1.3. Tăng Vốn Tự Có Nhằm Tăng Năng Lực Tài Chính

Từ 6 tháng trở lên

Từ đó có chế độ phân cấp uỷ quyền thực hiện cụ thể, chẳng hạn đối với xử lý khe hở tích luỹ trong ngắn hạn sẽ do Bộ phận kinh doanh tiền tệ (treasury) đề xuất xử lý, từ 3 tháng trở lên sẽ do Bộ phận Hỗ trợ ALCO thực hiện…

II.1.2. Xây dựng chiến lược quản lý thanh khoản

Cùng với hoàn thiện về phương pháp luận, ngân hàng cũng phải xây dựng một chiến lược thanh khoản phù hợp và cụ thể hoá bằng các công cụ kế hoạch hoá, hạn mức.. đối với hoạt động kinh doanh. Trên thực tế, tầm quan trọng của thanh khoản vượt quá phạm vi của một ngân hàng riêng rẽ bởi vì một sự thiếu hụt thanh khoản tại một ngân hàng đơn lẻ có thể có những tác động nghiêm trọng tới toàn bộ hệ thống ngân hàng. Vì lý do này, việc quản lý thanh khoản không những yêu cầu các nhà quản trị ngân hàng phải thường xuyên xác định trạng thái thanh khoản của ngân hàng mình mà còn phải đánh giá xem các yêu cầu tài trợ vốn sẽ thay đổi như thế nào trong nhiều tình huống khác nhau, bao gồm cả những tình huống khủng hoảng khả năng thanh toán. Trong điều kiện bình thường, đối với những ngân hàng nào mà không xây dựng được một chiến lược hiệu quả để duy trì thanh khoản đầy đủ thì tình hình khó khăn về nguồn vốn sẽ ảnh hưởng xấu đến các kế hoạch kinh doanh của ngân hàng, và trong trường hợp xấu nhất – ví dụ như nền kinh tế nói chung lâm vào khủng hoảng hoặc ngân hàng nói riêng bị khủng hoảng về khả năng thanh toán, sự tồn tại của ngân hàng sẽ bị đe doạ.

Như vậy cần phải có một chiến lược thống nhất về quản lý thanh khoản và chiến lược này phải được phổ biến trong toàn bộ hệ thống VPBank. Chiến lược thanh khoản bao gồm những chính sách cụ thể về một số khía cạnh nhất định của quản lý thanh khoản, ví dụ như cơ cấu TSC và TSN, cách thức quản lý khả năng thanh toán bằng nhiều đồng tiền khác nhau, sự phụ thuộc tương đối vào việc sử dụng một số công cụ tài chính nhất định, tính lỏng và tính khả mại của các TSC. Trên thực tế, quản lý thanh khoản không chỉ còn là trách nhiệm của bộ phận Nguồn vốn mà tất cả những bộ phận kinh doanh trong ngân hàng mà có những hoạt động làm ảnh hưởng đến thanh khoản của ngân hàng đều phải nhận thức được chiến lược thanh khoản và hoạt động theo các chính sách, cơ chế, và giới hạn đã được ban lãnh đạo phê duyệt. Ban lãnh đạo sẽ phê duyệt chiến lược này và các chính sách quan trọng về quản lý thanh khoản. Bên cạnh đó ngân hàng cũng cần có một cơ cấu quản lý để thực hiện có hiệu quả chiến lược quản lý thanh khoản. Trách nhiệm hoạch định chính sách quản lý thanh khoản và đánh giá lại các quyết định về quản

lý thanh khoản phải được giao cho cấp quản lý cao nhất của ngân hàng và trách nhiệm quản lý thanh khoản tổng thể phải được giao cho một nhóm người cụ thể, xác định trong ngân hàng. Đồng thời, ban giám đốc ngân hàng phải đặt ra các giới hạn để đảm bảo thanh khoản đầy đủ, có thể xác định các giới hạn đối với các chênh lệch dòng tiền luỹ kế trong những thời kỳ nhất định. Mặt khác, chiến lược quản lý thanh khoản cũng cần đưa ra các giả định về tình huống khủng hoảng thanh khoản để đưa ra các giới hạn tương ứng để đảm bảo tính linh họat và tính thực tế.

