Lý Thuyết Về Năng Lực Động Doanh Nghiệp

2.1.2 Định hướng thị trường

ĐHTT là hành vi của tổ chức tập trung vào khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các chức năng nội bộ (Han, Kim & Srivastava, 1998). Lambin và Geist (2007) cho rằng ĐHTT là một văn hóa kinh doanh phổ biến trong các tổ chức thông qua sự phối hợp chức năng và mục tiêu của nó là gia tăng lợi nhuận doanh nghiệp và các giải pháp về giá cả. Về tầm quan trọng của ĐHTT, Martin và cộng sự (2009) đã chỉ ra rằng ĐHTT là một nguồn quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững và là một mô hình hoàn chỉnh cho các nhà lãnh đạo quan trọng để đưa ĐHTT vào văn hoá tổ chức. Để hiểu chi tiết về ĐHTT, cần xác định và nắm rõ ba thành phần của nó là định hướng khách hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh, điều phối giao thoa. Han, Kim và Srivastava (1998) xác định ĐHTT về cơ bản là hành vi tổ chức đối với khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các chức năng nội bộ.

Panigyrakis và Theodoridis (2007) cho rằng định hướng khách hàng dẫn đến sự hiểu biết đầy đủ về khách hàng mục tiêu nhằm mục đích liên tục tạo ra giá trị vượt trội cho họ; Định hướng đối thủ cạnh tranh đề cập đến sự hiểu biết về các điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và mới; Sự phối hợp giữa các bộ phận có nghĩa là điều phối và sử dụng các nguồn lực hợp lý để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng.

Kohli và Jaworski (1990) cho rằng ĐHTT liên quan đến nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai. Ngoài ra, ĐHTT còn liên quan đến việc phổ biến thông tin qua các phòng ban để toàn bộ tổ chức có thể đáp ứng.

Tóm lại, khái niệm ĐHTT từ lâu đã được tiếp cận theo hai chiều như triết lý và hành vi văn hoá hoặc kinh doanh (Amario, Ruiz, & Amrio, 2008). Về tầm quan trọng của ĐHTT, Martin, Martin và Minnillo (2009) đã chỉ ra rằng ĐHTT là một nguồn quan trọng của lợi thế cạnh tranh bền vững và mô hình tinh thần của một nhà lãnh đạo quan trọng để đưa ĐHTT đến văn hoá tổ chức. Trong luận án này, ĐHTT được kế thừa từ quan điểm của Sudaporn (2012). ĐHTT là sự giám sát chặt chẽ và đánh giá mức độ cam kết của doanh nghiệp trong việc tìm hiểu và phục vụ nhu cầu

của khách hàng nhằm đem lại sự hài lòng, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng để doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng với hành động của các đối thủ cạnh tranh.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 296 trang tài liệu này.

2.1.3 Định hướng học hỏi

ĐHHH là tiền đề quan trọng của định hướng quản trị tri thức. Đó là một tập hợp các giá trị được thể hiện bởi doanh nghiệp. Điều này chứng tỏ doanh nghiệp có khả năng phát triển văn hóa học hỏi. ĐHHH chỉ ra hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng nó trong những lĩnh vực sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. ĐHHH được chia thành 3 thành phần: cam kết học tập, chia sẻ tầm nhìn và có xu hướng thoáng trong vấn đề điều hành của doanh nghiệp (Sinkula và cộng sự, 1997). Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của các doanh nghiệp ĐHHH là họ thấy trước những thay đổi về môi trường và thị trường để điều chỉnh cho phù hợp (Senge, 1990).

ĐHHH là cách các doanh nghiệp nhận biết môi trường của họ cả bên trong cũng như bên ngoài và hành động vì lợi ích của chính họ (Martinette và Leeson, 2009). ĐHHH là mức độ mà một doanh nghiệp có được thông tin, kỹ năng và kiến thức cần thiết để tạo ra giá trị trong một doanh nghiệp. Ngoài ra, Chaveerug và Ussahawanitchakit (2008) cho rằng ĐHHH là quá trình thu thập và phổ biến kiến thức về khách hàng, đối thủ cạnh tranh để tạo ra các dịch vụ mới vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.

