Định Hướng Phát Triển Hệ Thống Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam

CHƯƠNG 3

CÁC GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KINH NGHIỆM ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀO PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CHO

HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIETINBANK

3.1. Định hướng phát triển hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam

Trong bối cảnh kinh tế Châu âu đang từng bước phục hồi sau những khủng hoảng về nợ công tại một số quốc gia, việc phục hồi kinh tế Mỹ gặp nhiều khó khăn, Hoạt động của các NHTM Việt Nam sẽ tiếp tục chịu ảnh hưởng không chỉ của nội tại nền kinh tế, mà còn chịu tác động từ các nhân tố từ bên ngoài. Điều này đặt ra một số vấn đề mà các NHTM Việt Nam cần phải thực hiện để vượt qua khó khăn, tiếp tục phát triển trong thời gian tới.

3.1.1. Tăng cường năng lực hoạt động

So với các nước khác trong khu vực, qui mô của các Ngân hàng Việt Nam còn nhỏ, tổng tài sản ở mức thấp. Sự có mặt của các ngân hàng nước ngoài đã làm tăng sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Các Ngân hàng nước ngoài không chỉ cạnh tranh với các ngân hàng trong nước trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại, mà còn cạnh tranh ngay cả về các sản phẩm truyền thống như tín dụng, thanh toán, nhận tiền gửi v.v.. Mặc dù các ngân hàng Việt Nam có lợi thế so sánh về mạng lưới, về khách hàng truyền thống nhờ vai trò lịch sử nhưng kém hơn so về năng lực cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài về mức độ hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, về nguồn nhân lực, về trình độ quản trị hoạt động và vấn đề quản lý rủi ro.

Một số công trình nghiên cứu cho rằng: một tổ chức tín dụng có khả năng cạnh tranh cần có: Năng lực sáng tạo; Năng lực phân bổ và tái phân bổ danh mục tài sản và nợ; Năng lực cải thiện năng suất và quản lý nguồn lực; Khả năng thanh toán, vốn và thanh khoản và Chủ sở hữu mạnh. Điều đó có nghĩa là, để nâng cao năng lực cạnh tranh, việc tăng vốn là rất cần nhưng chưa đủ mà cần phải tạo năng lực và động lực để cạnh tranh.

3.1.2. Cải tiến chất lượng dịch vụ ngân hàng

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 109 trang tài liệu này.

Dịch vụ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam cung cấp hiện nay, dù đã được đa dạng hoá nhưng vẫn đơn điệu. Dịch vụ ngân hàng hiện đại phát triển nhưng đồng bộ. Rất nhiều dịch vụ phát triển chưa xứng với tiềm năng, đặc biệt là các dịch vụ bán lẻ, dịch vụ dành cho khách hàng thượng lưu, dịch vụ quản lý tài sản, tư vấn và hỗ trợ tài chính, trung gian tiền tệ, trao đổi công cụ tài chính, cung cấp thông tin tài chính và dịch vụ chuyển đổi. Hoạt động đầu tư và kênh phân phối điện tử đã tăng trưởng nhanh chóng nhưng tính tiện tích và hiệu quả kinh tế chưa cao. Các hoạt động tiền tệ, lãi suất, công cụ tỷ giá, công cụ phát sinh ngoại hối, đầu tư vẫn trong giai đoạn đầu. Thị trường dịch vụ ngân hàng vẫn phát triển dưới mức tiềm năng, các mô hình cạnh tranh còn đơn giản. Mức độ đáp ứng nhu cầu xã hội đối với dịch vụ ngân hàng chưa cao do những hạn chế về số lượng, chất lượng và khả năng tiếp cận. Cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, công nghệ và thương hiệu chưa phổ biến, nên dễ dẫn tới sự bất ổn của thị trường dịch vụ, do đó dễ tạo ra sự cạnh tranh về giá (lãi suất) để lôi kéo khách hàng của nhau. Nếu dịch vụ ngân hàng không được cải tiến mạnh mẽ, phát triển dịch vụ chưa theo định hướng nhu cầu của khách hàng, thì hệ thống ngân hàng thương mại trong nước khó duy trì thị phần của mình, nhất là khi sự phân biệt giữa Ngân hàng thương mại trong nước và nước ngoài căn bản được xóa bỏ từ 2011. Lợi thế về truyền thống và mạng lưới sẽ khó giúp các gân hàng trong nước phát triển các dịch vụ mới và các dịch vụ phi tín dụng - những dịch vụ cần công nghệ và kỹ năng khai thác của các cán bộ ngân hàng. Báo cáo của HSBC VN cho thấy: doanh thu từ thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu của họ. Năm 2008, khách hàng là các công ty Việt Nam chỉ chiếm 3%, thì nay đã lên tới 50% trên tổng số khách hàng của HSBC. Đến cuối năm 2012, tỉ lệ này đã tăng lên trên 60%.

