Xây Dựng Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Chất Lượng Cao

thương hiệu của Petrolimex. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Văn hóa như là linh hồn của doanh nghiệp.

Có 3 yếu tố quan trọng đối với văn hóa của một doanh nghiệp là hành vi ứng xử (behaviours), hệ thống & quy trình triển khai (systems) và các thói quen thông lệ (practices); tất cả chúng được dẫn dắt bởi một bộ những giá trị tổng quát. Khi cả ba yếu tố này đã được gắn kết xuyên suốt và phù hợp với những giá trị khác đã được chấp nhận trước đó. Vì vậy, cần phải có chiến lược xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn xăng dầu Việt Nam càng sớm càng tốt, đây chính là nền tảng của mọi mối quan hệ liên kết trong toàn hệ thống.

4.3.2.5. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Hiện nay, đội ngũ công nhân, viên chức người lao động tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam là 28.719 người, hầu hết được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ từ sơ cấp và công nhân kỹ thuật trở lên. Theo số liệu tại năm 2019 cho thấy trình độ trên đại học: 640 người; đại học: 10.524 người; trung cấp:

6.504 người; sơ cấp và công nhân kỹ thuật: 12.281 người. Như vậy, số lượng người có trình độ từ đại học trở lên chiếm gần 40% trong tổng số công nhân viên chức và người lao động của Tập đoàn. [11, tr.38]

Tuy nhiên, với yêu cầu đặc thù của lĩnh vực hoạt động và nghề nghiệp đòi hỏi cần phải phát triển nguồn nhất lực có chất lượng cao, đáp ứng đòi hỏi của sự phát triển chiến lược sản xuất, kinh doanh cũng như đảm bảo sự an toàn, chất lượng sản phảm. Có thể chia nguồn nhân lực tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ra làm 3 nhóm: (1) Nhóm lãnh đạo quản lý, kinh doanh; (2) Nhóm đội ngũ cán bộ khoa học; (3) Nhóm công nhân và thợ kỹ thuật có tay nghề cao.

Đối với nhóm 1:

- Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn, tiêu chí rõ ràng về lựa chọn người có năng lực tham gia vào Hội đồng thành viên, HĐQT. Trong đó, đặc biệt nhấn mạnh đến các tiêu chuẩn đào tạo, kinh nghiệm, tầm nhìn chiến lược, năng lực quản trị và đạo đức. Cách làm là yêu cầu một nhóm các nhà khoa học, các chuyên gia khảo sát và đề ra hệ tiêu chí, như phải tăng năng suất bao

nhiêu, đổi mới công nghệ thế nào, lương thưởng bao nhiêu… sau đó công khai đăng tải trên các phương tiện thông tin đại chúng.

- Phương thức lựa chọn người đại diện và điều hành theo: tuyển người kèm theo phương án kinh doanh, có hội đồng đánh giá, bỏ phiếu kín, lựa chọn những người được điểm cao nhất để bổ nhiệm và các vị lãnh đạo quản trị điều hành doanh nghiệp trong nhiệm kỳ 3 năm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 213 trang tài liệu này.

Đối với nhóm 2:

Phát triển mạnh về cả số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ nhất là các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực xăng dầu để góp phần tăng cường năng lực nghiên cứu, ứng dụng làm chủ công nghệ thực hiện các đột phá sáng tạo trong sản xuất kinh doanh của toàn hệ thống. Để làm được điều này, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam cần:

- Thành lập mới hoặc củng cố, đầu tư phát triển các tổ chức R&D (research & development/ nghiên cứu và phát triển) đã có trong Tập đoàn theo hướng thiết thực hiệu quả

- Xây dựng và triển khai kế hoạch R&D, đổi mới công nghệ theo chiến lược và các mục tiêu phát triển doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh, chiến lược sản phẩm và các mục tiêu trước mắt và lâu dài để yêu cầu đội ngũ này đề xuất kế hoạch đổi mới công nghệ của toàn Tập đoàn.

