Cây Mục Tiêu Của Quản Lý Nguồn Nhân Lực Tổ Chức

Mối quan hệ giữa quản lý nhân sự tổ chức và các hoạt động khác có thể mô tả bằng sơ đồ hình vẽ 2.4.

Hình 2.4 cho ta thấy rõ mối quan hệ giữa các bộ phận tác nghiệp và bộ phận quản lý nhân sự thông qua lãnh đạo tổ chức và người lao động. Trên sơ đồ, các hoạt động của tổ chức được mô tả thành khối; giữa các khối quản lý có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và tất cả đều tác động đến nhân sự - con người. Mức độ phức tạp của bộ phận quản lý nguồn nhân lực của tổ chức phụ thuộc vào quy mô của tổ chức cũng như độ phức tạp của quy trình sản xuất.

Quản lý nguồn nhân lực bên trong tổ chức nhân sự cũng như nhiều dạng quản lý khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của tổ chức. Quản lý nhân sự tổ chức phải hướng đến mục tiêu làm cho tổ chức tồn tại, vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh.

Không chỉ là mục tiêu riêng của mình, quản lý nhân sự phải bảo đảm là cầu nối của rất nhiều dạng hoạt động quản lý khác. Bản chất cơ bản của mục tiêu này là vì các hoạt động quản lý khác cũng do con người tiến hành và quản lý nhân sự cũng phải quản lý cả những con người quản lý các hoạt động khác với hệ thống mục tiêu khác.

Nhiều loại tổ chức khác nhau và do đó có thể có những hệ thống mục tiêu của tổ chức khác nhau đó có cả mục tiêu quản lý nhân sự. Đạt được tối đa hiệu quả của tổ chức đòi hỏi phải có sự kết hợp hài hoà các nhân tố nhằm đạt được hiệu quả tổ chức nói chung. Tuy nhiên, việc xác định các nhân tố hiệu quả của tổ chức là một công việc rất khó khăn. Cần thiết lập một tổ chức dựa trên các tiêu chí cơ bản nhằm làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Để hoạt động của tổ chức có hiệu quả, cần tập trung vào ba vấn đề cơ bản sau:

Mục tiêu, mục đích của tổ chức được xác định rõ ràng sản xuất cái gì; sản xuất để làm gì; sản xuất cho ai; sản xuất bằng phương thức nào...

- Cơ cấu tổ chức được thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với môi trường tổ chức cũng như mục tiêu của tổ chức.

- Nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực của tổ chức và khả năng khai thác của tổ chức nguồn nhân lực xã hội nói chung. Hay nguồn lực cả bên trong và tiềm năng bên ngoài được khai thác và sử dụng như thế nào.

Mối quan hệ giữa ba yếu tố trên được mô tả ở sơ đồ hình 2.5.

Mục đích, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức rõ ràng

Cơ cấu tổ chức được thiết kế tốt

Hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nguồn nhân lực của tổ chức được sử dụng có hiệu quả

Hình 2.5. Ba yếu tố tạo nên hiệu quả của tổ chức

Nguồn: [54]

Như vậy, mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực tổ chức là phải góp phần một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức và những trách nhiệm xã hội mà tổ chức phải thực hiện.

Xác lập mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực của tổ chức cũng như những công cụ cần thiết để đạt được các mục tiêu đó cần được đặt trong những điều kiện cụ thể. Điều này cũng đồng nghĩa với sự không tồn tại những mục tiêu vạn năng cho mọi tổ chức và cũng không thể tuyệt đối hoá những công cụ hay các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức. Chỉ có thể xác định một số mục tiêu mang tính định hướng và trên cơ sở môi trường thay đổi mà thiết lập hệ thống cụ thể các mục tiêu.

Lý thuyết thiết lập mục tiêu bằng cây mục tiêu được áp dụng thành công trong nhiều hoạt động quản lý. Trong quản lý nguồn nhân lực tổ chức, do điều kiện môi trường tổ chức cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài luôn thay đổi, thiết lập cây mục tiêu theo sự trưởng thành của tổ chức là một công cụ hữu hiệu của quản lý nguồn nhân lực tổ chức.