3.1.3. Thứ ba, nâng cao năng lực quản trị và công nghệ

Đến nay công tác quản trị rủi ro đối với mỗi ngân hàng tuy đã được chú trọng, nhưng chưa thực sự trở thành công cụ hữu hiệu phục vụ quản trị điều hành. Tình trạng vay mượn với lãi suất lên xuống thất thường trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng trong thời gian qua suy cho cùng đều bắt nguồn từ việc các ngân hàng

chưa quản trị tốt tài sản và thanh khoản. Do sự yếu kém từ quản trị tài sản Nợ, tài sản Có và sự thiếu hụt của các công cụ quản lý hữu hiệu, trong khi một số NHTM lại muốn sử dụng triệt để phần vốn này để cho các hoạt động kinh doanh sinh lời, nên xảy ra thiếu thanh khoản cục bộ tại một số ngân hàng

Theo kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài, công nghệ có thể giúp giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng. Nhưng để có được nền tảng công nghệ hiện đại, đòi hỏi phải đầu tư lớn, đây là việc rất khó đối với các Ngân hàng thương mại Việt Nam. Do vốn ít, năng lực tài chính còn hạn chế, nên một số ngân hàng không dễ thực hiện. Như vậy, quản trị hoạt động cũng như quản trị công nghệ ngân hàng đang là một thách thức lớn trước sức ép hội nhập của hệ thống Ngân hàng Việt Nam.

Với một một thị trường tài chính còn non trẻ, rất chật hẹp, số lượng NH và TCTD phi NH là không nhỏ. Một khi mỗi phân đoạn thị trường có nhiều ngân hàng/chi nhánh trong và ngoài nước khai thác, mức độ canh tranh để giữ thị phần sẽ càng trở nên khốc liệt, nhưng đa số các ngân hàng Việt Nam chưa nâng cao được chất lượng, tính tiện ích của dịch vụ, lợi thế công nghệ và trình độ quản lý để cạnh tranh, mà chỉ dựa vào lãi suất và chính sách khuyến mại.

Một số ngân hàng thương mại cổ phần qui mô vốn nhỏ, mới ra đời chưa có điều kiện khảng định được uy tín và thương hiệu với khách hàng, chưa có điều kiện để phát triển dịch vụ phi tín dụng, chỉ tập trung vào hoạt động tín dụng, phát triển mạnh cho vay tiêu dùng, cho vay chứng khoán và bất động sản với lãi suất thỏa thuận, nên đã tác động không nhỏ đến sự phát triển của thị trường này. Ttrước những một số diễn biến bất ổn từ nền kinh tế, thì sự chậm trễ hay những can thiệp quá mức của cơ quan quản lý, những bất ổn của hệ thống ngân hàng cũng dễ nảy sinh.

Tóm lại:

- Ngân hàng thương mại Đẩy mạnh phát triển hệ thống dịch vụ, mở rộng thị trường hướng tới thị trường tiềm năng là khối dân doanh - ngoài quốc doanh, trong đó tập trung vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa (kể cả các công ty cổ phần, công ty TNHH). Ngoài ra, khách hàng cá nhân là lượng khách hàng to lớn và tiềm năng lâu

dài của dịch vụ bán lẻ ngân hàng. Chú ý tới khách hàng trẻ tiềm năng trong độ tuổi 21-29 (65% dân số Việt Nam có độ tuổi dưới 30) vì tính năng động trong tiếp cận sản phẩm và tính sẵn sàng sử dụng dịch vụ mới, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại của các ngân hàng;