Baker và Sinkula (2002) cho rằng ĐHHH là một quá trình ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp, khả năng thách thức các giả định cũ và cách công ty được tổ chức để đổi mới dễ dàng hơn (Baker và Sinkula, 2002). ĐHHH chuẩn bị cho các công ty bước vào giai đoạn mà họ sẽ cam kết thách thức một cách có hệ thống những niềm tin và thực tiễn cơ bản xác định quá trình đổi mới (Baker và Sinkula, 1999a).

Mavondo và cộng sự (2005) cho rằng một số đặc điểm chính của ĐHHH bao gồm chuyển đổi học tập từ các cá nhân sang nhóm, cam kết học hỏi, sự cởi mở với thế giới bên ngoài, cam kết chung về kiến thức, các hệ thống để phát triển học hỏi và cơ chế đổi mới tổ chức. Calantone và cộng sự (2002) đã nghiên cứu bốn thành

phần của ĐHHH là: cam kết học hỏi, chia sẻ tầm nhìn, cởi mở và chia sẻ tri thức tổ chức nội bộ. Kết quả cho thấy ĐHHH ảnh hưởng đến tính sáng tạo của doanh nghiệp và cho rằng đổi mới là một quá trình học hỏi rộng rãi cho việc thực hiện các ý tưởng, sản phẩm hoặc quy trình mới. Lin và Peng (2008) đã chứng minh rằng ĐHHH đóng một vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa ĐHTT và tính đổi mới. Eshlaghy và Maatofi (2011) đã phát triển nghiên cứu của họ ở Iran và chứng minh rằng ĐHHH có tác động cùng chiều và đáng kể đến sự đổi mới của doanh nghiệp.

Nguyen và cộng sự (2007) cho rằng ĐHHH có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến KQKD của doanh nghiệp và vấn đề học hỏi không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi được nên học hỏi luôn luôn có giá trị và được xem là khan hiếm. ĐHHH là vấn đề không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng làm được hay ta nói ĐHHH là một yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Sinkula và cộng sự (1997) cho rằng quá trình học hỏi bao gồm thu thập, diễn giải thông tin và phản ứng với thông tin đã thu thập.

ĐHHH liên quan đến các cá nhân trong toàn doanh nghiệp tạo ra và sử dụng kiến thức cho lợi thế cạnh tranh (Laverie và cộng sự, 2008). Một doanh nghiệp không chỉ tập trung vào việc trở thành tổ chức học hỏi mà còn tạo điều kiện học hỏi trong toàn bộ chuỗi cung ứng để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình (Maqsood và cộng sự, 2007).

ĐHHH và phát triển sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng đến sự thành công của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa cam kết học tập, tầm nhìn chung, sự cởi mở, kiến thức trong tổ chức và phát triển sản phẩm mới có ảnh hưởng tích cực đến KQKD. Các doanh nghiệp phải hiểu đầy đủ các điều kiện thị trường để phát triển sản phẩm mới (Prieto và Revilla, 2006; Brachos và cộng sự, 2007; Chaveerug và Ussahawanitchchakit, 2008; Harrim, 2008; Lin và cộng sự, 2008; Martinette và Leeson, 2009; Pett và Wolff, 2010; và Eshlaghy và Maatofi, 2011). ĐHHH có thể đem lại KQKD tốt hơn (Lin và cộng sự, 2008; và Pett và Wolff, 2010).