Góp phần đạt được mục tiêu tổ chức và trách nhiệm xã hội

của tổ chức

Thu hút và phát triển Tạo lập và duy trì môi nguồn nhân lực theo trường hợp tác tổ

yêu cầu của tổ chức chức

Bảo đảm các hoạt động đạt được mục tiêu

phục vụ đầy đủ

Bảo đảm cung cấp đầy đủ số lượng và chất lượng nguồn

nhân lực cần thiết

Phân nhóm các

hoạt động

Đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực

Góp phần đạt được mục tiêu tổ chức và trách nhiệm xã hội của tổ chức

Thực hiện trách nhiệm xã hội và pháp luật của tổ chức

Khác

Ví dụ, các dạng cây mục tiêu như sau: Sơ đồ hình 2.6)

Cung cấp điều kiện để tự phát

triển

Tạo môi trường, điều kiện làm

việc tốt

Khác

Bảo đảm tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường ề các mối quan hệ sản xuất
Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với công đoàn và các tổ chức khác
Khác

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 201 trang tài liệu này.

Hình 2.6: Cây mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực tổ chức

Nguồn: [54]

Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tổ chức, những mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tổ chức là:

- Giúp các tổ chức vươn đến mục tiêu của tổ chức khi ba yếu tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con người được kết hợp với nhau và quản lý tốt. Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành một chất kết dính quan trọng và tạo nên bước thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức.

- Khai thác năng lực, kiến thức của người lao động một cách hiệu quả, làm thế nào để sức mạnh của từng con người cụ thể phải được tạo ra và khai thác để đem lại lợi ích chung cho tổ chức người lao động, khách hàng, cổ đong, những người có liên quan .

- Cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ rõ ràng. Thưởng, phạt công bằng và đặt người lao động vào đúng chỗ của họ.

- Gia tăng sự hài lòng và tự thoả mãn của người lao động.

- Xây dựng và duy trì chất lượng cuộc sống tốt các quyền cơ bản, sự tham gia của người lao động trong quá trình quyết định... nhằm làm cho công việc hiệu quả.

- Phổ biến chính sách quản lý nhân lực cho mọi người lao động trong tổ chức.

- Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong tổ chức. Mọi người lao động của tổ chức đều được đối xử một cách bình đẳng với nhau, không được sử dụng các hình thức phân biệt.

- Quản lý sự thay đổi nhằm giảm thiểu những tác động tiêu cực của thay đổi. Bởi vì, hoạt động của tổ chức vươn đến những mục tiêu mang tính định hướng tương lai, do đó chứa đựng bên trong nó nhiều yếu tố không chắc chắn, mang tính rủi ro. Quản lý nhân sự tổ chức cũng nhằm ngăn chặn sự tác động không tích cực của thay đổi, nhằm làm cho tổ chức thích ứng với sự thay đổi đó một cách hiệu quả nhất.

- Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần thiết trao đổi nguồn nhân lực; tăng cạnh tranh trên thị trường lao động. Người lao động của tổ chức cần đặt mình trong thị trường lao động rộng hơn tức đặt vào trong nguồn nhân lực xã hội. Họ cần phải xem xét so sánh thường xuyên mình với người khác để nhận thức được mức độ cạnh tranh trong thị trường lao động phong phú của xã hội.

2.4. KINH NGHIỆM VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC NGÀNH DẦU KHÍ Ở MỘT SỐ NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI

2.4.1. Một số kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Tất cả các nước có nguồn tài nguyên Dầu khí, kể cả một số nước nguồn tài nguyên này hạn chế, không có tài nguyên nhưng tham gia hoạt động Dầu khí đều rất quan tâm đến việc đào tạo và phát triển NL cho ngành công nghiệp này. Hệ thống đào tạo và phát triển NL Dầu khí ở các Tập đoàn dầu khí quốc tế và ở mỗi quốc gia có sự khác biệt, tuỳ thuộc vào tiềm năng Dầu khí của mình và có quan hệ hữu cơ với hệ thống đào tạo - giáo dục quốc gia.

