêu ra các tiêu chuẩn chức danh cơ bản nhất.

Điều này làm cho việc quy hoạch nhân lực của chi nhánh SHB Hà Nội không được chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Cái cần của công việc quy hoạch là phải xây dựng được bản mô tả tiêu chuẩn công việc và từ đây sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này công tác quy hoạch

mới có thể xem xét đánh giá xem chi nhánh cần những loại lao động gì, với trình độ như thế nào.

Bên cạnh đó, phân tích mô tả công việc cũng giúp công ty có thể đánh giá được khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có về kỹ năng, tay nghề, năng lực nghiên cứu, trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp công tác quản lý NL của công ty có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình và đưa ra một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lượng cũng như chất lượng.

Xây dựng bảng phân tích công việc cụ thể với vị trí cao hơn để khuyến khích CBNV tham gia học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để đáp ứng công việc trong tương lai. Mặt khác để CBNV đó hiểu được bản thân đang thiếu và yếu những kiến thức kỹ năng như thế nào từ đó tìm ra phương pháp đào tạo hiệu quả. Khi nhìn lại chặng đường đã qua, CBNV cảm thấy khá hài lòng và mong muốn có một bước ngoặt mới trong sự nghiệp để có thể phát triển bản thân hơn về các kỹ năng, kiến thức mới cũng như cống hiến được nhiều hơn cho chi nhánh SHB Hà Nội hơn. Các vị trí cần được xây dựng bản phân tích công việc theo xu hướng cao hơn, ví dụ như các yêu cầu về vị trí nhân viên kinh danh dự án theo định hướng quy hoạch nhân lực.

Chương trình phát triển cho các vị trí trong chi nhánh SHB Hà Nội thực sự là một cơ hội rất tốt cho những người như CBNV đang làm tại công ty. Việc đào tạo thực tế cũng như nhận được chia sẻ kinh nghiệm từ những chi nhánh Hà Nội đi trước trong nghề sẽ làm rút ngắn lại khoảng cách bước tới ước mơ làm giám sát, trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc phòng của những nhân viên được phát triển.

3.2.2. Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực

Chương trình đặt mục tiêu xây dựng các chính sách đãi ngộ công bằng và cạnh tranh trong chi nhánh Hà Nội nhằm hướng tới các mục tiêu sau:

 Thu hút và gìn giữ nhân tài những người có thể đóng góp quan trọng cho sự lớn mạnh trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp.

 Đề cao văn hóa làm việc hiệu quả, sáng tạo và chú trọng đến khách hàng.

 Đảm bảo đãi ngộ xứng đáng những nhân viên xuất sắc và kiểm soát chặt chẽ những nhân viên không đạt yêu cầu công việc.

 Hình thành chính sách phúc lợi cạnh tranh so với các tổ chức khác trên thị trường giúp khẳng định những giá trị cốt lõi và thương hiệu nhân viên chi nhánh SHB Hà Nội.

Chính sách lương

Hiện nay, mức lương của chi nhánh còn khiêm tốn so với thị trường, không có sức hút cũng như giữ chân người tài. Vì vậy, chi nhánh nên có những kế hoạch khảo sát lương thị trường, các tổ chức cùng lĩnh vực, tổ chức phát triển, khảo sát lấy ý kiến của nhân viên đồng thời thường xuyên cập nhật thông tin, các quy định, các văn bản pháp quy của Nhà nước: Quy định về tiền lương tối thiểu, tổng quỹ lương, chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...để từ đó có những điều chỉnh nhằm xây dựng một quy chế trả lương công bằng, phù hợp.

Chi nhánh nên xem xét lại một số yếu tố như: Mặt bằng lương chung của xã hội trong ngành và khu vực; quy định của pháp luật; chính sách phát triển nhân lực của công ty. Chi nhánh có thể điều chỉnh mức lương, thưởng trợ cấp tăng lên một mức hợp lý nào đó để tăng tính cạnh tranh, khả năng giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ hăng say làm việc khi được trả công xứng đáng. Ví dụ tăng mức lương cơ bản, tăng trợ cấp, phụ cấp…

Chính sách thưởng

Thiết kế chính sách thưởng phong phú hơn, có tính chất phân loại nhân viên, kết hợp thưởng vật chất và thưởng tinh thần

Hiện các khoản tiền thưởng của công ty chủ yếu mang tính chất cào bằng, trừ bộ phận kinh doanh được thưởng theo kết quả kinh doanh. Đây là hạn chế, không thúc đẩy lao động làm việc. Mức lương thưởng các ngày lễ tết còn khá thấp so với các công ty cùng ngành trên thị trường. Có thể ban hành chính sách có quà nhân các ngày lễ như: 2/9, 30/4, 1/5, 20 10…so với trước đây chưa có. Vì vậy, chi nhánh SHB Hà Nội cần nâng cao mức thưởng, kịp thời là một hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên, gắn liền phần thưởng với thành tích.