- Tăng cường kênh phân phối, chủ yếu là kênh phân phối điện tử qua việc ứng dụng công nghệ (internet/phone/sms banking), mặc dù việc này đòi hỏi chi phí cao từ ban đầu. Hiện nay, số người dân Việt Nam sử dụng Inernet ngày càng tăng, việc sử dụng thương mại điện tử ở Việt Nam ngày càng phát triển. Nhiều hoạt động quản lý hành chính như hải quan điện tử, thuế điện tử, đấu thầu điện tử… đang được triển khai rộng. Nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin phát triển nhanh ở Việt nam như FPT, công ty Fujitsu Việt Nam…cũng tạo điều kiện cho các Ngân hàng thương mại phát triển kênh phân phối này. Các chi phí cao trong việc mở rộng thị trường có thể được giải quyết một phần bằng việc phối hợp với công ty viễn thông khi sử dụng kênh phân phối điện tử. Cùng với kênh phân phối mới này là vấn đề bảo mật và an toàn, vì đây là rủi ro của dịch vụ ngân hàng và vấn đề chuyên viên kỹ thuật để bảo hành công nghệ. Trên thực tế, có những ngân hàng sở hữu corebanking hàng chục triệu USD nhưng Dịch vụ ngân hàng điện tử chủ yếu là truy vấn thông tin, chưa cung cấp dịch vụ giao tiếp và giao dịch, gây lãng phí công nghệ.

- Chú trọng phát triển các dịch vụ trên nền tảng công nghệ internet/phone/sms banking) và liên kết (ngân hàng - bảo hiểm, ngân hàng - chứng khoán…) bên cạnh việc phát triển các sản phẩm ngân hàng bán lẻ khác

3.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng VietinBank

Tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng, chiếm lĩnh thị trường; Tập trung thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại; Nâng cao tiềm lực tài chính, năng lực cạnh tranh; Đổi mới, nâng cấp mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh, quản trị điều hành phù hợp với thông lệ và chuẩn mực Quốc tế; Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đẩy mạnh đầu tư đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; Nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II; Tập trung xử lý và kiểm soát nợ xấu ở mức thấp nhất; Đẩy mạnh công tác thu hồi nợ ngoại bảng... đảm bảo hoạt động của VietinBank tăng trưởng an toàn, hiệu quả, bền

vững đồng thời thực hiện tốt chính sách an sinh xã hội, thể hiện trách nhiệm Vietinbank với cộng đồng. VietinBank đề ra một số chỉ tiêu cho năm 2013 và một số năm tiếp theo như sau:

- Tổng tài sản tăng 15-20 phần trăm

- Nguồn vốn huy động tăng 15-20 phần trăm

- Dư nợ tín dụng và đầu tư tăng 15-20 phần trăm

- Nợ xấu dưới 3 phần trăm

- Lợi nhuận trước thuế tăng 10-15 phần trăm

- Hệ số an toàn vốn CAR tối thiểu từ 10 phần trăm trở lên.

Để đạt được mục tiêu này, VietinBank đẩy mạnh các hoạt động động sau:

3.2.1. Hoạt động huy động vốn

- Toàn hệ thống đẩy mạnh tăng trưởng nguồn vốn huy động để đảm bảo cân đối nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh. Tăng cường đẩy mạnh huy động tất cả các nguồn vốn, nội tệ và ngoại tệ, trong nước và quốc tế, đặc biệt chú trọng huy động các nguồn vốn ổn định và giá rẻ từ dân cư và các tổ chức.

- Nâng cao chất lượng công tác phân tích dự báo để có định hướng đúng đắn, ban hành các cơ chế, chính sách, sản phẩm kịp thời, điều hành lãi suất phù hợp và sát với tình hình thị trường để giúp chi nhánh tăng cường khả năng cạnh tranh. Thu hút và khai thác nguồn vốn từ các khách hàng truyền thống có nguồn tiền gửi lớn, các nguồn vốn quốc tế giá rẻ, dài hạn để cân đối với hoạt động cho vay và đầu tư.