- Thành lập Quỹ phát triển khoa học và công nghệ trong Tập đoàn để đáp ứng kinh phí cho công tác nghiên cứu - phát triển cũng như hỗ trợ đời sống cho đội ngũ này.

Đối với nhóm 3:

Cần phải hợp tác và liên kết với các viện, các trường đại học kỹ thuật chuyên ngành để đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn thường xuyên cho đội ngũ công nhân và thợ kỹ thuật có tay nghề cao, có sức khỏe, có kỹ năng, có tác phong công nghiệp, thích ứng và đáp ứng yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh trong bối cảnh mới.

Để có được đội ngũ nhân sự cao cấp thì chế độ đãi ngộ đối với nhân sự cũng là một trong những yếu tố quyết định để thu hút và giữ chân nguồn nhân

lực chất lượng cao và cũng là thước đo để chính các nhân sự nhìn nhận và đánh giá sự thể hiện của bản thân người lao động trong quá trình làm việc. Do vậy, chính sách tiền lương và thu nhập cần được đổi mới mạnh mẽ, nhằm đánh giá đúng và trả lương theo kết quả lao động, nhất là đội ngũ lao động có trình độ cao, tương xứng với những đóng góp của họ cho Tập đoàn. Hệ thống chính sách tiền lương, tiền công phải thực sự tạo ra động lực cùng hướng với hiệu quả hoạt động của Tập đoàn. Xây dựng hệ thống tiền lương hợp lý, công bằng và mang tính cạnh tranh cao. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công việc của cán bộ, chuyên viên của Tập đoàn một cách hiệu quả và bài bản hơn nhằm thực hiện việc đánh giá kết quả của cán bộ, chuyên viên theo hướng chuyên nghiệp, phù hợp.

Phải mở rộng hệ thống quy định về mức trần về tiền lương và tiền công, thu nhập đối với công nhân kỹ thuật có tay nghề cao vượt khỏi trần quy định so với thang bảng lương nhà nước cùng ngạch. Làm được điều đó mới có cơ hội thu hút và phát triển đội ngũ nhân sự có chất lượng cao cho Tập đoàn. Bên cạnh đó, cũng đã quan tâm đến môi trường làm việc, xây dựng mối quan hệ lao động và xây dựng văn hóa doanh nghiệp với nhiều hoạt động, phong trào chung.

4.4. KIẾN NGHỊ

Đối với cơ quan nhà nước (Chính phủ, Bộ Công thương, Ủy ban Quản lý vốn tại Doanh nghiệp nhà nước):

- Hoàn thiện các văn bản pháp luật về DNNN để tạo khung pháp lý đồng bộ và phù hợp trong việc sắp xếp cổ phần hóa đổi mới mô hình phát triển doanh nghiệp nhà nước.

- Rà soát hoàn thiện cơ chế chính sách về đổi mới mô hình doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả DNNN theo tinh thần nghị quyết đại hội Đảng, phù hợp với quy định của các luật có liên quan đến tổ chức hoạt động của doanh nghiệp được Quốc hội ban hành.

- Hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật quy định về đổi mới và phát triển doanh nghiệp nhà nước, trên cơ sở đó kiến nghị bổ sung các văn

bản quy phạm pháp luật để phù hợp với tình hình thực tiễn tại các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam nói chung và Tập đoàn Xăng dầu nói riêng.

- Phân định rõ chức năng chủ sở hữu, quản lý nhà nước về xăng dầu, cải cách thủ tục hành chính nhằm tạo điều kiện thực hiện nhanh các thủ tục phê duyệt, cấp giấy chứng nhận đầu tư cho các dự án xăng dầu.

- Từng bước tách một số nội dung quản lý nhà nước tiến tới Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam không còn thực hiện chức năng quản lý nhà nước về xăng dầu.

- Thống nhất cử kiểm soát viên tại tập đoàn, kiểm soát quản lý nhà nước và kiểm soát hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nhà nước tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

- Xem xét điều chỉnh điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn; Xây dựng quy hoạch và ban hành tiêu chuẩn chức danh Chủ tịch tập đoàn; Ban hành quy chế quy trình thi tuyển hoặc thuê Tổng Giám đốc.

