Đánh Giá Thực Trạng Thanh Khoản Và Rủi Ro Thanh Khoản Tại Ngân Hàng Tmcp Á Châu

trường liên ngân hàng lẫn thị trường tín dụng của cá nhân và doanh nghiệp, hoạt động này đã đóng góp khoảng 15% - 20% vào lợi nhuận của ACB, tỷ trọng cho vay ngoại tệ và vàng từng chiếm khoảng 25% tổng dư nợ. Khi NHNN yêu cầu tất toán trạng thái vàng thì ACB gặp rủi ro do phải thực hiện đóng trạng thái vàng âm, NHNN không cho nhập khẩu vàng nên phải mua vàng trong nước để bù đắp trạng thái.

 Bước 2: Đo lường rủi ro

Việc đo lường, phân tích và kiểm soát rủi ro thanh khoản được tiếp cận ở nhiều khía cạnh khác nhau, gồm: (i) Phân tích luồng tiền; (ii) Stress – Test và các kịch bản;

(iii) Dự phòng thanh khoản; (iv) Cơ cấu nguồn vốn và sử dụng vốn; (v) Rủi ro tập trung; (vi) Những công cụ mang tính chiến thuật; (vii) Quản lý các tài sản thanh khoản cao; (viii) Các khía cạnh khác như tuân thủ các tỷ lệ an toàn theo quy định của NHNN,.... Từ đó tạo nên cơ chế QLRR thanh khoản toàn diện cho phép kiểm soát tốt rủi ro thanh khoản trong điều kiện bình thường và tình trạng căng thẳng thanh khoản.

Biểu đồ 3.23: Tỷ trọng nợ xấu và nợ cần chú ý của ACB

6,00%

4,00%

Có thể bạn quan tâm!

• Chỉ Số Trạng Thái Ròng Đối Với Các Tổ Chức Tín Dụng H 7
• Hệ Số Giới Hạn Huy Động Vốn Của Acb Qua Các Năm
• Chỉ Số Dư Nợ/tiền Gửi Khách Hàng Của Acb Qua Các Năm
• Giải Pháp Phõng Ngừa Rủi Ro Thanh Khoản Tại Ngân Hàng Tmcp Á Châu
• Phân tích tình hình thanh khoản tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - 9
• Phân tích tình hình thanh khoản tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - 10

Xem toàn bộ 87 trang tài liệu này.

Nợ cần chú ý

2,00%

Nợ xấu

0,00%

2008 2009 2010 2011 2012

Sau khi nhận diện rủi ro, Ngân hàng tiến hành đo lường rủi ro thanh khoản để xem xét mức độ nghiêm trọng có thể tác động đến hoạt

động kinh doanh của Ngân hàng. Đo lường rủi ro thanh khoản phải đảm bảo cả đo lường định tính và định lượng tác động của nó đến hoạt động của Ngân hàng. Đo lường rủi

Nguồn: Báo cáo th ờng niên ACB 2012.

ro tại ACB được thể hiện qua các chỉ tiêu, đo lường

về việc phân loại nợ, tình hình nợ xấu cũng như trích lập dự phòng tại Ngân hàng.

Năm 2012, tỷ lệ nợ cần chú ý và nợ xấu của ACB tăng mạnh (từ 0,31% trong năm 2011 tăng lên 5,19% trong năm 2012). Nguyên nhân là do hơn 853 tỷ đồng dư nợ của Vinalines và công ty con của Vinalines cùng với hơn 3.511 tỷ đồng dư nợ cho vay đối với ông Nguyễn Đức Kiên và 6 công ty liên quan bị xếp vào nợ nhóm 2. Hiện nay tình hình vận tải biển và liên doanh khai thác cảng đang biến động theo chiều hướng xấu, tình hình sản xuất kinh doanh đang rất ảm đạm và tiến độ tái cơ cấu theo yêu cầu từ Chính phủ còn khá chậm nên khả năng thanh toán nợ của Vinalines còn gặp nhiều khó khăn. Nếu trong thời gian tới, tình hình kinh doanh của Vinalines không có tiến triển thì có thể ngân hàng sẽ phải chịu mất khoảng 70% nợ gốc như trường hợp Vinashin trước đây (dư nợ của Vinashin được chuyển đổi thành trái phiếu kỳ hạn 10

