Các Nhân Tố Tác Động Đến Huy Động Vốn Của Ngân Hàng Thương Mại

- Tính hợp lý trong công tác chỉ đạo, tổ chức thực hiện kế hoạch HĐV.

Việc xem xét đánh giá công tác tổ chức sắp xếp nhân sự HĐV cũng như việc giao chỉ tiêu kế hoạch cho các phòng, ban, cá nhân đã hợp lý hay chưa? Có phát huy được hiệu quả HĐV hay không? Đây là những yếu tố rất quan trọng, bởi nó giúp cho nahf quản lý có những biện pháp hướng dẫn, khuyến khích cán bộ kịp thời, cũng như phân công đúng người, đúng việc.

Có thể đánh giá tính hợp lý trong tổ chức, sắp xếp cán bộ căn cứ vào năng suất HĐV của từng cán bộ trong NH theo công thức:

Tổng nguồn vốn huy động

Năng suất HĐV = x 100

Tổng số nhân sự trong HĐV

- Công tác kiểm tra, đánh giá công tác quản lý HĐV

Đánh giá phải căn cứ vào việc tuân thủ các qui trình nghiệp vụ về HĐV của NH, chính sách tiếp thị khuyến mại mà NH áp dụng đã hợp lý hay chưa? Những sai sót, rủi ro trong quá trình tác nghiệp của cán bộ về công tác HĐV có được phát hiện khai báo và điều chỉnh kịp thời để có biện pháp điều chỉnh, khắc phục kịp thời chưa?

2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

2.3.1. Nhóm nhân tố chủ quan

Thứ nhất, Quan điểm của lãnh đạo NH về HĐV

Trong kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh NH, thì vai trò của lãnh đạo có tính quyết định. Chính lãnh đạo là những người đề ra các mục tiêu, phương hướng, chính sách hoạt động của NH, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động của NH, cũng như có trách nhiệm đưa ra các giải pháp cụ thể trong mọi hoạt động kinh doanh của NH, trong đó có công tác HĐV. Nói cách khác, mọi quyết sách của lãnh đạo NHTM đều ảnh hưởng có tính quyết định đến công

tác HĐV của NHTM.

Thứ hai, Uy tín của NHTM

Với tính chất hoạt động là làm trung gian trên thị trường tài chính để HĐV và qua đó thực hiện cho vay, đầu tư cũng như cung cấp các SPDV tài chính khác, cho nên uy tín là nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của NHTM. Nó cũng là cơ sở có tính quyết định trong vấn đề nâng cao công tác HĐV của NH. Uy tín của NHTM thể hiện ở việc NH đảm bảo khả năng đáp ứng nhu cầu của KH khi họ có nhu cầu. Khi NHTM tạo dựng được uy tín trong lòng KH thì đồng nghĩa với việc KH sẽ yên tâm sử dụng dịch vụ của NH, điều này là rất quan trọng để NHTM có thể triển khai các SPDV truyền thống cũng như các sản phẩm mới để HĐV. Nói cách khác, không ngừng tạo dựng uy tín là một nhân tố có tính quyết định trong việc nâng cao công tác HĐV của NHTM.

Thứ ba, Cơ sở vật chất của NHTM

Cơ sở vật chất của NH là nhân tố quan trọng góp phần tạo dựng hình ảnh của NH trong lòng KH. Một NHTM có trụ sở kiên cố, bề thế, mạng lưới các chi nhánh, điểm giao dịch thuận lợi cùng các trang thiết bị và công nghệ hiện đại... sẽ là một trong những yếu tố tạo uy tín cho KH gửi tiền vào NH. KH gửi tiền vào NH, hay mua công cụ nợ của NH dựa trên sự tín nhiệm đối với NH, vì vậy, việc tạo dựng niềm tin của KH dựa trên việc cải thiện cơ sở vật chất (trụ sở, trang thiết bị, thậm chí là phong cách phục vụ của nhân viên NH...) là rất cần thiết trong hoạt động NH, nhất là đối với việc nâng cao công tác HĐV của NH.