- Củng cố, kiện toàn hệ thống mạng lưới, xây dựng chiến lược, đào tạo kỹ năng đội ngũ cán bộ để nâng cao chất lượng, kết quả huy động vốn. Đẩy mạnh cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng tăng cường nguồn vốn dài hạn, ổn định. Bám sát chỉ đạo, định hướng của Trụ sở chính; nắm rõ đặc thù/diễn biến thị trường của từng địa bàn hoạt động, để chủ động triển khai các sản phẩm huy động vốn có hiệu quả.

3.2.2. Hoạt động tín dụng và đầu tư

a. Đối với hoạt động tín dụng: Triển khai thành công công tác chuyển đổi mô hình cấp tín dụng với định hướng quản trị rủi ro tập trung theo Basel II. Nâng cao hơn nữa năng lực quản trị điều hành, siết chặt kỷ cương tín dụng, chú trọng

công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động, hạn chế tối

đa nợ xấu mới phát sinh. Một số định hướng cụ thể như sau:

- Thường xuyên nắm bắt thông tin dự báo kinh tế, thị trường quốc tế, trong nước để nâng cao chất lượng công tác phân tích, đánh giá, dự báo để có định hướng tín dụng rõ ràng đối với từng nhóm hàng, ngành hàng; mở rộng tín dụng, dịch vụ ngân hàng ở các khối khách hàng, chú trọng khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân; bám sát mục tiêu định hướng, chủ trương, chính sách, khung quản trị rủi ro của NHCT; năng động, sáng tạo, đẩy mạnh cạnh tranh tiếp thị, chọn lọc thu hút nhiều khách hàng tốt, tiềm năng, tăng trưởng tín dụng an toàn hiệu quả, bền vững. Song song với việc quản trị rủi ro ở cấp độ giao dịch (kiểm soát chặt chẽ từng giao dịch) - cần chú trọng hơn nữa đến quản trị rủi ro ở cấp độ danh mục cho vay.

Tăng trưởng quy mô phải đi kèm với chất lượng và hiệu quả, tập trung đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng ngắn hạn.

- Nghiên cứu xem xét, triển khai các gói sản phẩm tín dụng dựa trên các chuỗi liên kết từ sản xuất đến tiêu thụ nhằm nâng cao hiệu quả, giảm chi phí hoạt động cho vay, hỗ trợ khách hàng vay vốn đầu tư sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm.

- Tiếp tục thực hiện đổi mới mô hình, công tác quản trị rủi ro tín dụng hướng tới thông lệ Quốc tế và phù hợp với thực trạng hoạt động của VietinBank. Thực hiện triển khai giai đoạn 2 của mô hình thẩm định đánh giá xếp hạng tín dụng và duyệt cấp hạn mức tín dụng đối với từng khách hàng tập trung theo vùng do Trụ sở chính kiểm soát. Tiếp tục rà soát lại hệ thống các văn bản chỉ đạo, thiết lập chính sách riêng cho từng đối tượng khách hàng, kể cả hồ sơ thủ tục cấp tín dụng phù hợp với mô hình chuyển đổi.

- Nâng cao chất lượng thẩm định khách hàng, thẩm định dự án, phương án vay vốn, tăng cường công tác quản lý khách hàng, thường xuyên giám sát, phân loại, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng tài chính của khách hàng để kịp thời tái cấu trúc và rút giảm dư nợ đối với khách hàng suy giảm khả năng trả nợ.

- Thực hiện 3 vòng kiểm soát tách biệt theo chuẩn Basel II góp phần kiểm

soát và duy trì chất lượng nợ tốt.

b. Đối với hoạt động đầu tư và điều hành vốn: Điều hành vốn sát với diễn biến thực tế thị trường, nâng cao công tác nghiên cứu, phân tích, dự báo thị trường để điều hành huy động và sử dụng nguồn hợp lý đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Thực hiện mục tiêu tăng trưởng đi đôi với đa dạng hoá danh mục đầu tư; Nâng cao chất lượng công tác xếp hạng các Định chế tài chính; Mở rộng hoạt động đầu tư và huy động vốn ra Quốc tế, phát triển các sản phẩm đầu tư mới như phái sinh và cấu trúc, áp dụng các phương pháp quản lý danh mục đầu tư, kỹ thuật quản lý hiện đại và chuyên nghiệp trên nền tảng hệ thống Treasury mới chuẩn bị đưa vào triển khai từ đầu năm 2013.