Các doanh nghiệp có ĐHHH tốt có các quá trình cụ thể để chia sẻ bài học kinh nghiệm trong các hoạt động tổ chức giữa các bộ phận (Keskin, 2006). Các tổ

chức này sử dụng hệ thống hoặc cơ chế quản trị ri thức để tạo cơ hội cho các cá nhân và tổ chức học hỏi và đảm bảo liên kết việc học tập của tổ chức với chiến lược để cải thiện kết quả (Lien và cộng sự, 2007). Nhân viên ở tất cả các cấp và các bộ phận đã chia sẻ tầm nhìn trong các tổ chức có ĐHHH cao (Keskin, 2006). Các tổ chức học hỏi được hướng dẫn bởi một tầm nhìn chung, tập trung năng lượng của các thành viên tổ chức vào việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng (Slater và Narver, 1995). Các nhà quản lý tham khảo ý kiến nhân viên thường xuyên để thảo luận về những phát triển mới (Zhou và Uhlaner, 2009) và họ nhận ra tầm quan trọng của việc chấp nhận các quan điểm đa dạng (Li và Li, 2006). Học hỏi của nhân viên được coi là một khoản đầu tư không phải là một khoản chi phí (Phromket, 2007; và Wang, 2008). Học hỏi trong một tổ chức được coi là nguồn lực cần thiết để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Wang, 2008). Học hỏi được coi là một cách quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh. Khả năng học hỏi của đơn vị kinh doanh là chìa khóa cho lợi thế cạnh tranh (Sinkula và cộng sự, 1997).

Dựa vào quan điểm của Suliyanto và Rahab (2012), trong luận án này ĐHHH là cải thiện kỹ năng làm việc, sự hiểu biết và tin tưởng lẫn nhau và sự hợp tác giữa các nhân viên tại các phòng ban của doanh nghiệp nhằm khuyến khích sự thay đổi suy nghĩ và chấp nhận rủi ro.

2.1.4 Đổi mới

Theo Oslo Manual được phát triển bởi tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế OECD (2005) cho rằng: “đổi mới là sự cải tiến đáng kể về mặt sản phẩm, dịch vụ, quy trình, cách thức tiếp thị hoặc cách thức tổ chức phải thể hiện tính đổi mới trong thực tế kinh doanh. Những sản phẩm, dịch vụ, quy trình, cách thức tổ chức của các doanh nghiệp là người đầu tiên cải tiến để phát triển và đã được đáp ứng từ các doanh nghiệp khác”.

Đổi mới có vai trò trong việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới, thay đổi quy trình sản xuất nhằm đạt KQKD tốt hơn, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Schumpeter (1943) khẳng định rằng: “đổi mới giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận một cách tốt nhất và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp một cách tốt nhất.

Đổi mới sẽ làm thay đổi các quá trình sản xuất, ảnh hưởng giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra của sản phẩm, tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện thị trường nhất định”.

Theo OECD (2005), đổi mới được chia thành bốn hình thức như đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới marketing và đổi mới tổ chức:

- Đổi mới sản phẩm: là cách để đưa ra một sản phẩm/dịch vụ được cải tiến mới so với cũ về đặc tính hoặc mục đích sử dụng. Những cải tiến có thể là cải tiến về mặt kỹ thuật, thành phần và nguyên vật liệu, phần mềm kết hợp hoặc cách thể hiện của người tiêu dùng.

Ngoài ra, Sandvik & Sandvik (2003) cho rằng đổi mới sản phẩm gồm các sản phẩm được phát triển và thương mại hóa cho khách hàng trong việc mua và sử dụng chúng.

- Đổi mới quy trình: là thực hiện một cách thức đổi mới về cách thức sản xuất kinh doanh hoặc cách thức phân phối sản phẩm được cải tiến đáng kể so với quy trình cũ. Điều này có thể là những thay đổi đáng kể về kỹ thuật, thiết bị và phần mềm.

Ngoài ra, Nieto & Santamartia (2010) cho rằng đổi mới quy trình bao gồm giới thiệu một số sửa đổi quan trọng trong quy trình sản xuất như máy móc mới hoặc phương pháp tổ chức mới.

- Đổi mới marketing liên quan đến những thay đổi trong thiết kế hoặc đóng gói sản phẩm, định vị sản phẩm, giảm giá hoặc định giá sản phẩm nhằm mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và cải thiện lợi thế cạnh tranh một cách tốt nhất.

- Đổi mới tổ chức là một trong những nội dung cơ bản của tổ chức nhằm thực hiện một cách thức tổ chức mới trong điều kiện thực tế kinh doanh của tổ chức.