Thứ tư, Năng lực trình độ, tư cách đạo đức, tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên NH

Một NHTM xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn tốt, có tinh thần đoàn kết, tương trợ, năng động, có tính chuyên nghiệp

cao trong hoạt động thì sẽ là một lợi thế rất lớn trong công tác HĐV. Sở dĩ như vậy là bởi giao dịch giữa NH với KH chủ yếu vẫn là là giao dịch “mặt đối mặt” nên nếu như từng cán bộ nhân viên trong NH có thái độ phục vụ tận tình, có tính chuyên nghiệp cao sẽ tạo ra sự thiện cảm và hài lòng của KH. Theo nguyên lý “hữu xạ tự nhiên hương”, điều này sẽ giúp uy tín và thương hiệu của NH ngày càng được củng cố và đây chính là cơ sở để NHTM có thể nâng cao công tác HĐV.

2.3.2. Nhóm nhân tố khách quan

Thứ nhất, Môi trường kinh tế vĩ mô

Hoạt động của NHTM luôn chịu sự chi phối trực tiếp của môi trường kinh tế vĩ mô, trong đó các nhân tố tác động lớn nhất đối với công tác HĐV là lạm phát, tỷ giá, tăng trưởng kinh tế. Nếu như trong nền kinh tế lạm phát được kiểm soát hiệu quả, tỷ giá ổn định, tăng trưởng kinh tế cao và bền vững, thì đó sẽ là những nhân tố quan trọng giúp NHTM trong HĐV. Nhưng ngược lại, nếu một trong các nhân tố trên không được đáp ứng thì sẽ gây trở ngại rất to lớn đối với công tác HĐV của NH. Chẳng hạn, nếu như trong nền kinh tế có lạm phát cao sẽ khiến NH rất khó HĐV và để HĐV theo qui mô cũ đòi hỏi phải tăng chi phí huy động...

Thứ hai, Môi trường chính trị, pháp lý

Hoạt động NH có mức độ rủi ro tiềm ẩn rất cao nên luôn đòi hỏi phải có sự hậu thuẫn tích cực của hành lang pháp lý; đồng thời, nó cũng luôn đòi hỏi tình hình chính trị phải ổn định. Nếu các yêu cầu này không được tôn trọng, thì công tác HĐV của NHTM sẽ rất khó khăn, thậm chí là không thể. Chẳng hạn, nếu tình hình chính trị có biến động phức tạp thì nguy cơ rủi ro chính trị to lớn, khi đó những người gửi tiền sẽ không muốn chịu rủi ro và họ thường chuyển sang nắm giữ các tài sản khác an toàn hơn.

Thứ ba, Mức độ cạnh tranh giữa các định chế tài chính trong HĐV

Trên thị trường tài chính tồn tại nhiều loại hình tổ chức tài chính hoạt

động, hầu hết các tổ chức này đều có hoạt động HĐV, và do vậy, mức độ cạnh tranh trong HĐV thường cao. Thậm chí ở một số nước, việc kiểm soát các định chế tài chính thường khá lỏng lẻo (cả trong cấp phép hoạt động lẫn trong hoạt động kinh doanh) thì mức độ cạnh tranh thường rất căng thẳng, thậm chí tồn tại sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các định chế tài chính. Sự cạnh tranh trong HĐV càng diễn ra căng thẳng, thì vấn đề HĐV của NHTM sẽ khó đạt được yêu cầu đặt ra.

Thứ tư, Trình độ phát triển của nền kinh tế xã hội cũng như sự phát triển của thị trường tài chính

Các NHTM huy động lượng tiền tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế, lượng tiền này qui mô lớn hay nhỏ phụ thuộc vào mức độ phát triển kinh tế xã hội. Nền kinh tế càng phát triển thì lượng tiền tạm thời nhàn rỗi càng lớn, nhất là đối với lượng tiền trong dân chúng. Qui mô lượng tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế càng lớn càng tạo thuận lợi cho các NHTM trong HĐV. Tuy vậy, việc các NHTM HĐV còn tùy thuộc vào thói quen và tâm lý của dân chúng, cũng như sự phát triển của thị trường tài chính. Thị trường tài chính càng phát triển thì chi phí HĐV trên thị trường tài chính càng giảm và đây chính là cơ sở để các NHTM có thể quản lý tốt công tác HĐV của mình.