Tổng quan về công tác đào tạo NL dầu khí

Về tổng thể, cơ cấu- tổ chức công tác đào tạo nhân lực Dầu khí thường được tổ chức như sau:

- Các trường đại học đa ngành tổng hợp ở Mỹ, CH Pháp, Anh … tham gia đào tạo NL Dầu khí ở các mức độ rất khác nhau và thường dựa trên thế mạnh

riêng của mình. Các chuyên ngành Dầu khí được đào tạo tại các khoa Kỹ nghệ, khoa liên quan đến khoa học địa chất….

- Các trường đại học chuyên ngành Dầu khí như ở Liên bang Nga, Trung Quốc, Rumania. Tại đây, các kỹ sư Dầu khí được đào tạo rất chuyên sâu, theo từng chuyên ngành riêng biệt, ngay từ những năm thứ 2 của cấp đại học. Điều này khác với các trường khoa đào tạo về Dầu khí ở phương Tây, nơi các kỹ sư Dầu khí thường được đào tạo chuyên sâu ở cấp đào tạo thạc sĩ hoặc sau khi làm việc cho các công ty Dầu khí thì được đào tạo thêm ở các trung tâm của công ty hoặc thông qua hệ thống đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, theo nhu cầu thực tế công việc. Đây chính là sự khác biệt cơ bản của hai hệ thống đào tạo về Dầu khí. Điều khác biệt này xuất phát từ sự khác biệt trong triết lý đào tạo đại học và sử dụng lao động. Trong những năm gần đây, cách thức đào tạo đại học chuyên ngành dầu khí có sự chuyển dịch, giao thoa giữa hai cách thức đào tạo nêu trên.

- Các Tập đoàn dầu khí lớn, các công ty Dầu khí quốc gia thường có Trường Trung tâm đào tạo. Đây là nơi tập trung đào tạo chuyên sâu về Dầu khí, đào tạo gắn với hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển NL cho nội bộ. Các chương trình đào tạo thương chia thành hai loại : Các chương trình đào tạo dành riêng cho cán bộ của công ty, theo các tiêu chuẩn nội bộ; Các chương trình chung dành cho tất mọi đối tượng. Các công ty Dầu khí lớn như Shell, Total, BP, BHP, Mobil, Petronas, v.v. đều có các trung tâm đào tạo lớn, rất hiện đại.

Trường đại học Công nghệ Petronas thành lập năm 1997 và là “con đẻ” của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Malaysia, UTP được đầu tư để trở thành cơ sở đào tạo nhân lực chất lượng cao đúng nghĩa cho ngành công nghiệp đang phát triển.

Là một trong những cơ sở đào tạo các ngành kĩ thuật và công nghệ hàng đầu Malaysia hiện nay, Đại học Công nghệ Petronas UTP cũng chính là “mái nhà chung” của rất nhiều du học sinh Việt Nam ở đất nước được mệnh danh là “thiên đường nhiệt đới” này.

Thành lập năm 1997 và là “con đẻ” của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Malaysia, UTP được đầu tư để trở thành cơ sở đào tạo nhân lực chất lượng cao đúng nghĩa cho ngành công nghiệp đang phát triển này cũng như cho Malaysia và nhiều nước lân cận. Nhằm mục đích tạo không gian yên tĩnh và môi trường học thuật tốt nhất cho sinh viên, UTP giống như một thành phố mi-ni, nơi làm việc và học tập của cùng lúc khoảng 6000 sinh viên và 1000 cán bộ, giảng viên, nhân viên…

Trong một khu phức hợp với diện tích 400 ha, sinh viên của UTP được “sở hữu” với các nhà học hiện đại, phòng thí nghiệm tiên tiến, đặc biệt là thư viện với hơn một triệu đầu sách. Bên cạnh đó, không thể không kể đến khu thể thao đa chức năng, đủ tiêu chuẩn thi đấu và một khu kí túc xá tiện nghi như... khách sạn.