năm do chính phủ bảo lãnh, giá trị bằng 30% mệnh giá khoản nợ). Năm 2012, tỷ lệ nợ xấu của ACB ở mức 2,46% (tăng so với mức 0,89% của năm 2011), tập trung chủ yếu là khoản nợ của Vinashin và Bianfishco.

Một trong những biện pháp khác để đo lường và phòng ngừa rủi ro xảy ra chính là việc trích lập các khoản dự phòng (gồm dự phòng cụ thể và dự phòng chung). Theo báo cáo tài chính năm 2012, khoản ủy thác tiền gửi hơn 700 tỷ đồng liên quan đến vụ lừa đảo của Huỳnh Thị Huyền Như tại Vietinbank đã quá hạn, nhưng ACB lại làm cho thị trường lo ngại khi không trích lập dự phòng vì Ngân hàng tin tưởng sẽ thu hồi được khoản nợ này. Tuy vậy, theo cơ quan điều tra, một phần tiền gửi này được sử dụng vào mục đích chiếm đoạt tài sản để kinh doanh chứng khoán, bất động sản nên khả năng Ngân hàng mất tiền toàn bộ hoặc một phần vẫn có thể xảy ra. Ngoài ra, ACB cũng không trích lập dự phòng đối với 1.095 tỷ đồng tiền gửi quá hạn tại TCTD khác.

Bên cạnh đó, ACB cũng thực hiện đo lường bằng cách phân tích các kịch bản rủi ro có thể xảy ra để có thể chủ động đưa ra những giải pháp khi rủi ro xảy ra. ACB đã xây dựng 5 kịch bản nhằm đánh giá mức độ khủng hoảng: mức độ một là bình thường, thứ hai là hơi đông, thứ ba là khủng hoảng, thứ tư là khẩn cấp và thứ năm là phá sản. Xây dựng sẵn các kịch bản ứng phó đã giúp ban lãnh đạo Ngân hàng đã xác định mức độ của sự cố vào tháng 8/2012, từ đó chủ động, và xử lý tốt khủng hoảng.

 Bước 3: Giám sát:

- Thông qua các hạn mức: Ngân hàng thiết lập các hạn mức để kiểm soát, ngăn ngừa nguy cơ dẫn đến rủi ro thanh khoản. Quy trình giám sát sự tuân thủ các hạn mức bao gồm: (1) Theo dõi thường xuyên và đảm bảo các hạn mức được tuân thủ. (2) Thông báo các trường hợp vi phạm hoặc có khả năng vi phạm cho Giám đốc QLRR và Hội đồng ALCO để có hướng giải quyết kịp thời.

- Thông qua các báo cáo: Ngân hàng thực hiện QLRR thanh khoản thông qua hệ thống báo cáo kịp thời và chính xác. Các báo cáo ấy tối thiểu phải có các nội dung:

(i) Tổng hợp về trạng thái chịu rủi ro thanh khoản. (ii) Báo cáo về tình hình tuân thủ các hạn mức và chính sách hiện hành. (iii) Một số giả định chính khi thực hiện mô phỏng, bao gồm nhưng không bị giới hạn bởi các động thái của khách hàng. (iv) Kết quả kiểm tra sức chịu đựng thanh khoản (Stress – Test), bao gồm chi tiết các giả định đối với các yếu tố định lượng ảnh hưởng đến rủi ro thanh khoản. (v) Các kiến nghị đối với chính sách, quy trình và mức quản lý rủi ro hiện tại.