2.4. KINH NGHIỆM HUY ĐỘNG VỐN TỪ CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

2.4.1. Kinh nghiệm huy động vốn từ một số ngân hàng thương mại trong và ngoài nước

* Kinh nghiệm từ ngân hàng Rakyat Indonesia

Ngân hàng Rakyat Indonesia (BRI) tiền thân là NH hợp tác và chuyển thành NHTMNN năm 1950. Trong những năm 1970s, 3.600 đơn vị Desas BRI (NH làng) được thiết lập để thực hiện chương trình hỗ trợ phát triển nông nghiệp của Chính phủ và trở thành đại lý cho các chương trình cho vay có trợ

cấp của Chính phủ, nhưng các đơn vị này không bảo đảm được tính bền vững. Năm 1984, Desas được tái cơ cấu và tiếp cận tài chính vi mô theo hướng thương mại, áp dụng mức LS bền vững, không có trợ cấp, tăng cường hiệu quả hoạt động quản lý, nỗ lực huy động tiết kiệm, điều này đã giúp BRI có lợi nhuận tài chính ngay năm sau đó. Năm 2003, BRI niêm yết và trở thành NH vi mô lớn, bền vững tài chính hàng đầu của Indonesia và của khu vực Đông Nam Á.

Thành công của BRI là đã xây dựng được mạng lưới hoạt động rộng khắp, có xu hướng tập trung vào các thị trấn, huyện lỵ và khu vực phát triển tương đối tốt. Tính đến cuối năm 2008, BRI đã thiết lập được 18 Văn phòng giao dịch cấp vùng, 431 Chi nhánh văn phòng, 502 Chi nhánh phụ, gần 5.000 đơn vị BRI khác trong cả nước. Hoạt động của BRI được phân chia thành 4 bộ phận kinh doanh: (1) NH tài chính vi mô; (2) NH bán lẻ; (3) NH công ty;

(4) NH đầu tư.

Tiết kiệm được xem là chìa khóa dẫn đến sự thành công của BRI, hoạt động tiết kiệm được tiến hành ngay tại đơn vị Desas, tại khu vực đô thị và theo các chương trình của Chính phủ. Phương châm là cho phép nhận tiền tiết kiệm bằng bất cứ khoản tiền nào với cơ chế rút vốn linh hoạt và luôn được bảo đảm một mức LS thực dương, do vậy, loại hình này luôn được các hộ gia đình thu nhập thấp rất ưa chuộng. BRI có cơ chế khuyến khích và thu hút KH mới bằng các tích lũy điểm khi gửi tiền, bằng giải thưởng xổ số cho KH. Chính vì vậy, nguồn vốn của BRI rất đa dạng, đặc biệt là có tới trên 32,8% tiền tiết kiệm từ dân chúng được gửi tiết kiệm theo ngày hoặc theo tuần, 32,64% tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn. Đây là nguồn huy động tiết kiệm với chi phí khá rẻ mà BRI huy động được từ người nghèo. Mặt khác, các đơn vị Desas cũng khuyến khích tiết kiệm từ chính các nhân viên của họ, các nhà quản lý của BRI coi mỗi đơn vị Desas như một trung tâm tạo lợi nhuận, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả huy động nguồn của NH này [91].

* Kinh nghiệm từ ngân hàng CARD (Philippines)

Tiền thân của NH CARD là một tổ chức phi chính phủ hoạt động về tài chính vi mô trực thuộc CARD (Center for Agriculture and Rural Development) – một quĩ xã hội ở Philippines. Tổ chức này ra đời năm 1989 nhằm vận dụng mô hình tài chính vi mô vào Philippines, đưa các dịch vụ tài chính vi mô cho phụ nữ nghèo nông thôn, đặc biệt, những phụ nữ không có đất canh tác, giúp họ khởi nghiệp với các dự án kinh doanh nhỏ hoặc mở rộng các hoạt động SXKD nhỏ hiện có để tạo thu nhập, nâng cao đời sống. Năm 1997, tức là sau 8 năm hoạt động, tổ chức này chính thức được NHTW Philippines cấp giấy phép hoạt động như một NH nông thôn tại thành phố SanPablo, với vốn góp ban đầu là 5.000.000 Peso (tương đương khoảng