Chiến lược quản lý thanh khoản còn cần thể hiện được kế hoạch dự phòng trong tình huống có rủi ro. Một điều rõ ràng là khủng hoảng thanh khoản có thể xảy ra mà không có sự cảnh báo trước do vậy ngân hàng sẽ có rất ít thời gian cho việc lập kế hoạch sau khi cuộc khủng hoảng bắt đầu, khi đó Ban lãnh đạo ngân hàng phải đưa ra các quyết định nhanh dựa trên các số liệu thực tế. Một kế hoạch dự phòng có thể giúp đảm bảo rằng ban lãnh đạo và những cán bộ chủ chốt của ngân hàng đã sẵn sàng để đối phó với những tình huống rủi ro. Khả năng chống đỡ những cú sốc tạm thời hoặc lâu dài về khả năng thanh toán của ngân hàng và khả năng đáp ứng một số hoặc tất cả các nhu cầu thanh toán một cách kịp thời và với một chi phí hợp lý có thể phụ thuộc vào tính đầy đủ của các kế hoạch dự phòng chính thức. Kế hoạch dự phòng phải nêu rõ các cơ chế để đảm bảo rằng các luồng thông tin vẫn kịp thời và liên tục, cung cấp cho ban lãnh đạo ngân hàng các thông tin chính xác để đưa ra các quyết định nhanh. Một sự phân chia rõ ràng về trách nhiệm phải được đưa vào kế hoạch này để tất cả những người có liên quan biết được họ sẽ phải làm gì trong một tình huống khẩn cấp. Bên cạnh đó, kế hoạch dự phòng bao gồm cả việc duy trì mối quan hệ khách hàng với các chủ sở hữu TSN, các khách hàng vay, các đối tác kinh doanh. Kế hoạch dự phòng cũng cần bao gồm cả những cơ chế để bù đắp lượng tiền mặt thiếu hụt trong những tình huống xấu và phải xác định, lượng hóa và xếp thứ tự theo ưu tiên một cách rõ ràng tất cả các nguồn cung cấp vốn, chẳng hạn cắt giảm TSC; điều chỉnh cơ cấu TSN hoặc gia tăng TSN; sử dụng các nguồn vốn ngoại bảng (nếu có).

II.1.3. Tăng vốn tự có nhằm tăng năng lực tài chính

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 132 trang tài liệu này.

Như chúng ta đã biết, vốn tự có có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động ngân hàng, đóng vai trò như là phao cứu sinh cuối cùng chống lại rủi ro phá sản; bên cạnh đó và cũng quan trọng không kém là vốn tạo niềm tin cho công chúng và là sự đảm bảo của ngân hàng về khả năng tài chính. Vì vậy để chống đỡ lại những rủi ro ngày càng

cao phát sinh trong hoạt động, trong đó có rủi ro thanh khoản, ngân hàng cần phải nắm giữ nhiều vốn hơn. Việc tăng quy mô vốn tự có sẽ là điều kiện để ngân hàng tăng cường quản lý thanh khoản. Bên cạnh đó, tăng vốn tự có còn là điều kiện để tăng hệ số an toàn vốn (hệ số CAR), là chỉ tiêu quan trọng đánh giá năng lực tài chính của ngân hàng.

Để cải thiện quy mô vốn tự có, có nhiều phương án được đề ra như Ngân sách cấp bổ sung vốn điều lệ cho các NHTM Nhà Nước bằng phát hành trái phiếu đặc biệt, trích từ lợi nhuận để lại… Tuy nhiên, một phương án hiện đang là một đề tài được quan tâm, đó là thực hiện cổ phần hoá các NHTM Nhà Nước. Đây là một giải pháp tối ưu giúp các ngân hàng có đủ khả năng vượt qua những thách thức mang tính thời đại, đạt được yêu cầu phát triển của nền kinh tế, trở thành những ngân hàng hiện đại, hoạt động hiệu quả, không những cạnh tranh được với các ngân hàng nước ngoài ở thị trường trong nước mà còn có tầm hoạt động quốc tế.