Đối với Ngân hàng, hoạt động tín dụng là hoạt động mang lại lợi nhuận nhiều nhất nhưng cũng là nghiệp vụ chứa rủi ro cao. Khi rủi ro tín dụng, nợ xấu xảy ra làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động, uy tín của ngân hàng và gây ra rủi ro thanh khoản. Do vậy, việc giám sát các dấu hiệu có thể dẫn tới nợ xấu sẽ giúp ngân hàng chủ động được trong việc QLRR. Cần chú ý khi khách hàng có những biểu hiện như gây khó khăn trong việc kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay, hoạt động kinh doanh; trì hoãn gửi báo cáo tài chính; yêu cầu vay các khoản vượt quá nhu cầu dự kiến hay xuất hiện các dấu

hiệu bất thường liên quan đến phương pháp quản lý, tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của khách hàng như chênh lệch lớn giữa doanh thu với mức dự kiến khi đề nghị cấp tín dụng; xuất hiện nhiều chi phí bất hợp lý; những thay đổi bất lợi trong cơ cấu vốn;….. Bên cạnh đó, những thay đổi trong môi trường kinh tế do các cơ chế, chính sách vĩ mô và phát triển ngành thay đổi làm tác động tiêu cực, giảm khả năng trả nợ của khách hàng. Không chỉ bị ảnh hưởng bởi nền kinh tế trong nước mà nợ xấu cũng bị ảnh hưởng từ nhân tố quốc tế. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, tín dụng trong nước và quốc tế có mối quan hệ chặt chẽ với nhau; bất cứ một sự biến động nào trong nền kinh tế quốc tế cũng đều có tác động ít nhiều tới tình hình kinh tế trong nước.

Nhằm quản lý và thu hồi nợ quá hạn cho toàn hệ thống và khai thác các tài sản được giao, ACB đã thành lập Công ty ACBA. Năm 2012, lượng nợ quá hạn chuyển giao cho tăng cao do khoản vay của Vinashin và Bianfishco. Trong năm tới, ACBA cần tiếp tục hoàn thiện quy trình xử lý nợ theo hướng chuyên nghiệp, hoàn thiện chương trình quản lý năng suất và hiệu suất nhân viên, phối hợp chặt chẽ với tổ chức có liên quan để đẩy nhanh việc xử lý nợ xấu.

Ngoài ra, một trong những công cụ để đảm bảo an toàn cho hoạt động tín dụng chính là tài sản đảm bảo. Việc quản lý tốt các tài sản này sẽ giúp ACB giảm thiểu rủi ro từ những khoản vay nợ. Trong quy trình cho vay, ACB quy định rõ việc theo dõi quá trình trả lãi và đánh giá lại tài sản đảm bảo. Cụ thể, sau khi thực hiện cấp tín dụng, nhân viên phân tích tín dụng (CA) và nhân viên dịch vụ tín dụng (Loan CSR) theo dõi thường xuyên tình hình trả nợ của khách hàng qua hệ thống TCBS hoặc bảng kê các khoản nợ gốc, lãi vay đến hạn phát sinh trước 5 ngày; từ đó, đôn đốc khách hàng trả nợ và đề xuất ý kiến xử lý khi nhận thấy khách hàng có dấu hiệu ảnh hưởng đến khoản vay. CA kiểm tra thường xuyên việc sử dụng vốn vay, tình hình tài chính, công nợ của khách hàng; đồng thời lập biên bản kiểm tra nếu khách hàng sử dụng vốn vay không đúng mục đích, hoặc tình hình hoạt động xấu. Nhân viên đánh giá tài sản (A/A) phối hợp với CA tiến hành đánh giá lại hiện trạng và giá trị tài sản đảm bảo nợ vay định kỳ theo quy định. Đối với bất động sản, việc đánh giá lại được thực hiện 12 tháng/1 lần và 6 tháng/1 lần đối với động sản. Tuy vậy, việc định giá vẫn còn gặp nhiều khó khăn. Đối với tài sản là bất động sản, chuẩn mực định giá giữa các ngân hàng chưa được thống nhất, còn tồn tại những điểm chồng chéo; còn với tài sản là động sản, tài sản đảm bảo đa phần là máy móc, dây chuyền sản xuất đã qua sử dụng, thường nhanh lạc hậu do sự phát triển khoa học kỹ thuật nên việc định giá tài sản gặp nhiều trở ngại.