167.000 USD). Cũng từ đây, NH này đã có cơ sở pháp lý để huy động tiền gửi từ công chúng và khai thác thị trường cho vay thương mại, đồng thời, thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập. Đến tháng 1/2012, NH này phục vụ

617.285 KH, với dư nợ lên tới 2,47 tỷ Peso (tương đương khoảng 58,56 triệu USD). Mạng lưới chi nhánh của CARD khá rộng, với 1 Hội sở chính, 51 chi nhánh và 337 đơn vị dịch vụ (năm 2012). Có tới trên 750.000 người đã là KH của CARD, trong đó, phần lớn là những người rất nghèo, không có đất đai canh tác, do vậy, các dịch vụ được thiết kế phù hợp với các đối tượng này. Đặc biệt, do linh hoạt trong nhận tiết kiệm, CARD thu nhận được nguồn tiết kiệm khá lớn từ những người nghèo – với tiền tiết kiệm chiếm tới trên 50% tổng nguồn vốn của CARD vào năm 2012 [91].

* Kinh nghiệm từ một số ngân hàng thương mại Mỹ

Trong hoạt động NH hiện đại, các NHTM Mỹ sớm nhận các thất bại trong chiến lược thu hút tiền gửi bằng cách giảm lệ phí hoặc tăng LS. Xuất phát từ nhu cầu của KH, một phương pháp định giá dịch vụ mới ra đời mang tính cạnh tranh và rất được các nhà quản lý của NH ưa chuộng, đó là phương

pháp bảng lệ phí tiền gửi, hay “định giá có điều kiện”. Phương pháp này có ưu thế hơn hẳn so với phí cố định hay miễn phí, cho phép các NHTM linh hoạt trong xác định LS và chi phí kết hợp với gia tăng tiện ích của SPDV. KH chỉ phải trả một khoản lệ phí nhỏ, thậm chí không phải trả nếu số dư của họ cao hơn mức qui định hoặc KH sẽ phải trả một lệ phí cao hơn nếu số dư TK trung bình thấp hơn mức giới hạn. Hay nói cách khác, mức giá dịch vụ mà KH phải trả phụ thuộc vào chính bản thân họ sử dụng tiền gửi như thế nào. Điều này đã tạo điều kiện cho chính KH, chứ không phải NH, có kế hoạch tiền gửi thích hợp hơn. Quá trình tự do lựa chọn này sẽ cung cấp thông tin về thị trường, giúp cho NH hiểu được hành vi của KH và chi phí nguồn tiền gửi, trên cơ sở đó, NH có thể phân loại thị trường tiền gửi thành loại TK có số dư cao, ổn định và những TK có số dư thấp không ổn định.

Bảng 2.1 dưới đây cho thấy: NHTM A thiên về các loại tiền gửi có số dư lớn, ít biến động, trong khi đó, NHTM B lại thiên về các loại tiền gửi giao dịch qui mô nhỏ. Số dư tối thiểu để mở TK tại NHTM A là 2.000 USD, trong khi tại NHTM B chỉ là 1.500 USD. NHTM A định phí dịch vụ cho TK tiền gửi giao dịch khi số dư thấp hơn 600 USD trong khi KH của NHTM B không phải trả phí dịch vụ cho tới khi số dư TK tiền gửi giao dịch thấp hơn 500 USD. Hơn nữa, NHTM A định phí dịch vụ cao hơn hẳn NHTM B: 5-10 USD so với 3,5 USD. NHTM A không giới hạn số lượng séc phát hành trong khi NHTM B lại qui định phát hành séc hoặc rút tiền vượt quá 20 lần/tháng. Trong khi NHTM A định phí dịch vụ 3 USD/tháng nếu số dư tàu khoản dưới 200 USD còn NHTM B chỉ qui định phí 2 USD đối với TK có số dư dưới 100 USD [111].