Theo quy định của NHNN Việt Nam hiện nay, vốn tự có của Tổ chức tín dụng bao

gồm:

Vốn cấp 1: a) Vốn điều lệ (vốn đã được cấp, vốn đã góp) b) Quỹ dự trữ bổ sung

vốn điều lệ c) Quỹ dự phòng tài chính d) Quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ đ) Lợi nhuận không chia. Vốn cấp 1 được dùng làm căn cứ để xác định giới hạn mua, đầu tư vào tài sản cố định của tổ chức tín dụng.

Vốn cấp 2: a) 50% phần giá trị tăng thêm của tài sản cố định được định giá lại theo quy định của pháp luật b) 40% phần giá trị tăng thêm của các loại chứng khoán đầu tư (kể cả cổ phiếu đầu tư, vốn góp) được định giá lại theo quy định của pháp luật

c) Trái phiếu chuyển đổi hoặc cổ phiếu ưu đãi do tổ chức tín dụng phát hành d) Các công cụ nợ khác đ) Dự phòng chung, tối đa bằng 1,25% tổng tài sản “Có” rủi ro.

II.1.4. Đổi mới mô hình tổ chức quản lý thanh khoản

Việc hoàn thiện mô hình tổ chức là một yêu cầu tất yếu đối với các ngân hàng hiện đại. Trước nguy cơ cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài, VPBANK cũng như các ngân hàng khác trong nước phải đối mặt với những thách thức và sức ép từ nhiều phía đòi hỏi phải cải cách mạnh mẽ, toàn diện, đưa cơ cấu tổ chức và cách thức quản lý tiến dần đến các thông lệ quốc tế mới có thể chủ động tiếp nhận vốn, công nghệ, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý phục vụ có hiệu quả cho sự phát triển và đứng vững trong cạnh tranh. Như vậy việc cơ cấu lại mô hình tổ chức cần có những bước đệm để vừa có thể từng bước chuyển đổi hoạt động ngân hàng vừa không gây xáo trộn ảnh hưởng đến việc

kinh doanh. Ngân hàng phải chuyển đổi từ một ngân hàng truyền thống thành một hệ thống hợp nhất, Hội sở chính kiểm soát các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từng nhóm khách hàng mục tiêu thông qua các kênh phân phối và các chi nhánh trở thành các kênh phân phối bán hàng cho Hội sở chính. Bên cạnh đó để đảm bảo việc quản lý toàn bộ các hoạt động rủi ro, ngân hàng cũng sẽ phải đảm bảo sự phân tách giữa Front Office và Back Office với nguyên tắc không có nhân viên nào vừa đàm phán với khách hàng vừa thực hiện việc chi trả và như vậy sẽ luôn luôn có hai người báo cáo cho hai khối khác nhau để một khoản thanh toán có thể được thực hiện. Để thực hiện tốt nội dung này, kế hoạch trong thời gian tới đặt ra cho ngân hàng là:

Ngân hàng cần tập trung vào khách hàng: trên thực tế ngân hàng hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng của mình và như vậy khách hàng cần được nâng niu chăm sóc bởi các cán bộ quan hệ khách hàng, để làm được điều này ngân hàng cần phải trở thành một cỗ máy marketing thực sự.

Ngân hàng cũng cần tập trung vào sản phẩm, cụ thể mỗi sản phẩm cần phải được quản lý một cách chủ động bởi một đơn vị và đơn vị này chịu trách nhiệm về khả năng sinh lời và sự phát triển của sản phẩm đó.

Mỗi cán bộ ngân hàng là một trung tâm lợi nhuận nhằm đưa trách nhiệm xuống các cấp thấp hơn và từ đó có các khoản thu nhập thông qua cơ chế thưởng.