Bên cạnh giám sát việc tuân thủ các chỉ tiêu đo lường rủi ro thanh khoản theo quy định của NHNN và theo dõi tình hình hoạt động tín dụng, ACB cũng quy định định mức tồn quỹ tiền mặt tại đơn vị, tại ATM và tài khoản Nostro, trên cơ sở đó tính số dư chịu chi phí tồn quỹ. Quy định này giúp cho ban lãnh đạo kiểm soát được tình hình số dư tiền mặt thực tế, thanh khoản tại các đơn vị để từ đó có những quyết định tiếp quỹ, điều quỹ phù hợp.

 Bước 4: Biện pháp xử lý

- Trường hợp thiếu hụt thanh khoản tạm thời:

Trong điều kiện hoạt động bình thường, thiếu hụt thanh khoản ngắn, mang tính chất tạm thời xảy ra là do tiền thu về chậm hơn dự kiến, các khoản chi ngoài dự kiến như giải ngân các khoản vay lớn, thanh toán cho các khoản đầu tư, khách hàng rút vốn nhiều khoản tiền gửi trong một thời gian,… Trong trường hợp này, Ngân hàng sẽ huy động các nguồn khác nhau để đảm bảo duy trì mức dự trữ thanh khoản theo quy định.

- Trường hợp xảy ra khủng hoảng thanh toán:

Khủng hoảng thanh toán xảy ra khi khách hàng ồ ạt rút tiền, rút vốn ra khỏi Ngân hàng. Việc rút tiền xảy ra với tính chất lan rộng và phát triển nhanh tại các chi nhánh trong toàn bộ hệ thống ACB. Trong tình hình này, Ngân hàng sẽ thực hiện theo “Kế hoạch ứng phó sự cố thanh khoản” đã được ban hành như sử dụng nguồn vốn dự phòng cho tình huống khẩn cấp, sử dụng tiền gửi dự trữ bắt buộc tại NHNN,….

Hai lần xảy ra sự cố tại ACB đều rơi vào trường hợp khủng hoảng thanh toán. Nguyên nhân là do tin đồn Tổng giám đốc ACB bỏ trốn (năm 2003) và lần gần đây nhất (tháng 8/2012) là do ảnh hưởng từ việc ông Nguyễn Đức Kiên bị bắt và nguyên Tổng giám đốc Lý Xuân Hải bị triệu tập. Những luồng thông tin đó đã gây ra tâm lý hoang mang cho các khách hàng đang gửi tiền tại ACB. Trong những thời gian đó, người dân đổ xô đến ACB để rút tiền. Sự cố năm 2003 xảy ra lần đầu tại ACB nên Ngân hàng có những lúng túng ban đầu, phản ứng và biện pháp xử lý còn chậm nhưng đến năm 2012, do có kinh nghiệm đối phó từ trước nên ban lãnh đạo của ACB đã đề ra được những phương án giải quyết cụ thể để kiểm soát tình hình và xử lý khá tốt.