Bảng 2.1: Lệ phí tài khoản giao dịch và tài khoản tiết kiệm của 2 ngân hàng thương mại Mỹ

NH A

NH B

TK tiền gửi giao dịch thanh toán

-Số dư mở TK tối thiểu: 2.000 USD

-Số dư duy trì tối thiểu: 600 USD hoặc lớn hơn: Miễn phí

-Từ 300-599 USD: phí 5 USD/tháng

-Dưới 300 USD: 10 USD/tháng

-Số dư trung bình tháng là 2.000 USD: Miễn phí và không giới hạn số lần rút séc

TK tiền gửi giao dịch thanh toán

-Số dư mở TK tối thiểu: 1.500 USD

-Số dư duy trì tối thiểu: 500 USD hoặc lớn hơn: Miễn phí

-Dưới 500 USD: 3,5USSD/tháng

-Số lần viết séc hoặc số lần giao dịch qua ATM>20 lần và số dư <500 USD: phí 0,51 USDcho 1 lần ghi nợ

TK tiết kiệm thông thường

-Số dư mở TK tối thiểu: 500 USD

-Nếu số dư<200 USD: 3 USD/tháng

-Nếu số dư>200 USD: miễn phí

-Số lần rút tiền>30USD/tháng: 3

TK tiết kiệm thông thường

-Số dư mở TK tối thiểu: 300 USD

-Nếu số dư<100 USD: 2 USD/tháng

-Nếu số dư>100 USD: miễn phí

-Số lần rút tiền>20USD/tháng: 2

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

Nguồn: [111].

Đối với các khoản tiền gửi có kỳ hạn thì về nguyên tắc, KH không được rút trước hạn đã cam kết. Tuy vậy, để thu hút KH nhằm mục tiêu gia tăng tài sản nợ, các NHTM Mỹ cũng đã “phá lệ” bằng cách cho KH được rút trước hạn nhưng có điều kiện: Các NHTM qui định thời hạn là 7 ngày báo trước cho NH về ý định muốn rút tiền đồng thời, KH phải chịu LS phạt – tức chỉ hưởng LS rất thấp. Sự xuất hiện TK NOW (Negotiable order of withdrawal – lệnh rút có thể chuyển nhượng) cùng với việc cho phép người gửi tiền rút tiền trước hạn đã khiến cho ranh giới thực sự giữa các loại hình giao dịch nhận tiền gửi trở nên mong manh.

* Kinh nghiệm từ Vietinbank

Có thể nói rằng HĐV là một trong những thế mạnh của Vietinbank nếu so sánh với nhiều NHTM khác tại Việt Nam. Với mạng lưới Chi nhánh rộng khắp cả nước cùng với sản phẩm tiền gửi ngày càng đa dạng đã đem lại nhiều tiện ích cho các KH đến gửi tiền tại NH này. Ngoài việc tập trung huy động tiền gửi tiết kiệm của dân cư, để có được sự tăng trưởng nguồn vốn huy động,

Vietinbank đã chú trọng hướng vào các KH là những DN lớn với các chính sách:

Marketing

Tại mỗi Chi nhánh Vietinbank đều tổ chức bộ phận chăm sóc KH, luôn tạo cho KH cảm giác được tôn trọng mối khi đến với NH. Bộ phận này có chức năng hướng dẫn KH lần đầu đến giao dịch khai báo thông tin, trả lời các thắc mắc của KH, tư vấn, giới thiệu về các sản phẩm của NH cho KH, xây dựng văn hóa giao dịch của NH. Xây dựng chiến lược marketing phù hợp nhằm tuyên truyền, quảng bá, giới thiệu các tiện ích của SPDV Vietinbank hiện có đến đông đảo KH để tạo điều kiện cho DN tiếp cận, nắm bắt, từ đó có thói quen sử dụng các dịch vụ của Vietinbank, đồng thời, mở rộng dịch vụ đến mọi loại hình DN, không phân biệt qui mô, thành phần kinh tế. Các Chi nhánh một mặt giữ vững quan hệ tiền gửi của những KH hiện tại, mặt khác cũng đẩy mạnh tìm kiếm, tiếp thị mọi KH, bao gồm cả những công ty cổ phần, trách nhiệm hữu hạn thuộc sở hữu tư nhân kinh doanh có hiệu quả để mở rộng đối tượng KH.