Mô hình mới phải đáp ứng được yêu cầu quản trị rủi ro mọi hoạt động ngân hàng và như vậy cần phải sửa đổi các quy trình nghiệp vụ.

Đối với công tác quản lý thanh khoản, việc đổi mới mô hình tổ chức là nhằm cơ cấu lại các ban phòng tại Hội sở chính nhằm đáp ứng được việc chuyển đổi, tăng cường công tác quản lý thanh khoản theo mô hình ngân hàng hiện đại. Đây là công việc đòi hỏi sự phối hợp tốt giữa các đơn vị vì các quyết định quản lý có liên quan đến việc ra các chính sách của nhiều ban, phòng tại Hội sở chính. Việc phối hợp tốt đòi hỏi phải có những văn bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi phòng ban hội sở chính cũng như vai trò quản lý của Ban điều hành, Hội đồng ALCO.

Việc đổi mới quản lý thanh khoản cũng yêu cầu đưa ra các quyết định có tính phán đoán và tính rủi ro, do đó để phát huy tính năng động của những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình này VPBANK cần xây dựng hệ thống các chỉ tiêu các giới hạn rủi ro để đảm bảo an toàn trong quản lý thanh khoản cũng như nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.

II.1.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý thanh khoản

Phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trọng tâm trong các kế hoạch và chiến lược hành động nhằm nâng cao sức cạnh tranh để đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Đặc biệt, trong công tác quản lý thanh khoản, trình độ của cán bộ không chỉ dừng lại ở việc thực hiện tốt công việc được giao mà đây là nghiệp vụ quản trị của ngân hàng hiện đại, những kiến thức rất mới, đòi hỏi các cán bộ làm công tác này phải chủ động tìm tòi nghiên cứu qua các tài liệu trong nước, đặc biệt cần tham khảo tài liệu nước ngoài, nghiên cứu và ứng dụng nó vào hoạt động của ngân hàng mình, trên cơ sở tình hình thực tiễn tại đơn vị.

Trong thời gian qua không ít thì nhiều các cán bộ ngân hàng đã chịu ảnh hưởng của việc điều hành theo cơ chế cũ, Hội sở chính giao chỉ tiêu, chi nhánh tự triển khai thực hiện trong đó có quản lý thanh khoản tại riêng chi nhánh mình. Quá trình này không phát huy khai thác được hết tính năng động của các chi nhánh, chưa đánh giá được rủi ro thanh khoản cũng như chưa phát huy được tính tập trung của công tác quản lý thanh khoản. Kế hoạch phát triển của các chi nhánh phần nào còn chịu ảnh hưởng của sự bao cấp, sự ấn định kế hoạch từ Nhà nước, từ Hội sở chính, chưa thực sự lấy lợi nhuận làm thước đo. Do đó trước hết cần có kế hoạch đào tạo cho các cấp lãnh đạo cấp chi nhánh và cấp ban, phòng có liên quan những kiến thức mới về quản lý thanh khoản. Trước mắt, để phát triển nguồn nhân lực, cần tiến hành đồng loạt trên các mặt như sau:

Tập trung cho công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hội nhập. Cần phải xây dựng quy trình tuyển dụng, hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng chức danh một cách công bằng để có chế độ thưởng, phạt rõ ràng đối với từng cán bộ nhằm tạo động lực cho những cán bộ có năng lực, tâm huyết, nỗ lực đóng góp công sức và tăng cường trách nhiệm trong công việc.