Các học viện chuyên ngành Dầu khí như IFP của Pháp , Trung tâm Năng lượng Sarkey thuộc ĐH Oklahoma , Texas A&M, các viện nghiên cứu thiết kế của Nga trong lĩnh vực Dầu khí. Ở các trung tâm chuyên ngành này, công tác đào tạo thường tập trung đào tạo chuyên sâu, trình độ cao như thạc sĩ, tiến sĩ, cán bộ lãnh đạo cao cấp, chuyên đề kỹ thuật, công nghệ nâng cao.

- Các trung tâm đào tạo bồi dưỡng thường xuyên trong lĩnh vực Dầu khí.

- Quan hệ giữa các Trường đại học có đào tạo Dầu khí và các Tập đoàn dầu khí rất chặt chẽ và trên cơ sở hợp đồng nghiên cứu, tài trợ về tài chính, phương tiện kỹ thuật, giúp đỡ sinh viên trong quá trình thực tập, tham gia giảng dạy.

Công tác đào tạo và phát triển NL Dầu khí của các Tập đoàn Dầu khí lớn được thực hiện rất chuyên nghiệp, khoa học và gắn liền với chiến lược, mục tiêu sản xuất kinh doanh.

Sự phát triển của công tác đào tạo và phát triển nhân lực đã bước sang một giai đoạn mới phù hợp với nền kinh tế trí thức với nội dung chính là phát hiện và đào tạo nhân tài, quản lý trí thức trong doanh nghiệp và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo ra trí thức. Những đặc tính được chú trọng đó là: đạo đức nghề nghiệp, tính chuyên nghiệp, tính nhạy bén và linh hoạt trong xử lý tình huống, sức sáng tạo, tính kỹ thuật và an toàn trong công việc.

Vai trò của công tác đào tạo đối với cá nhân người lao động.

Trên bình diện cá nhân, trong cuộc đời của một lao động Dầu khí, quá trình đào tạo thường được tiến hành qua các bước sau:

- Đào tạo cơ bản giáo dục đại học - học nghề lấy bằng cấp nghề, đại học… : các trường đại học, các trường đào tạo nghề.

- Đào tạo trước tuyển dụng đào tạo nhập ngành Pre-employment training) tại doanh nghiệp.

- Đào tạo trên thực tế công việc On the Job Training tại doanh nghiệp.

- Đào tạo nâng cao và đào tạo bồi dưỡng thường xuyên trong suốt cuộc đời làm việc tại doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp….

Như vậy, doanh nghiệp tham gia vào ba công đoạn đào tạo nhân viên, nhưng với trọng tâm là nâng cao kỹ năng làm việc, tiếp thu công nghệ, kỹ thuật mới được áp dụng trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, các nhà quản lý doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi doanh nghiệp cần các cán bộ chuyên ngành gì? ở những công đoạn nào của chuỗi giá trị của doanh nghiệp? Yêu cầu kỹ năng và kiến thức của họ ở mức độ nào?, và rất nhiều câu hỏi khác liên quan.

Trong cơ chế thị trường, người lao động cần phải có một tinh thần tự học, tự hoàn thiện mình trong chuyên môn nghề nghiệp, khả năng tự nắm bắt yêu cầu của doanh nghiệp ..., từ đó hoạch định cho mình một kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình, đảm bảo sự kết hợp hài hoà giữa nhu cầu của doanh nghiệp và nhu cầu của cá nhân người lao động. Trong trường hợp sự hài hoà nhu cầu này bị phá vỡ thì doanh nghiệp buộc sa thải nhân viên và nhân viên không gắn bó tiếp với doanh nghiệp nữa. Trong khía cạnh này công tác đào tạo và phát triển NL đóng một vai trò quan trọng. Nó giúp người lao động phát huy khả năng của mình, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.

Đối với PVN, NL bổ sung thay thế chủ yếu từ các trường đại học trong nước. Mô hình đào tạo đại học về căn bản tương tự như của Liên bang Nga. Chất lượng đào tạo còn thấp, mang nặng tính kinh điển, lý thuyết. Sau thời gian học đại học, trong thời gian công tác, các kỹ sư mới ra trường không được kèm cặp một cách bài bản, ít được định hướng nghề nghiệp, thiếu đào tạo nhập ngành và đặc biệt không có một hệ thống đào tạo bồi dưỡng thường xuyên, cấp nhật cho họ kiến thức, kỹ năng trong quá trình công tác. Đây là một điểm yếu trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực.