Tốc độ xử lý thông tin của ACB với sự cố năm 2003 chưa thật sự hiệu quả. Khi trên thị trường xuất hiện tin đồn Tổng giám đốc bỏ trốn, không hề có thông tin đính chính chính thức từ phía ACB; đến 1 tuần sau, người dân bắt đầu ồ ạt đến rút tiền lúc này ACB mới bắt đầu phản ứng. Trong những ngày cao điểm của cuộc khủng hoảng, ACB liên tục đưa ra những cách thức để trấn an tinh thần người dân như: ông Phạm Đức Thiệt – Tổng giám đốc của ACB vào thời điểm đó cùng với Chủ tịch HĐQT ACB và Giám đốc NHNN chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh xuất hiện trực tiếp tại trụ sở giao dịch; thống đốc NHNN Lê Đức Thúy cũng đã trả lời trực tuyến với độc giả VnExpress và bác bỏ tin đồn. Bên cạnh đó, các nhân viên của ACB cũng đã phát hàng ngàn tờ thông báo phủ nhận tin đồn của NHNN có kèm theo ảnh lãnh đạo ACB tới tận tay những khách hàng đang chờ rút tiền để trấn an tâm lý của người dân. Nhờ vào khả năng thanh khoản khá tốt và cam kết hỗ trợ từ NHNN và các ngân hàng khác mà rủi ro đã được kiểm soát và giao dịch của ACB đã trở lại bình thường sau đó.

Đến sự cố năm 2012, phản ứng đầu tiên của Ngân hàng là phát đi các thông báo khẳng định ông Nguyễn Đức Kiên không tham gia điều hành tại Ngân hàng nên việc bắt giữ không ảnh hưởng đến hoạt động Ngân hàng. Bên cạnh đó, ACB đã cho nhân viên dán các thông báo tại các trạm ATM, trước cổng Hội sở và phát đến tận tay

người dân đang giao dịch tại Ngân hàng với nội dung NHNN sẵn sàng hỗ trợ thanh khoản. Những phản ứng nhanh và kịp thời này đã giúp trấn an được tinh thành của người dân. Đồng thời, ACB cũng đã vay hơn 7.000 tỷ đồng từ thị trường mở để đảm bảo cung ứng và thanh khoản cho ngân hàng.

Năm 2012, ACB phải chịu rủi ro từ hoạt động kinh doanh vàng và ngoại hối. Trước đây, lượng vàng ACB huy động chủ yếu là để bán lấy tiền đồng, sau đó đem cho vay trên thị trường liên ngân hàng và thị trường tín dụng của cá nhân và doanh nghiệp với lãi suất cao. Để cân bằng trạng thái vàng của mình, ACB mua vàng kỳ hạn trên tài khoản ở nước ngoài. Khi NHNN yêu cầu tất toán trạng thái vàng nhưng đồng thời cũng không cho nhập khẩu vàng, buộc ACB phải bán ra số vàng gửi trên tài khoản ở nước ngoài dưới dạng hợp đồng kỳ hạn với giá thấp rồi mua vàng trong nước (với giá cao hơn giá vàng thế giới) để bù đắp dự trữ. Bên cạnh đó, ACB cũng bán toàn bộ chứng khoán nắm giữ của các ngân hàng khác như Eximbank, DaiABank, KienLongBank để lấy tiền tất toán trạng thái vàng. Cách làm này làm cho ACB lỗ 1.863 tỷ đồng từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng.

3.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THANH KHOẢN VÀ RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

3.4.1 Những kết quả đạt được

- Nhìn chung, mặc dù NHNN thực thi chính sách tiền tệ thắt chặt nhằm kiểm soát lạm phát nhưng ACB vẫn đảm bảo khả năng thanh khoản của Ngân hàng mình khá tốt, đảm bảo duy trì các tỷ số ở mức quy định của NHNN; nhiều khoản mục có tính thanh khoản tốt hơn các NHTM lớn như CTG, STB, VCB. Cụ thể, hệ số an toàn vốn của Ngân hàng qua các năm luôn đảm bảo lớn hơn mức tối thiểu mà NHNN quy định 9%; vốn tự có đủ khả năng để đảm bảo an toàn cho nguồn vốn huy động được; tỷ lệ cấp tín dụng so với nguồn vốn huy động được ở mức khá an toàn, duy trì được cân đối trong kỳ hạn giữa huy động và sử dụng vốn; Ngân hàng luôn chủ động trong thanh khoản do lượng tiền gửi và cho các TCTD vay luôn nhiều hơn lượng tiền phải vay từ TCTD làm cho chỉ số trạng thái ròng đối với các TCTD qua các năm luôn lớn hơn 1.