Chính sách cạnh tranh HĐV năng động và hiệu quả:

-Vietinbank đã tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh (các NHTMNN, NHTMCP, NH nước ngoài). Trên cơ sở tổng hợp báo cáo, trụ sở chính phân tích, xác định những điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm HĐV hiện hữu, từ đó làm căn cứ cho việc cải thiện, phát triển sản phẩm, dịch vụ HĐV trong toàn hệ thống.

-Tạo được lòng tin đối với DN: Vietinbank đã xây dựng được hình ảnh tin cậy về số lượng, chất lượng của SPDV cung ứng, trình độ và khả năng giao tiếp của đội ngũ cán bộ/nhân viên, trang bị kỹ thuật công nghệ, vốn tự có và khả năng tài chính, đặc biệt là hiệu quả và an toàn tiền gửi.

- Tạo được sự khác biệt của NH: Trong giai đoạn hiện nay khi mà có rất nhiều NHTM khác nhau cùng hoạt động, thì Vietinbank đã tạo ra được

những đặc điểm, hình ảnh riêng biệt với các NHTM khác trên từng địa bàn hoạt động nhưng vẫn bảo đảm sự thống nhất về các chính sách, hình ảnh chung của Vietinbank: Đó là sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank cung ứng trên thị trường, kênh phân phối, hoạt động quảng cao khuếch trương, giao tiếp.

-Đổi mới phong cách giao tiếp, đề cao văn hóa kinh doanh, các nhân việc giao dịch của NH được yêu cầu phải luôn giữ được phong cách thân thiết, tận tình, chu đáo, cởi mở, tạo lòng tin cho KH gửi tiền. Thực hiện đoàn kết nội bộ, xử lý nghiêm minh những trường hợp gây ảnh hưởng đến uy tín và thương hiệu của Vietinbank. Xây dựng chính sách động viên, khuyến khích cán bộ/nhân viên có thành tích trong việc thu hút KH và tăng số dư tiền gửi.

Chính sách KH

Chính sách KH của Vietinbank bao gồm cả chính sách phát triển các dịch vụ hỗ trợ (phí dịch vụ chuyển tiền, phí mua bán ngoại tệ, LS tiền vay) nhằm lôi kéo KH hiện hữu, tiềm năng sử dụng các sản phẩm HĐV của Vietinbank

Vietinbank đã phân khúc thị trường, KH mục tiêu như sau:

- KH tiềm năng là những KH chưa có TK tiền gửi

- KH hiện hữu: được chia thành 3 loại: 1/KH có số dư tiền gửi lớn đem lại lợi nhuận cao cho NH: được hưởng chính sách KH VIP (KH quan trọng nhất của NH được phục vụ nhanh nhất với giá cả thấp nhất và hưởng các ưu đãi dịch vụ khác nhiều nhất); 2/KH có có số dư tiền gửi trung bình và có khả năng tiếp tục tăng số dư tiền gửi cho Vietinbank: sẽ được phục vụ theo chính sách KH ưu đãi về LS tiền gửi và có thể kèm theo cả LS tiền vay (nếu cần thiết), giảm phí dịch vụ chuyển tiền; 3/KH đang có dấu hiệu tài chính yếu kém, SXKD không phát triển: NH bỏ qua không chăm sóc.

Ngoài ra, Vieinbank tiếp tục đầu tư và hoàn thiện hiện đại hó công

nghệ NH một cách đồng bộ đểchất lượng dịch vụ HĐV có thể dần đáp ứng được các yêu cầu, chuẩn mực quốc tế, tìm kiếm các nhà đầu tư chiến lược để cung cấp hoặc mua bản quyền công nghệ cho phép ứng dụng các công nghệ hiện đại có nhiều tiện ích trong lĩnh vực thanh toán, nhận và chuyển tiền…[83].