3.2.3. Công tác khách hàng và sản phẩm:

Nghiên cứu xây dựng, hoàn thiện mô hình, chiến lược theo khối khách hàng doanh nghiệp, khối bán lẻ để chuyên môn hóa khâu bán hàng từ TSC đến chi nhánh. Quan tâm đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ thực sự cạnh tranh, hiệu quả, gắn kết với các khối khách hàng, chỉ đạo xuyên suốt các khâu bán hàng trong hệ thống, đồng thời đẩy mạnh bán chéo sản phẩm.

3.2.4. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ:

Tập trung thực hiện mục tiêu và định hướng kinh doanh có tầm nhìn mang tính dài hạn để tiếp tục cải thiện thị phần ngoại hối của VietinBank; Triển khai đồng bộ kế hoạch tiếp thị bán sản phẩm ngoại hối; Mở rộng hợp tác với các định chế tài chính trong và ngoài nước, các khách hàng xuất khẩu để tăng cường khả năng khai thác nguồn ngoại tệ đáp ứng nhu cầu của khách hàng; Phát triển các nghiệp vụ ngân hàng đầu tư và kinh doanh tiền tệ mới như phái sinh tiền tệ, lãi suất, tỷ giá để tối đa hoá cơ hội đầu tư và giảm thiểu rủi ro.

- Về hoạt động thanh toán Quốc tế và tài trợ thương mại (TTTM):

Thay đổi cơ cấu khách hàng; lựa chọn, tập trung vào các ngành có rủi ro thấp, đổi mới cơ chế triển khai TTTM theo hướng của ngân hàng hiện đại, dựa vào đánh giá dòng lưu chuyển hàng hóa, dòng tiền, thoát ly khỏi tư duy tín dụng truyền thống.

- Về dịch vụ thẻ:

Tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu thị phần trên tất cả các mảng hoạt động kinh doanh thẻ. Đẩy mạnh nghiên cứu, xây dựng kế hoạch triển khai các dự án công nghệ thẻ mới có tính tiên phong, theo kịp xu hướng công nghệ thẻ trong khu vực và trên thế giới; Cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ thẻ nhằm tạo ra sự khác biệt thông qua chất lượng và giá trị gia tăng đặc biệt; Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ thẻ mới với những tính năng, tiện ích ưu việt, đặc biệt tập trung vào các sản phẩm dịch vụ tạo nguồn và phí. Xây dựng, triển khai các chương trình marketing nhằm khuyếch trương thương hiệu và thu hút khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ thẻ của VietinBank.

3.2.5. Cổ phần hoá và tăng vốn điều lệ:

Cổ phần hoá và tăng vốn chủ sở hữu là một trong những trọng tâm trong kế hoạch đổi mới, tái cấu trúc hoạt động ngân hàng, mở rộng hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo chuẩn mực Quốc tế. Mục tiêu trọng tâm trong năm 2013 là thực hiện lộ trình tăng vốn điều lệ, qua đó nâng cao vốn chủ sở hữu, vốn tự có từ việc bán cổ phần cho cổ đông chiến lược nước ngoài và phát hành thêm cổ phần cho các cổ đông hiện hữu. Dự kiến trong năm 2013, vốn điều lệ đạt 38,7 ngàn tỷ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 52 ngàn tỷ đồng, tỷ lệ sở hữu dự kiến của cổ đông Nhà nước, đối tác chiến lược BTMU và IFC lần lượt là 64,3%, 20% và 8%, đưa VietinBank trở thành ngân hàng có lượng vốn lớn nhất và cơ cấu cổ đông mạnh nhất Việt Nam.

3.2.6. Rà soát nâng cao hiệu quả mạng lưới:

Tiếp tục củng cố, kiện toàn nâng cao chất lượng hoạt động các đơn vị mạng lưới; xem xét sáp nhập, giải thể, chấm dứt hoạt động các đơn vị mạng lưới trong nước có tình hình hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, không có tiềm năng phát triển. Đẩy mạnh việc nâng cấp các chi nhánh nước ngoài thành Ngân hàng con và khẩn trương triển khai các thủ tục mở rộng hoạt động mạng lưới chi nhánh tại Ba Lan, Cộng hòa Séc, Vương quốc Anh...