Theo Heffner (2006), đổi mới đã được coi là một loại hoạt động thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Đổi mới thường được đặc trưng như một loại vốn của tổ chức và được định nghĩa rộng rãi là một ý tưởng, một sản phẩm hoặc quy trình, hệ thống hoặc thiết bị được coi là mới đối với một cá nhân, một nhóm người hoặc công ty, hoặc toàn xã hội (Rogers, 1995). Đổi mới đã được xem là một phương pháp để duy trì lợi thế cạnh tranh kể từ khi bắt đầu cuộc cách mạng công nghiệp (Prajogo &

Ahmed, 2006). Dựa trên đánh giá tài liệu, học hỏi tổ chức là một lợi thế cạnh tranh quan trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ và là nguồn gốc của cải tiến và đổi mới chiến lược (Jones & Macpherson, 2005; Saru, 2007). Nói cách khác, học hỏi có thể được mô tả như một cách tiếp cận để thúc đẩy đổi mới.

Thị trường toàn cầu ngày nay được đặc trưng bởi những thay đổi sâu sắc về xã hội, kinh tế và công nghệ. Sự thay đổi và đổi mới mang tính phổ biến và toàn cầu tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thích ứng với nhiều thay đổi này. Do đó, đổi mới đóng một vai trò thúc đẩy nền kinh tế, trong việc tăng cường và duy trì kết quả của các doanh nghiệp, trong việc xây dựng năng lực cạnh tranh công nghiệp, cải thiện mức sống và tạo ra chất lượng cuộc sống tốt hơn (Lee, Olson, và Trimi, 2012). Đổi mới là chìa khóa để tồn tại của hầu hết các công ty, đặc biệt là các công ty dịch vụ (Agarwal, Erramilli và Dev, 2003). Phương pháp đổi mới lý thuyết đầu tiên là trong quá trình đổi mới, chỉ có một bên tham gia (một cá nhân hoặc một doanh nghiệp) được coi là chịu trách nhiệm cho quá trình đổi mới. Ngoài ra, các quá trình đổi mới bao gồm các tương tác phức tạp mà các mô hình trước đó không thể nắm bắt được và giờ trở thành trung tâm trong một loạt các lý thuyết đổi mới (Chesbrough, 2003; Sorensen, Mattson và Sundbo, 2010).

Theo Nybakk (2012), đổi mới là xu thế của các công ty để tạo ra và áp dụng các sản phẩm mới, các quy trình sản xuất và các mô hình kinh doanh. Đồng thời, đổi mới cũng bao gồm phát triển sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có và áp dụng các sản phẩm, được biết đến như một yếu tố quan trọng đối với các công ty sản xuất. Theo Akman và Yilmaz (2008), năng lực là yếu tố quan trọng tạo điều kiện cho văn hóa tổ chức đổi mới, đạt được những hiểu biết sáng tạo và sử dụng dụng nó dành riêng cho các hoạt động quảng bá nội bộ cũng như khả năng đổi mới, hiểu biết và phản ứng nhanh chóng với môi trường bên ngoài.

Khái niệm nghiên cứu sự đổi mới được kế thừa từ nghiên cứu của Aris và cộng sự (2017). Sự đổi mới là sự cải tiến sản phẩm/dịch vụ, tìm kiếm những cách thức kinh doanh mới, cố gắng thử những ý tưởng mới nhằm cải thiện KQKD của doanh nghiệp.

2.1.5. Môi trường kinh doanh

Aldrich (1979) thảo luận rằng MTKD tác động đến một nhóm trong tình huống cụ thể để đạt được mục tiêu. MTKD bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến KQKD trong quá trình tạo ra một kết quả có chủ ý. Ông cũng nói rằng môi trường được hình thành từ các yếu tố đồng nhất ổn định và không ổn định, không đồng nhất, phức tạp và đơn giản, không thể đoán trước. Ông nhấn mạnh thêm những thay đổi trong MTKD chẳng hạn như các yếu tố sản xuất có thể ổn định trong một khoảng thời gian. Khẳng định này được hỗ trợ bởi Ashley và Van de Van (1986) cho rằng vai trò của người quản trị là có thể điều khiển và kiểm soát tổ chức trong thời điểm khó khăn và cấp bách nhằm phản ứng với môi trường thay đổi bằng cách sắp xếp lại các cấu trúc tổ chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển.