- Các giải pháp kinh doanh được thực thi linh hoạt và khá hiệu quả. Chính sách lãi suất huy động được điều hành khá sát với thị trường theo từng thời kỳ, phù hợp với quy định của pháp luật; nhiều giải pháp linh hoạt về sản phẩm, cơ chế lãi suất mua bán vốn nội bộ đã góp phần tăng tốc độ tăng trưởng huy động. Đồng thời hạn mức tăng trưởng tín dụng được khai thác linh động, kịp thời và khá hiệu quả, chính sách cho vay linh hoạt theo từng nhóm khách hàng theo hướng thắt chặt và nâng cao độ an toàn.

- Nhận thức được rằng chính sách quản lý rủi ro thanh khoản sẽ cần phải phối hợp với các mục tiêu quản lý khác. Ngân hàng ACB đã sử dụng các công cụ và kỹ thuật như: đo lường mức độ thanh khoản hằng ngày bao gồm các nhu cầu thanh khoản khác nhau (cả ngắn và dài hạn) có thể xảy ra ở mức độ vừa phải hay mức độ nguy cấp;

thiết lập và duy trì các hạn mức thanh khoản tối thiểu; phát triển kế hoạch quản lý thanh khoản trong từng trường hợp khủng hoảng thanh khoản và xác định rõ nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên trong trường hợp xảy ra khủng hoảng;…. Triển khai thành công cơ chế quản lý vốn tập trung tại Hội sở chính giúp cho việc quản lý rủi ro dễ dàng hơn, tạo điều kiện để đảm bảo được các giới hạn an toàn theo quy định, hạn chế được tình trạng thừa, thiếu thanh khoản. Năm 2012, ACB đã thành lập Khối QLRR đáp ứng yêu cầu theo quy định của NHNN và chuẩn mực quốc tế tốt nhất về quản lý rủi ro. Với sự hỗ trợ từ các chuyên gia biệt phái SCB, ACB đã bước đầu xây dựng khuôn khổ hệ thống quản lý rủi ro mới ở ACB và lộ trình triển khai thực hiện.

- Chính sách thanh khoản của Ngân hàng luôn được xem xét định kỳ và sửa đổi nhằm phù hợp với chiến lược kinh doanh và tình hình kinh tế thị trường, vì vậy khả năng thanh khoản của Ngân hàng luôn được đảm bảo. Ngân hàng đưa ra định mức an toàn thanh khoản tại các đơn vị, trong đó quy định rõ số dư tiền mặt đơn vị phải duy trì vào cuối mỗi ngày làm việc theo yêu cầu của Hội sở, chi phí tồn quỹ tiền mặt tại đơn vị, tại ATM và tài khoản Nostro. Trong thời gian vừa qua, ACB vẫn luôn là một trong những ngân hàng có chính sách QLRR thanh khoản tốt, đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động, đồng thời tham gia tích cực vào thị trường liên ngân hàng với vai trò là ngân hàng cung tiền cho thị trường.

- ACB đã có sự đầu tư áp dụng công nghệ hiện đại hóa trong hệ thống ngân hàng, nâng cấp hệ thống ngân hàng cốt lõi (core banking), áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý. Hiện ACB đang áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ TCBS cho phép Hội sở có thể kiểm tra, kiểm soát hoạt động của từng nhân viên giao dịch, tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác QLRR. Bên cạnh đó, ACB còn sử dụng phần mềm Lotus dùng để thông tin liên lạc trong toàn hệ thống. Đặc biệt việc xây dựng thành công hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, giúp ACB đánh giá khả năng trả nợ và khả năng tài chính của khách hàng chính xác hơn, đảm bảo việc thu hồi các khoản nợ vay đúng hạn, làm tăng nguồn cung thanh khoản ổn định cho ngân hàng.