Xác định nhóm cán bộ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt gửi đi đào tạo tại nước ngoài theo các chương trình, nội dung VPBank cần đẩy mạnh và xem xét phương án thuê chuyên gia nước ngoài để xây dựng, quản lý, đào tạo và chuyển giao đối với các lĩnh vực kinh doanh mới và then chốt. Do quản lý thanh khoản là một vấn đề mới mẻ và phức tạp nên công tác đào tạo cần thể được thực hiện một cách chuẩn mực, bài bản thông qua các nhà tư vấn nước ngoài hoặc các định chế tài chính nước ngoài bằng các khóa học trong nước hay các khóa đào tạo, thực tập ở nước ngoài để các nhà quản lý

có thể học hỏi những chuẩn mực, kinh nghiệm thực tiễn về quản lý thanh khoản theo các chuẩn mực quốc tế.

Đào tạo trong nước: theo dõi chương trình đã đào tạo đối với tất cả cán bộ; đào tạo nâng cao đối với nhóm cán bộ đã được đào tạo cơ bản. Định kỳ cập nhật và hoàn thiện hệ thống tài liệu giảng dạy. Bên cạnh công tác đào tạo, cần phải sử dụng các cán bộ cấp quản lý sau đào tạo một cách có hiệu quả, trao quyền và ràng buộc về trách nhiệm, nghĩa vụ cho những cán bộ có năng lực để họ có thể phát huy được những khả năng của mình. Cần phải phân công công việc, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm dựa trên bản mô tả công việc của từng chức danh cụ thể, xác định những yêu cầu về năng lực, trình độ học vấn và nhận thức đối với từng vị trí công việc đồng thời quy định từng hạn mức rủi ro tối đa có thể chấp nhận được đối với từng cấp quản lý trong hệ thống điều hành quản lý thanh khoản.

Xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi, chuyên sâu đối với từng lĩnh vực hoạt động, từng sản phẩm, dịch vụ mới bằng nhiều hình thức như tổ chức huấn luyện ngắn ngày, hội thảo chuyên đề khoa học, hợp tác trao đổi với các ngân hàng có quan hệ đại lý hay tự đào tạo tại các chi nhánh, trung tâm đào tạo khu vực theo các chương trình được thống nhất và chuẩn hóa. Do công tác quản lý thanh khoản cũng ảnh hưởng bởi chất lượng tất cả các nghiệp vụ ngân hàng nên nếu đội ngũ nhân viên tác nghiệp tinh thông nghiệp vụ, thì chất lượng của hoạt động của ngân hàng sẽ được nâng cao, rủi ro sẽ được giảm thiểu kéo theo công tác quản lý thanh khoản cũng sẽ có nhiều thuận lợi. Cần phải thường xuyên tập huấn và tái đào tạo để cập nhật những thay đổi về chế độ và chính sách, những kiến thức nghiệp vụ mới cho các nhân viên tác nghiệp.

Xây dựng hệ thống khuyến khích đối với người lao động (cơ chế tiền lương, khen thưởng, ...). Cần phải có chế độ đãi ngộ thỏa đáng, tương xứng với năng lực và đóng góp của họ trong công việc để có thể thu hút và giữ chân những cán bộ tác nghiệp, cán bộ quản lý có năng lực. Ngoài việc đảm bảo lương theo chế độ, thu nhập của người lao động còn được thực hiện theo hiệu quả kinh doanh của đơn vị và có sự hỗ trợ đối với các đơn vị mới thành lập hoặc ở những địa bàn khó khăn, thực hiện chính sách khen thưởng động viên thích đáng, kịp thời đối với những đơn vị, cá nhân có thành tích xuất sắc trong lao động, có sáng kiến giúp nâng cao năng suất lao động và doanh thu.

II.1.6. Nâng cấp và làm chủ hệ thống công nghệ thông tin

“Công nghệ thông tin cần được ứng dụng rộng rãi trong mọi lĩnh vực, trở thành một trong những yếu tố quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng”. Đó là mục tiêu của chỉ thị 58/CT-TW của Bộ Chính trị trong kế hoạch đẩy mạnh ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