KẾT LUẬN

Cổ phần hóa DNNN là một chủ trương đúng đắn của Nhà nước nhằm tạo ra sự tự chủ cho các doanh nghiệp, tạo ra động lực to lớn cho doanh nghiệp. Đồng thời, đây là giải pháp quan trọng trong tiến trình đổi mới, sắp xếp lại DNNN, góp phần đảm bảo và tăng cường tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của các DNNN; giúp huy động vốn của toàn xã hội để đầu tư đổi mới công nghệ, thay đổi phương thức quản lý, nâng cao sức cạnh tranh góp phần tăng trưởng kinh tế; giúp giảm chi ngân sách nhà nước, tăng thêm vốn thu từ CPH cho nhà nước; giải quyết những tồn tại và tình trạng sản xuất, kinh doanh kém hiệu quả của các doanh nghiệp nhà nước đang gây trở ngại cho tiến trình phát triển kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế.

Đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH là tất yếu khách quan trong bối cảnh hiện nay. Tuy nhiên, đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH được hiểu như thế nào, cho đến nay vẫn còn nhiều tranh luận, điều này chứng tỏ tính chất phức tạp và phong phú của vấn đề nghiên cứu. Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Mô hình quản lý DNN sau CPH: Nghiên cứu trường hợp Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam”, tác giả đã đi sâu phân tích dưới góc độ lý luận và thực tiễn về đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH nói chung và ở Petrolimex nói riêng. Trên cơ sở đối tượng và các nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra, luận án đã giải quyết được những vấn đề cơ bản như sau:

1. Luận án đã làm rõ các khái niệm về DNNN, cổ phần hóa DNNN, trên cơ sở đó đi sâu phân tích các nội dung liên quan đến DNNN sau cổ phần hóa như: khái niệm, đặc điểm, vai trò của DNNN sau CPH; làm rõ được khái niệm mô hình quản lý DNNN sau CPH, qua đó đi sâu phân tích về mặt lý luận vai trò, các nội dung, các chỉ tiêu, tiêu chí đánh giá cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mô hình quản lý DNNN sau CPH; làm rõ vai trò quản lý nhà nước đối với DNNN sau cổ phần hóa.

2. Luận án đã phân tích kinh nghiệm của một số quốc gia Châu Á và Châu Âu về mô hình quản lý DNNN sau CPH, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho việc đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

3. Qua nghiên cứu, luận án đã làm rõ được mô hình quản lý của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trước cổ phần hóa. Cụ thể đã khái quát được quá

trình hình thành, đặc điểm tổ chức hoạt động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước cổ phần hóa và quá trình cổ phần hóa DNNN ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

4. Luận án đã phân tích thực trạng mô hình quản lý của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trên các khía cạnh như: Cấu trúc tổ chức; cơ chế bộ máy quản lý và giám sát; các mối liên kết nội bộ; nguồn nhân lực… Trên cơ sở đó tiến hành tổ chức, đánh giá kết quả khảo sát mô hình quản lý DNNN sau CPH ở mô hình quản lý của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Qua đó chỉ rõ những kết quả đạt được trên các mặt như: hoạt động sản xuất kinh doanh; cơ chế quản lý và bộ máy điều hành; quản lý nhà nước… cũng như những hạn chế, vướng mắc của mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Đó là những nội dung quan trọng được nghiên cứu để có những cơ sở cho việc đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

5. Khái quát, làm rõ bối cảnh trong nước và bối cảnh quốc tế tác động đến đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Petrolimex; làm rõ những thuận lợi, khó khăn, cơ hội và thách thức cũng như những yêu cầu về việc tiếp tục đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