- Mặc dù vào tháng 8/2012 khủng hoảng đã xảy ra nhưng ACB đã xử lý tốt và kịp thời, đảm bảo thanh khoản cho Ngân hàng. Không chỉ trấn an tinh thần người dân bằng các phương tiện truyền tin như họp báo, thông tin trên website và cả phát bản in thông báo của NHNN đến các khách hàng đang có mặt tại Ngân hàng, mà ACB đưa ra các kịch bản có thể xảy ra để từ đó có những chính sách phù hợp. Ngoài ra, ACB còn liên tục điều động các xe chở tiền đến các chi nhánh và phòng giao dịch để đảm bảo chi trả cho các khách hàng có nhu cầu rút tiền, lĩnh tiền. Chính những hành động nhanh chóng và khả năng thanh khoản tốt đã giúp cho ACB vượt qua khủng hoảng.

3.4.2. Những mặt còn hạn chế

- Lượng tài sản có tính thanh khoản cao mà Ngân hàng đang nắm giữ khá thấp, điều này được thể hiện thông qua chỉ số trạng thái tiền mặt và chỉ số chứng khoán

thanh khoản. Lượng tiền mặt mà Ngân hàng nắm giữ và gửi ở ngân hàng khá thấp, có xu hướng giảm qua các năm, điều này ảnh hưởng đến tính thanh khoản của Ngân hàng trong những trường hợp biến động thanh khoản, người dân rút tiền ồ ạt do ảnh hưởng của một thông tin nào đó trên thị trường. Đây cũng là tình trạng chung của nhiều ngân hàng hiện nay. Các ngân hàng như CTG, VCB thì tỷ lệ tiền mặt chỉ dao động trong khoảng 0,77% đến 1,76%; chỉ riêng Sacombank thì tiền mặt chiếm từ 8,32% đến 12,36%. Tương tự đối với khoản mục chứng khoán thanh khoản, Ngân hàng ACB nắm trong tay khá ít chứng khoán sẵn sàng để bán, tuy trong năm 2012 tỷ lệ nắm giữ tăng lên 2,57% nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với các ngân hàng khác. Việc nắm giữ số lượng ít chứng khoán này cũng sẽ ảnh hưởng lớn đến khả năng thanh khoản của Ngân hàng vì đây là chứng khoán được giữ trong thời gian không ấn định, có thể được bán bất cứ lúc nào để đáp ứng nhu cầu thanh khoản hoặc để ứng phó với trường hợp thay đổi lãi suất, tỷ giá.

- Tỷ lệ dư nợ/tiền gửi của khách hàng của ACB tuy thấp hơn mức mà NHNN đã từng quy định và an toàn hơn các ngân hàng CTG, STB và VCB nhưng lại đồng nghĩa với việc chiến lược của Ngân hàng trong việc kinh doanh đồng vốn huy động được chưa hiệu quả, năng lực cho vay còn thấp (thể hiện qua chỉ số H4), làm ảnh hưởng đến hoạt động tín dụng và lợi nhuận của Ngân hàng. Năm 2011, hoạt động tín dụng của ACB cũng giảm khi chỉ số năng lực cho vay giảm từ 42,55% xuống còn 37,04%; năm 2012, H4 của ACB tăng cao là do tài sản có giảm chứ chưa phải do phát triển hoạt động tín dụng .

- Công tác quản lý thanh khoản tuy theo hướng quản lý hiện đại và theo các chuẩn mực quốc tế nhưng vẫn còn chưa hoàn thiện, đồng bộ, chưa đáp ứng kịp thời với những biến động rất nhanh, mạnh của tỷ giá và giá vàng. Chiến lược quản lý thanh khoản còn khá bao quát. Hệ thống dự báo thanh khoản của ACB mới chỉ dựa trên khả năng rút vốn và vay vốn của khách hàng mà chưa tính đến tác động bất thường từ nền kinh tế nên chưa dự báo chính xác cung, cầu thanh khoản. Ngân hàng sử dụng chủ yếu phương pháp phân tích tài khoản tĩnh nên chỉ đánh giá được thực trạng hiện tại khả năng thanh khoản của ACB so với quá khứ và các ngân hàng khác nên việc dự báo cung cầu thanh khoản và các tình huống có thể xảy ra trong tương lai chưa được chính xác.