2.4.2. Bài học rút ra đối với Agribank

Từ nghiên cứu kinh nghiệm các NHTM trong và ngoài nước, một số bài học có thể rút ra đối với Agribank trong công tác HĐV đó là:

Thứ nhất, Các NH Rakyat Indonesia, NH CARD Philippines đều rất chú trọng HĐV từ người nghèo, thu nhập thấp tại các vùng nông thôn thông qua đưa ra các sản phẩm HĐV rất linh hoạt, phù hợp với các kỳ hạn ngắn và thậm chí rất ngắn với chính sách LS thực dương nhằm khuyến khích dân chúng tiết kiệm và đem gửi tiền vào NH, sản phẩm huy động tiền gửi này luôn đem lại hiệu quả cao cho các NH. Đồng thời, coi mỗi mạng lưới chi nhánh là một đơn vị HĐV tiết kiệm hiệu quả cho NH thông qua khuyến khích cán bộ nhân viên của NH gửi tiền tiết kiệm vào NH, kết hợp hiệu quả giữa sản phẩm tiền gửi tiết kiệm với các SPDV khác của NH phù hợp với nhu cầu sử dụng của dân chúng các vùng nông thôn. Đây là bài học rất có giá trị mà Agribank có thể nghiên cứu và vận dụng bởi KH mục tiêu của Agribank đa phần trong khu vực NoNT với thu nhập thấp các khoản tiền tiết kiệm không lớn trong khi nhu cầu chi tiêu thường rất lớn, nên kỳ hạn gửi tiền thường là ngắn, thậm chí rất ngắn, đòi hỏi Agribank phải có cấu trúc sản phẩm tiền gửi theo các kỳ hạn sao cho phù hợp với nhu cầu này thì mới có thể thu hút được lượng tiền tạm thời nhàn rỗi tại các khu vực nông thôn rộng lớn của nước ta. Mặt khác, do địa bàn các vùng nông thôn nước ta khá rộng, một số khu vực dân cư thưa thớt cho nên việc nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm HĐV với chi phí huy động hợp lý cũng phải được các nhà quản lý của NH đặt ra nhằm

nâng cao hiệu quả công tác huy động nguồn.

Thứ hai, Bài học về quản lý huy động nguồn từ các NHTM Mỹ cho thấy: (i) các NHTM luôn chủ động trong việc xây dựng chiến lược tăng trưởng huy động nguồn trên cơ sở cân nhắc rất cẩn trọng giữa lợi ích và phí tổn, giữa khả năng hiện tại cũng như tiềm năng lợi thế của NH: Nếu mở rộng nguồn vốn tiết kiệm thì NH phải tăng cường mở rộng và nâng cấp hệ thống mạng lưới, tăng cường các tiện ích đi kèm, cải tiến hiện đại hóa công nghệ. Trong khi đó, nếu muốn mở rộng nguồn vốn huy động dài hạn thông qua các công cụ nợ đòi hỏi NH phải có uy tín, chất lượng TD tốt, chi phí dự trữ thanh khoản cao. Một sự kết hợp linh hoạt các biện pháp tăng trưởng nguồn vốn huy động tùy từng giai đoạn phát triển sẽ giúp đem lại hiệu quả trong hoạt động HĐV của NH. Mở rộng, đa dạng nhiều loại hình tiền gửi để tạo điều kiện thuận lợi cho KH, đồng thời cũng phải luôn chú ý tìm cách cung cấp các sản phẩm đi kèm, từ đó kết hợp bán chéo sản phẩm cho KH; (ii) Các nhà quản lý của NH cần phải linh hoạt trong việc đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao, đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của nhiều đối tượng KH; (iii) Áp dụng phương pháp định giá có điều kiện đối với các SPDV mà KH sử dụng trên TK tiền gửi giao dịch và tiền gửi tiết kiệm, điều này là cần thiết nhằm giúp bù đắp chi phí liên quan đến việc duy trì TK tại NH; (iv) Chú trọng hiện đại hóa công nghệ NH – đây là yêu cầu bắt buộc nhằm cung cấp các SPDV NH hiện đại tiện ích và an toàn; (v)Phải chú trọng kết hợp các biện pháp marketing quảng bá SPDV HĐV.

Tuy Agribank là một NHTM nhà nước nên hiện tại NH này không thể HĐV dài hạn thông qua phát hành công cụ nợ (cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi...), song đặt trong tầm nhìn dài hạn thì NH này cũng sẽ phải tiến hành cổ phần hóa và khi đó chiến lược huy động nguồn của NH cũng phải chú ý nhân