6. Luận án nghiên cứu, làm rõ quan điểm, định hướng, mục tiêu đối với việc đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Đây là những cơ sở quan trọng để đề xuất hệ thống các giải pháp đảm bảo cơ sở khoa học và có tính thực tiễn cao. Các nhóm giải pháp đổi mới mô hình quản lý DNNN sau CPH ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam bao gồm: Nhóm các giải pháp chung (như: Giải pháp hoàn thiện hệ thống chính sách pháp luật; phát huy quyền tự chủ kinh doanh của DNNN sau CPH; đẩy mạnh đổi mới cơ chế quản lý vốn và quy chế người đại diện vốn nhà nước ở DNNN sau CPH; nâng cao năng lực giám sát tài chính của nhà nước; thay đổi hình thức hỗ trợ của nhà nước đối với DNNN sau CPH). Nhóm các giải pháp cụ thể (như: Đổi mới mô hình cấu trúc tổ chức; đổi mới cơ chế quản lý, giám sát; hoàn thiện bộ máy quản lý, điều hành; phát triển các mối liên kết nội bộ; xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao).

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Ngô Đức Hưng (2020), Đổi mới mô hình quản lý doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa ở một số quốc gia Châu Á và bài học cho Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, số tháng 12/2020.

2. Ngô Đức Hưng (2020), Các nhân tố ảnh hưởng tới đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, số tháng 1/2021.

3. Ngô Đức Hưng (2021), Sử dụng công cụ định lượng phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới đổi mới mô hình quản lý doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa ở Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, Tạp chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, số tháng 4/2021.

4. Ngô Đức Hưng (thành viên), Giải pháp phát triển doanh nghiệp khu vực kinh tế tư nhân vùng Tây Nam Bộ trong bối cảnh mới, (thuộc chương trình Tây Nam Bộ) do PGS.TS Vũ Hùng Cường là chủ nhiệm, Viện Thông tin KHXH là tổ chức chủ trì thực hiện, nghiệm thu cấp quốc gia năm 2021 đạt loại xuất sắc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu trong nước

1. Bùi Quốc Anh (2008), Những vấn đề lý luận và thực tiễn về cổ phần hóa và sau cổ phần hóa các DNNN ở Việt Nam. Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2. Ban chỉ đạo Đổi mới và phát triển doanh nghiệp (2011), Báo cáo tổng kết sắp xếp, đổi mới, phát triển, nâng cao hiệu quả doanh nghiệp nhà nước giai đoạn 2001-2010 và phương hướng nhiệm vụ, giải pháp tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước 2011-2015, Hà Nội.

3. Ban chỉ đạo Đổi mới và phát triển doanh nghiệp (2016), Hội nghị toàn quốc triển khai công tác sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước giai đoạn 2016-2020, Hà Nội.

4. Ban chỉ đạo Đổi mới và phát triển doanh nghiệp (2016), Báo cáo tình hình thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước năm 2016 và thực hiện Nghị quyết số 35/NQ-CP ngày 16/5/2016 của Chính phủ về hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp đến năm 2020, Hà Nội.

5. Trương Văn Bân (1999), Bàn về cải cách toàn diện doanh nghiệp nhà nước, Nxb CTQG, Hà Nội.

6. Bộ Công thương (2012), Văn bản số 11490/ BCT - TCCB ý kiến về Đề án Tái cấu trúc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam ngày 27/11/2012

7. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2011), Báo cáo tổng kết về việc thí điểm thành lập tập đoàn kinh tế nhà nước, Hà Nội.

8. Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2015), Báo cơ sơ kết, đánh giá tình hình thực hiện Nghị định số 99/2012/NĐ-CP của Chính phủ và đề xuất “Mô hình chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước trên cơ sở tách bạch chức năng quản lý nhà nước với chức năng đại diện chủ sở hữu”, Hà Nội.

9. Bộ Tài chính (2005), Cơ sở khoa học của việc chuyển một số DNNN thành CTCP ở Việt Nam, Đề tài KHCN cấp Nhà nước, mã số KX 03.07.05.

10. Công đoàn Xăng dầu Việt Nam, Báo cáo Tổng kết hoạt động Công đoàn nhiệm kỳ 2012 – 2016.