Môi trường là tổng thể của môi trường xung quanh của tổ chức cho khái niệm rộng hơn. Harrison (1996) định nghĩa môi trường như tất cả các bối cảnh có điều kiện, và ảnh hưởng đến xung quanh và ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức hoặc bất kỳ hệ thống nội bộ nào của nó. Ông lập luận rằng môi trường có chứa các lực phức tạp năng động với các mức độ khác nhau ở những khác biệt, và trong các trường hợp khác nhau.

Atsegbua (2002) mô tả môi trường như hệ thống phi sinh học, sinh học và tương tác, đồng thời ông thích nghi, biến đổi và sử dụng nó để đáp ứng nhu cầu của mình. Trong môi trường, từ “môi trường” được sử dụng để mô tả tất cả những ảnh hưởng của nó đối với một tổ chức cá nhân. Oyebanji (1994) định nghĩa: “MTKD là những yếu tố có thể ảnh hưởng đến các tổ chức kinh doanh cá nhân, tất cả các tổ chức phải xem xét các hạn chế về môi trường, thể chất và con người của các doanh nghiệp tương ứng của họ mặc dù có sự khác biệt về địa vị và tác động của môi trường từ tình huống này đến tình huống khác”.

Tóm lại, MTKD là sự cạnh tranh về giá của sản phẩm – dịch vụ trên thị trường. Chiến lược hành động của đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, chiến lược marketing và nhu cầu thị hiếu của khách hàng là không thể đoán trước. Ngoài ra, MTKD được đề cập đến sự can thiệp của Chính phủ trên thị trường.

Trong nghiên cứu này, khái niệm MTKD được kế thừa từ nghiên cứu của Shehu và Mahmood (2015), MTKD thể hiện sự thách thức trong cạnh tranh về giá, các hành động của đối thủ cạnh tranh khó có thể đoán trước, sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, thực tiễn hoạt động marketing, công nghệ và sự can thiệp của chính phủ.

2.2 Một số lý thuyết có liên quan

2.2.1 Lý thuyết về năng lực động doanh nghiệp

Lý thuyết nguồn lực đã được áp dụng nhiều trong ngành quản trị và đã trở thành một hướng nghiên cứu chính trong quản trị chiến lược (Barney và cộng sự, 2001). Lý thuyết nguồn lực được phát triển liên tục và đã mở rộng trong thị trường năng động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (Teece và cộng sự 1997). Năng lực của doanh nghiệp có thể trở thành nguồn của năng lực động nếu thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là có giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chước (Barney, 1991).

Năng lực động được định nghĩa là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay của MTKD” (Teece và cộng sự 1997). Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại KQKD của doanh nghiệp (Eisenhardt và Martin, 2000). Mối quan hệ giữa các yếu tố chính tạo nên năng lực động và KQKD của doanh nghiệp được thể hiện thông qua mô hình lý thuyết về năng lực động doanh nghiệp. Những yếu tố quan trọng tạo nên năng lực động của doanh nghiệp trong đó có ĐHHH (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009.

Năng lực khác biệt của doanh nghiệp là một tập hợp các hành vi cấp cao, học hỏi, khuôn mẫu, hành vi lặp đi lặp lại mà một doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của nó (Nelson & Winter, 1982). Một doanh nghiệp có các năng lực động khi nó có thể tích hợp, xây dựng và cấu hình lại các khả năng cụ thể bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để đáp ứng với sự thay đổi của môi trường. Một doanh nghiệp có khả năng nếu nó có một số khả năng tối thiểu để thực hiện một nhiệm vụ, bất kể nhiệm vụ đó được thực hiện tốt hay kém. Helfat và cộng sự (2007) đưa ra khái niệm năng lực động là khả năng của một doanh nghiệp nhằm