Công tác đào tạo trong một doanh nghiệp.

Nhìn chung, về cơ bản các trường đại học, cao đẳng nghề, xét về năng lực và khả năng đào tạo dù ở VN hay trên thế giới, dù chuyên rộng hay chuyên sâu, thì cũng chỉ có thể đào tạo về khoa học - kỹ thuật chuyên ngành cơ bản, chủ yếu là lý thuyết. Về mặt kỹ năng làm việc cũng chỉ là những bài bản tiến hành công việc trên phương diện mô phỏng lý thuyết.

Trong các doanh nghiệp, muốn hay không muốn, các kỹ sư công nhân mới ra trường đều phải thông qua một giai đoạn “học nghề” hoặc “tập sự”, nhằm thích ứng với môi trường làm việc và tiếp thu các kỹ năng cần thiết để có thể độc lập thực hiện công việc do doanh nghiệp yêu cầu. Thời gian tối thiểu cần thiết là 1- 2 năm.

Quá trình thu nhận các kỹ năng nói trên chỉ có thể xảy ra thông qua và trong quá trình thực hiện công việc cụ thể và được tích luỹ dần. Trong một doanh nghiệp, mỗi chức danh cụ thể vị trí công tác đều cần phải được mô tả rõ ràng theo chuẩn mực như: Nhiệm vụ; Trách nhiệm; Quyền hạn;Yêu cầu kiến thức ngoại ngữ chuyên môn kỹ thuật, bằng cấp.. ; Các kỹ năng cần thiết kỹ năng mềm …tuỳ thuộc vào lĩnh vực công tác. Công tác đào tạo được thực hiện nhằm lấp đầy các khoảng cách hụt hẫng giữa yêu cầu của chức danh công tác và năng lực thực của người đảm nhận chức danh. Từ đây có thể thấy, một quy trình đào tạo hiệu quả trong doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng và dựa trên sự phân tích công việc một cách khoa học, bản mô tả công việc toàn diện trên cơ sở yêu cầu năng lực thực hiện.

Trong trường hợp các kỹ thuật công nghệ, quy trình công tác … đang được ứng dụng tại các doanh nghiệp được giảng dạy trong các cơ sở đào tạo, thì quá trình thu nhận các năng lực cần thiết sẽ nhanh hơn, ít tốn công sức hơn và hiệu quả hơn. Điều này sẽ thực hiện được nếu có sự kết hợp chặt chẽ, hữu cơ giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo nghiên cứu.

Tuyển dụng người tài

Khi tuyển dụng người tài, công ty dầu lửa nổi tiếng thế giới Shell luôn đặt tiêu chí “Có tầm nhìn và hướng phát triển cho tương lai” lên cao nhất. Đây là nội dung chủ yếu trong định nghĩa “tố chất Car” mà Shell đang áp dụng trong việc tuyển chọn nhân tài cho mình. Định nghĩa đó được giải thích như sau:

- Capacity khả năng phân tích : Có thể nhanh chóng phân tích các số liệu và đưa ra được những kết luận chính xác dựa trên những tài liệu hoặc tin tức chưa rõ ràng hoặc chưa hoàn chỉnh. Có thể phân tích các tác động bên ngoài trực tiếp ảnh hưởng đến công ty đồng thời trong bối cảnh phức tạp, không rõ ràng vẫn đưa ra đựợc những phương án giải quyết hữu hiệu nhất đối với quyền lợi của công ty.

- Achievement tính thành tựu : Luôn có mục tiêu cho bản thân mình và cho người khác, làm việc một cách có hiệu quả, có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh mà không thuộc chuyên môn của mình.

- Relation tính quan hệ : Biết tôn trọng ý kiến của người khác, là người chính trực, trung thực, có khả năng gây ảnh hưởng tốt đến mọi người. Thẳng thắn, biết xây dựng tốt mối quan hệ với các đối tác và đồng nghiệp.