- Chất lượng của hoạt động quản lý thanh khoản chưa thật sự vững chắc và hiệu quả như mong muốn. Các công cụ phân tích và quản trị cho hoạt động thanh khoản chưa được áp dụng phổ biến và linh hoạt. Các giả định thanh khoản xây dựng nhưng chưa được cập nhật liên tục, thường xuyên. Tính ổn định của thanh khoản còn yếu, nhất là thanh khoản VND do huy động VND có xu hướng giảm, đặc biệt là trong những tháng cuối năm 2011 trước tình trạng vượt trần lãi suất khá phổ biến; lực đỡ từ việc huy động vàng cũng không còn; khả năng thu hồi các khoản nợ liên ngân hàng đến hạn khá khó khăn khi tình thình thanh khoản trên thị trường liên ngân hàng tiếp tục căng thẳng.

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM PHÕNG NGỪA RỦI RO THANH KHOẢN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU‌

4.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ĐẾN NĂM 2015

4.1.1 Tầm nhìn và sứ mệnh

ACB cần tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của Việt Nam để tiếp tực củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, thực thiện thành công sứ mệnh là “Ngân hàng của mọi nhà”, là địa chỉ đầu tư hiệu quả của các cổ đông, là ngân hàng tận tụy phục vụ khách hàng, cung cấp cho khách hàng sản phẩm dịch vụ chất lượng hàng đầu, là nơi thuận lợi phát triển sự nghiệp và cuộc sống của tập thể cán bộ nhân viên, là đối tác tin cậy trong cộng đồng tài chính ngân hàng và là thành viên có nhiều đóng góp cho cộng đồng.

4.1.2 Định hướng phát triển

Định hướng chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011 -2015 được ban hành gồm 2 nội dung chính: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động NHTM đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh để tăng cường vị thế của ACB trên thị trường;

(2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế. Việc tuân thủ các định hướng, chiến lược là yếu tố cần thiết để bảo đảm khả năng phát triển bền vững, an toàn và hiệu quả của Ngân hàng trong giai đoạn tới. Cụ thể:

- Về hoạt động kinh doanh: Tập trung vào hoạt động cốt lõi là kinh doanh NHTM. Năm 2011, ACB đã thực hiện 5 tiểu dự án thuộc 2 khối kinh doanh và đã kết thúc dự án để bắt đầu triển khai trên toàn hệ thống trong năm 2012.

- Về nâng cao năng lực thể chế: Kiện toàn một bước tổ chức và hoạt động của HĐQT, các ủy ban; tiếp tục xây dựng mới/bổ sung năng lực quản trị; tiếp tục triển khai đổi mới tổ chức và hoạt động Khối Thị trường tài chính, Khối Công nghệ thông tin,…; chuẩn bị chương trình chuyển đổi kênh phân phối thành hệ thống hai cấp; chuẩn bị dự án thay đổi thiết kế, bố trí kênh phân phối phù hợp hơn với mô hình ngân hàng bán lẻ.

- Kiên trì định hướng phát triển ACB là “Ngân hàng của mọi nhà”, tiếp tục nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình nâng cao năng lực thể chế bằng cách: (1) Xây dựng và củng cố hình ảnh của Ngân hàng. (2) Nâng cao vai trò quản trị của HĐQT. (3) Xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống bộ Quy tắc ứng xử. (4) Kiện toàn tổ chức và hoạt động của Ban điều hành. (5) Sắp xếp lại kênh phân phối thành hệ thống hai cấp. (6) Tiếp tục chương trình nâng cao năng lực quản lý.

Xem tất cả 87 trang.