Hệ thống thông tin quản lý là một yếu tố then chốt hỗ trợ việc đưa ra các quyết định về quản lý thanh khoản một cách chính xác, có hiệu quả. Trong quá trình hiện đại hóa công nghệ thông tin VPBank cần phải xây dựng một hệ thống thông tin quản lý đầy đủ để nhận dạng, đo lường, giám sát, kiểm soát và báo cáo rủi ro thanh khoản. Hệ thống thông tin quản lý phải tính toán được các trạng thái thanh khoản của tất cả các đồng tiền chính (từng đồng tiền và tất cả các đồng tiền) mà ngân hàng có giao dịch, trong đó chủ yếu là VNĐ và USD đảm bảo kiểm tra việc tuân thủ các chính sách, quy chế và giới hạn đã được thiết lập của ngân hàng đồng thời đưa ra các cảnh báo sớm về những biến động tiêu cực trong luồng tiền ra của ngân hàng.

Trong điều kiện ứng dụng công nghệ tin học vào hoạt động của VPBank được đẩy mạnh và đổi mới không ngừng, việc thực hiện phân tích khe hở thanh khoản và các kỹ thuật về phân tích, mô phỏng nếu không có sự hỗ trợ của máy tính thì chắc chắn sẽ không thực hiện được. Vì vậy công nghệ tin học phải là công cụ hữu hiệu nhất, tuy nhiên hiện nay vẫn còn một số khó khăn trong khai thác như: Chưa nắm chắc và kiểm nghiệm được kết quả do máy tính tạo ra, dữ liệu đầu vào đôi khi chưa đạt yêu cầu để tạo báo cáo... Trong thời gian tới VPBank cần tập trung nâng cấp và làm chủ lĩnh vực công nghệ tin học cụ thể như sau:

Phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo 3 mục tiêu cụ thể: i) tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; ii) hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp; iii) Đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành.

Xác định đầu tư phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của đầu tư công nghệ thông tin. Phát triển hệ thống công nghệ thanh toán tiên tiến và hệ thống giao dịch tự động nhằm đưa các hoạt động giao dịch của ngân hàng được thực hiện trên một nền kỹ thuật công nghệ hiện đại, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và vận hành an toàn; tiếp tục đầu tư phát triển mở rộng và nâng cao trình độ công

nghệ đáp ứng nhu cầu thị trường, đảm bảo duy trì năng lực cạnh tranh, năng lực thể chế để phát triển ổn định và bền vững.

Chuẩn hoá hệ thống báo cáo tại Hội sở chính và Chi nhánh trên cơ sở khai thác tối đa nguồn thông tin tại kho dữ liệu. Triển khai thực hiện dự án bảo mật mạng máy tính nhằm nâng cao độ an toàn, phát hiện các hành vi thâm nhập mạng máy tính trái phép, kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đảm bảo an toàn cho giao dịch đến mức tối đa.

Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang bị kỹ thuật cần thiết để thực hiện kết nối các modul nghiệp vụ mới với hệ thống hiện hành. Xây dựng trung tâm dự phòng nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh được liên tục, không bị gián đoạn, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro bất khả kháng trong hoạt động ứng dụng công nghệ thông tin.

Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý theo hướng một ngân hàng hiện đại phù hợp với cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, tạo nền tảng vững chắc để xây dựng VPBank thành một tập đoàn tài chính ngân hàng có đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và khu vực.

II.1.7. Tăng cường quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ

Công tác kiểm soát nội bộ là một hoạt động rất quan trọng của ngân hàng vì nó đảm bảo việc kiểm tra chấp hành đúng quy định tất cả các nghiệp vụ trong ngân hàng.

Trong thời gian tới, để tăng cường nội dung quản lý này, đặc biệt đối với công tác quản lý thanh khoản, VPBank nên tập trung xử lý theo các hướng sau:

Hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế. Đẩy mạnh quản lý rủi ro qua cơ chế phân cấp uỷ quyền cho từng hoạt động nghiệp vụ, từng đơn vị kinh doanh và từng cấp quản lý.

Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ.

Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp.

Xác định các hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Từ đó xác định các giới hạn hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và cán bộ nghiệp vụ.

Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý.

Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất.