Quản Lý Huy Động Vốn Của Ngân Hàng Thương Mại

nghiệp cao, nên các nhu cầu về vốn của tất cả các cá nhân và tổ chức đều được các NHTM xử lý hiệu quả hơn nhiều so với các nguồn khác trên thị trường tài chính. Nhưng để các NHTM đáp ứng được tất cả các nhu cầu về vốn trong nền kinh tế, thì trước hết đòi hỏi bản thân NHTM phải xử lý tốt công tác HĐV. Việc tổ chức công tác HĐV càng chuyên nghiệp và hiệu quả thì nguồn vốn huy động càng hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu quả các hoạt động cho vay và đầu tư của NH, đáp ứng tốt các nhu cầu về vốn cho đầu tư phát triển trong nền kinh tế. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển càng lớn, thì càng đòi hỏi công tác HĐV của NHTM phải được tăng cường.

* Vai trò đối với việc kiểm soát tiền tệ

Huy động vốn giúp NHTW kiểm soát có hiệu quả lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế

Kiểm soát tình hình lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế là chức trách của NHTW và NHTW thông qua việc thực thi chính sách tiền tệ của mình để kiểm soát nó. Song chính sách tiền tệ của NHTW muốn phát huy được hiệu quả thì phải thông qua kênh trung gian là các TCTD, trong đó quan trọng nhất là phải thông qua các NHTM. Các dòng lưu chuyển vốn trong nền kinh tế thường rất đa dạng và phức tạp, chúng cần được kiểm soát chặt chẽ để bảo đảm theo định hướng chính sách chung, nâng cao hiệu quả nguồn vốn tiền tệ trong nền kinh tế và quan trọng hơn cả là không để cho các dòng tiền vận động theo các khuynh hướng đầu cơ trên các thị trường tài chính, tạo ra các hệ quả không mong đợi đối với môi trường kinh tế vĩ mô. Tất cả các yêu cầu này sẽ được xử lý hiệu quả thông qua kênh HĐV của các NHTM. Thực tế chứng minh rằng nếu như hệ thống NH hoạt động hiệu quả, tất cả các nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế được huy động về hệ thống NH thì sẽ ít có khả năng xảy ra các hoạt động đầu cơ khiến thị trường tài chính luôn diễn biến phức tạp. Mặc dù mục tiêu hoạt động kinh doanh của NHTM không phải là

để giúp thực thi chính sách tiền tệ của NHTW; song như một lẽ tự nhiên, các NHTM luôn phải tuân thủ các chính sách tiền tệ của NHTW, hơn nữa, trong mọi thời điểm các NHTM đều phải chú ý công tác HĐV bởi đây là nguồn cung thanh khoản trọng yếu của các NHTM. Đây chính là tiền đề tự nhiên giúp NHTW kiểm soát có hiệu quả lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế.

* Vai trò đối với hoạt động kinh doanh của NHTM

HĐV góp phần tạo tiền đề để NHTM kinh doanh an toàn và hiệu quả

Do tính chất của một trung gian tài chính là đi vay để cho vay và cung cấp các dịch vụ tài chính khác, nên vốn huy động luôn đóng vai trò có tính chất quyết định trong kinh doanh của các NHTM, nói cách khác, nếu như công tác HĐV của NHTM không được chú ý đúng mức thì hoạt động kinh doanh của NH sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực, làm suy yếu năng lực cạnh tranh, thậm chí ảnh hưởng đến vấn đề an toàn thanh khoản của NH. Chính vì vậy, để bảo đảm hoạt động kinh doanh của NHTM an toàn và hiệu quả thì vấn đề có tính quyết định vẫn là công tác HĐV.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 112 trang tài liệu này.

2.2.2. Quản lý huy động vốn của ngân hàng thương mại

Quản lý HĐV của NHTM bao gồm các nội dung:

2.2.2.1. Hoạch định chiến lược huy động vốn

Hoạch định chiến lược luôn là nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh nói chung, trong đó, đối với hoạt động kinh doanh NH thì lại càng có tầm quan trọng đặc biệt, bởi đây là lĩnh vực kinh doanh huyết mạch của nền kinh tế, không thể có “trục trặc” sẽ dẫn đến những “trục trặc” của toàn bộ nền kinh tế với mức độ “khuếch đại” lớn hơn nhiều. Muốn cho các hoạt động kinh doanh NH diễn ra thuận lợi, suôn sẻ thì phải coi trọng công tác kế hoạch hóa, nâng cao chất lượng hoạch định chiến lược kinh doanh. Hay nói cách khác, hệ thống NHTM hoạt động phải mang tầm chiến lược thì nền kinh tế mới hoạt

động thông thoáng và an toàn

Có thể hiểu chiến lược HĐV của NHTM là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn, nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định trong công tác HĐV của NH, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện trong HĐV mà NH cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai.

Chiến lược là một kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên nhiều cấp độ khác nhau (hoặc là cấp tổng quát, hoặc là cấp đơn vị kinh doanh chiến lược), hoặc là cấp chức năng hoạt động. Chiến lược thường rất linh hoạt, có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố điều kiện và môi trường kinh doanh. Chiến lược HĐV luôn hướng tới mục đích, mục tiêu nhất định mà NH cần đạt được trong tương lai. Bản chất các mục đích, mục tiêu quyết định các phương hướng, giải pháp chiến lược.

Đối với các nhà quản lý NH thì hoạch định chiến lược HĐV thực chất là quá trình nghiên cứu, tìm phương án giải quyết mối quan hệ giữa NH với môi trường kinh doanh của nó. Nói cách khác, đây là quá trình NH đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi mang tính toàn diện và dài hạn: (i) Hiện tại NH đang ở đâu trên thị trường tài chính?; (ii) NH muốn đi đến đâu trong tương lai trong hoạt động HĐV? (hay mục tiêu, hình ảnh đặc trưng trong tương lai của NH?);

(iii) Nhà quản trị điều hòa các nguồn lực theo phương hướng, cách thức cơ bản nào để đạt được các mục tiêu đề ra trong công tác HĐV trong tương lai?;

(iv) Làm thế nào để nhận biết và đảm bảo rằng NH sẽ đạt được mục tiêu, vị trí và hình ảnh mong muốn?

Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược HĐV của NHTM: (i) Chủ động phát hiện các cơ hội để tận dụng và lảng tránh các nguy cơ, nhằm tăng cường khả năng sinh lời và giảm thiểu những rủi ro tổn thất có thể xảy ra gắn với công tác HĐV; (ii) Cho phép các cấp điều hành và nhân viên biết được

NH sẽ đi theo hướng nào? Nhằm đạt mục tiêu cơ bản gì trong HĐV? Cần tập trung chú ý vào công việc gì? Cái gì sẽ là ưu tiên theo trình tự thời gian? Bằng cách nào để đạt đến các kết quả cần thiết trong HĐV?; (iii) Là cơ sở để xác định hình ảnh tương lai trong HĐV của NHTM; (iv) NHTM nào vận dụng quản trị chiến lược sẽ đem lại hiệu quả HĐV tốt hơn

Những bất lợi khi thực hiện quản trị chiến lược HĐV ở NHTM: (i) Quá trình thiết lập mô hình quản trị chiến lược HĐV cần nhiều thời gian và sự nỗ lực; (ii) Việc triển khai công tác quản trị chiến lược có thể làm đảo lộn và rối loạn hoạt động kinh doanh do tư duy và phong cách quản trị chưa theo kịp sự đổi mới. Do đó, việc triển khai công tác quản trị chiến lược có thể phải tốn kém chi phí, thời gian có thể phải kéo dài và đòi hỏi nỗ lực rất cao; (iii) Các mục tiêu, chiến lược khi thiết lập có thể trở nên cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản, có thể dẫn tới sự thất bại khi triển khai chiến lược trong huy động nguồn; (iv) Những sai sót trong việc dự báo môi trường, đặc biệt trong dài hạn thường rất lớn, khiến chiến lược huy động nguồn vốn có thể đi sai hướng; (v) Rất có thể NH dành sự nỗ lực cao vào khâu hoạch định chiến lược huy động nguồn, nhưng lại quá sơ sài hay ít lưu tâm đến khâu tổ chức thực hiện nên có thể dẫn tới chiến lược huy động nguồn không đem lại kết quả mong đợi. Những nhược điểm trên khiến một số NHTM nghi ngờ giá trị hữu ích của quản trị chiến lược HĐV.

* Nội dung chiến lược HĐV ở NHTM

- Xác định mục tiêu chiến lược trong HĐV

Là việc xác định mục đích, những thành quả cụ thể mà NH tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong một thời kỳ hoạt động tương đối dài hạn.

Có 3 vấn đề cần lưu ý trong việc xác định mục tiêu chiến lược: (i) Bảo đảm tính xác đáng; (ii) Cần xác định danh mục các mục tiêu trong HĐV; (iii)

Phân lớp các mục tiêu.

- Yêu cầu về tính xác đáng của mục tiêu chiến lược

Tính cụ thể. Mục tiêu đúng phải là mục tiêu cụ thể, thể hiện kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được khi tiến hành những hành động nhất định với giới hạn thời gian và không gian thực hiện cụ thể. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện. Thông thường, mục tiêu ở cấp Hội sở thường mang tính khái quát cao. Các mục tiêu ở cấp Chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng thì sẽ cụ thể, chi tiết.

Tính đo lường được. Một mục tiêu càng cụ thể thì càng phải thể hiện rõ ở khả năng đo lường được, được thể hiện ra bằng con số tuyệt đối hay tương đối (khả năng cạnh tranh biểu thị bằng chiếm lĩnh thị trường, khả năng mở rộng thị phần đo lường bằng số lượng chi nhánh ở các địa phương …).

Tính thống nhất hay nhất quán. Khi xác định mục tiêu chiến lược trong HĐV phải luôn chú ý phải nhất quán nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không được cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác.

Tính khả thi. Các mục tiêu phải là kết quả tổng thể mà NH có thể thực hiện trong môi trường mà nó hoạt động trên thực tế, phù hợp với thực lực của NH (không phải là môi trường giả định).

Tính linh hoạt. Trong quá trình xác định mục tiêu phải bảo đảm có đủ linh hoạt, có khả năng điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra trong môi trường kinh doanh thực tế (tuy vậy, việc thay đổi và điều chỉnh quá thường xuyên sẽ dẫn đến sự rối loạn trong chiến lược, chính sách hành động).

Tính thách thức. Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳ vọng cao để các nhân viên phải thực sự nỗ lực phấn đấu hoàn thành, khuyến khích sự tìm tòi, sáng tạo để đạt thành tích cao. (Lưu ý: Nếu các mục tiêu quá tham vọng, không sát thực tế thì sẽ trở nên phản tác dụng vì khiến mọi người chán nản, mất lòng tin và chiến lược trở nên chỉ là ảo vọng, không

có khả năng thực thi).

- Xác định danh mục các mục tiêu

Có 2 nhóm mục tiêu: Định tính và định lượng

(i) Nhóm mục tiêu định tính: Là sự cam kết trước về các kết quả thể hiện bằng những tính chất nhất định mà NH cần đạt được sau mỗi thời kỳ kinh doanh. Chẳng hạn: Chất lượng SPDV HĐV của NH, uy tín của NH trên thị trường tài chính, vị thế của NH trên thị trường …

(ii) Nhóm mục tiêu định lượng. Là sự cam kết trước về những kết quả nhất định mà NH cần đạt được sau mỗi thời kỳ kinh doanh, thể hiện ở mức độ cụ thể và đo được bằng các thước đo nhất định. Chẳng hạn: Qui mô nguồn vốn huy động, thị phần HĐV, cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn, theo đối tượng KH, theo loại tiền…

Cả 2 nhóm mục tiêu này đều được các NHTM sử dụng để đánh giá hoạt động huy động nguồn của NH trong một thời kỳ cụ thể nhất định. Chiến lược huy động nguồn vốn của NHTM cho một thời kỳ nhất định không thể đơn thuần chỉ là nhóm mục tiêu định tính hoặc định lượng, vì chúng không thể phản ánh chính xác kết quả HĐV của NHTM.

- Phân lớp mục tiêu

Những mục tiêu chiến lược được thiết lập phải được phân định thành nhiều cấp bậc khác nhau: Cần có hệ mục tiêu ở cấp Hội sở cũng như hệ mục tiêu ở cấp chức năng (Marketing, Tài chính, TD, Ngân quĩ, Nhân sự…)

Kết cục của sự phân cấp mục tiêu sẽ dẫn đến sự phân cấp nhất định về chiến lược

Mục tiêu doanh số, qui mô hoạt động: Doanh số huy động, số lượng chi nhánh mới; số lượng máy ATM; số lượng nhân viên tuyển dụng thêm; số lượng KH tăng thêm; số lượng TK được mở; số lượng dịch vụ cung ứng…

Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường: tỷ lệ thị phần HĐV (so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh, so với NH hàng đầu…); Loại KH gửi tiền; Phạm vi

địa bàn HĐV.

Mục tiêu về chất lượng hoạt động HĐV: Chất lượng dịch vụ NH; Chất lượng đội ngũ quản lý và nhân viên; Chất lượng công nghệ NH; Chất lượng truyền thông …

* Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài – Xác định cơ hội và nguy cơ

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài . Bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (Kinh tế; Chính trị, pháp luật và chính sách của Chính phủ; Văn hóa - xã hội; Công nghệ; Dân số; Yếu tố tự nhiên; Yếu tố quốc tế; các đối thủ cạnh tranh hiện hữu; KH; Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Các thị trường tài chính thay thế)

Xác định cơ hội và nguy cơ

Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát): Bao gồm các yếu tố tổng quát như: Kinh tế; Chính trị; Luật pháp; Chính sách chính phủ; Văn hóa – Xã hội; Dân số; môi trường tự nhiên; Thế giới… Các nhân tố này ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính (chứ không riêng gì ngành NH). Trong kinh doanh NH nói chung, đặc biệt là công tác HĐV thì các yếu tố kinh tế, pháp luật và chính sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất, song không thể bỏ qua các yếu tố khác.

Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố trong nội ngành NH và liên quan đến các tác nghiệp trong HĐV của NH, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành đối với công tác HĐV ở NHTM. Nói cách khác, các yếu tố môi trường vi mô tạo nên những áp lực khác nhau đến công tác HĐV của NHTM.

Yếu tố kinh tế: Những thay đổi của môi trường, như: Các giai đoạn của chu kỳ kinh doanh; Lạm phát; Tốc độ tăng trưởng GDP; Triển vọng các ngành nghề sử dụng vốn NH; Cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế;

Mức độ ổn định của giá cả, LS; Tình trạng thất nghiệp; Khả năng hội nhập vào thị trường thế giới; Cán cân thanh toán quốc tế… sẽ tác động đến khả năng huy động nguồn của NHTM. Do vậy, yếu tố này cần đặc biệt chú trọng. Chẳng hạn: LS giảm → Nguy cơ giảm khả năng HĐV của NHTM; Kinh tế địa phương giảm sút sẽ tác động đến thu nhập và tiết kiệm của dân chúng…

Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Chính phủ. So với các ngành kinh doanh khác, Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương diện pháp luật và chính sách trên các phương diện cạnh tranh, bảo hiểm tiền gửi, qui mô vốn tự có … Vì vậy, cần phải được thường xuyên phân tích kỹ lưỡng trong kinh doanh của các NHTM, trong đó đặc biệt trong công tác HĐV. Chẳng hạn tại Việt Nam những năm qua một số NHTM huy động vàng trong dân chúng. Về nguyên lý thì vàng cũng là tiền tệ và vì vậy các NHTM có thể huy động chúng, song do NHNN đưa ra các qui định hạn chế, thậm chí nghiêm cấm huy động vàng, do vậy các NHTM nếu huy động vàng sẽ là vi phạm pháp luật.

Các chính sách tài chính, tiền tệ (LS, tỷ giá, thuế, …) cũng cần được phân tích thấu đáo. Chẳng hạn: Nếu như Nhà nước sẽ đánh thuế đối với các khoản tiền gửi tiết kiệm của dân chúng thì sẽ khiến dân chúng hạn chế gửi tiền vào NH. Hoặc xu hướng NHTW sẽ điều chỉnh tỷ giá, điều này sẽ khiến có một sự di chuyển tiền tệ và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng HĐV của NH trong tương lai…

Môi trường văn hóa – xã hội. Bao gồm: Văn hóa tiêu dùng, thói quen sử dụng các dịch vụ NH, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc … Các yếu tố này có giá trị lớn trong phân tích chiến lược. Tuy nhiên, nắm bắt các vấn đề văn hóa xã hội là khó khăn vì nó không dễ nhận biết.

Công nghệ. Đây là nhân tố cần phải được tính đến, vì trong ngành công

nghiệp NH, thì công nghệ có sự chuyển biến rất nhanh và thực sự nó trở thành bước đột phá trong cạnh tranh. Vì vậy, các NHTM cần phải nắm bắt được xu hướng công nghệ mới để không bị lạc hậu và bị mất lợi thế trong cạnh tranh.

Dân số. Bao gồm cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức sống, … cơ cấu dân số có ảnh hưởng quyết định đến qui mô cũng như cơ cấu tiền gửi.

Yếu tố quốc tế: Cần phải theo dõi và nắm bắt các xu hướng kinh tế thế giới, phát hiện ra các thị trường triển vọng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị và kinh tế, kinh nghiệm về HĐV quốc tế.

Các đối thủ cạnh tranh. Cần phải quan tâm nghiên cứu các khía cạnh: Họ là ai? Họ muốn đạt đến điều gì trong huy động nguồn? Điều gì họ đang làm và có thể làm để huy động nguồn? Ảnh hưởng của họ đối với thị trường? Mặt mạnh, yếu của họ trong huy động nguồn?

KH. Cần quan tâm: Sự tín nhiệm của KH? Năng lực thương lượng và trả giá? Thành tích quan hệ với NH? Mức độ trung thành? Thái độ của họ đối với các dịch vụ HĐV của NH cung cấp? Sự am hiểu về qui trình dịch vụ HĐV của NH? Tính nhạy cảm với chất lượng dịch vụ hay LS? ...

Các thị trường tài chính thay thế. Thay vì sử dụng các dịch vụ tiền gửi truyền thống, KH có khuynh hướng chuyển sang các thị trường khác: Đầu tư vào thị trường chứng khoán, đầu tư vào bất động sản, tự tài trợ bằng phát hành các trái phiếu hay cổ phiếu…Các thị trường tài chính thay thế càng phát triển thì nguy cơ HĐV của NH sẽ bị suy giảm cả về qui mô và cơ cấu.

* Phân tích môi trường bên trong – Xác định điểm mạnh, điểm yếu

Yếu tố marketing: (i) Khả năng nghiên cứu thị trường KH và hệ thống thông tin marketing; (ii) Vị thế cạnh tranh hiện hữu và tương lai trên thị trường; (iii) Khả năng xác định rõ các nhóm KH gửi tiền mục tiêu; (iv) Mức độ đa dạng hóa danh mục dịch vụ và sự phát triển các dịch vụ ngoại vi, dịch vụ phái sinh, các dịch vụ mới; (v) Chất lượng dịch vụ tiền gửi của NH; (vi)

Mạng lưới giao dịch và phân phối dịch vụ tiền gửi; (vii) LS HĐV; (viii) Khả năng đánh giá mức độ hài lòng của KH gửi tiền; (ix) Sự trung thành của KH;

(x) Thiện ý, sự tín nhiệm và danh tiếng, hình ảnh NH.

Yếu tố nguồn nhân lực. Gồm: (i) Chất lượng bộ máy lãnh đạo và quản lý; (ii) Chất lượng nhân viên về chuyên môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp; (iii) Bầu không khí nội bộ; (iv) Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; (v) Các biện pháp khuyến khích và động viên; (vi) Mức độ thuyên chuyển nhân sự hay bỏ việc; (vii) Số lượng nhân sự cơ hữu tương ứng với qui mô và hiệu năng; (viii) Tính năng động trong sử dụng nguồn nhân lực ...

Yếu tố tài chính. Gồm: (i) Khả năng huy động tiền gửi và vay mượn trên các thị trường tài chính; (ii) Khả năng HĐV dài hạn và vốn tự có; (iii) Chi phí nguồn vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; (iv) Khả năng thanh khoản; (v) Khả năng kiểm soát chi phí và giảm chi phí nguồn vốn; (vii) Khả năng điều chỉnh các nguồn tài trợ; ...

Cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ. Gồm: (i) Trụ sở giao dịch và điểm giao dịch; (ii) Thiết bị phục vụ KH; (iii) Trình độ công nghệ NH; (iv) Giấy tờ, tài liệu và các phương tiện vật chất phục vụ cho quá trình phân phối dịch vụ HĐV.

Tổ chức và quản lý nội bộ. Gồm: (i) Cơ cấu tổ chức hiện tại của NH;

(ii) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ; (iii) Hệ thống kiểm soát, thanh tra và kiểm toán nội bộ; (iv) Bầu không khí và nề nếp tổ chức; (v) Năng lực và tâm huyết của các cấp lãnh đạo; (vi) Lễ nghi và văn hóa công sở của riêng NH; (vii) Khả năng kiểm soát, phòng ngừa rủi ro, trong đó đặc biệt là phòng ngừa rủi ro LS.

Điểm mạnh: Cần phân hạng: (i) Cực mạnh; (ii) Mạnh; (iii) Có ưu thế.

Điểm yếu: Cần phân hạng: (i) Cực yếu; (ii) Yếu; (iii) Kém ưu thế.

Cơ hội: Là tình huống, trong đó, việc thực hiện mục tiêu, tiến hành hoạt động của NH có được sự tác động thuận lợi bởi một số yếu tố môi trường.

Chẳng hạn:

Sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị trường mà NH hoạt động; Nhà nước cắt giảm thuế đối với lĩnh vực NH – tài chính ...

Nguy cơ: Hiểu đơn thuần là một tình huống, trong đó, việc thực hiện mục tiêu HĐV của NH mà không có được sự tác động thuận lợi, hay bị cản trở bởi các yếu tố môi trường. Chẳng hạn: Nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh đẩy ra khỏi các thị trường HĐV mục tiêu; Nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ HĐV do lạc hậu về công nghệ; Nguy cơ mất vốn do không kiểm soát được rủi ro ...

* Thiết lập chiến lược

Đề xuất phương án chiến lược: Bao gồm việc xem xét lại tính hợp lý hay đúng đắn của các mục tiêu chiến lược đã chọn trước, từ đó, đề xuất những phương án nhằm thực hiện chúng. Sự đa dạng và tính phức tạp của các phương án chiến lược thường gây khó khăn cho việc diễn đạt, phân loại chúng. Tuy vậy, có thể phân chia các phương án chiến lược thành 2 nhóm cơ bản:

Nhóm phương án/chiến lược tăng trưởng:

(i) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng nội:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đặt trọng tâm vào việc cải tiến, mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường HĐV hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chúng bao gồm: (i) Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ HĐV hiện có trên các thị trường hiện có thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng số lượng TK, tăng số lượng KH giao dịch, tăng tần suất giao dịch;( ii) Phát triển thị trường. Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay nhóm KH mới (mở thêm chi nhánh mới tại các thị trường tiềm năng, mở rộng các nhóm KH mới); (iii) Phát triển sản phẩm. Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng dịch vụ cao hơn hay bán chéo các dịch vụ đến với KH hiện có.

- Chiến lược tăng trưởng mở rộng. Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thị trường mới, chẳng hạn:

Đưa thêm các dịch vụ HĐV mới để tạo thêm thị trường mới.

(ii) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại:

- Chiến lược sáp nhập: Tiến hành hợp nhất với một NH khác tạo thành NH mới, với cơ cấu tổ chức mới. Hiện nay đây đang là một trào lưu.

- Chiến lược mua lại. NH mua lại 1 NH khác bằng con đường mua lại cổ phần để nắm phần kiểm soát NH đó, nhưng vẫn giữ nguyên danh tính và cơ cấu tổ chức hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán... để bổ sung thêm vào danh mục dịch vụ mới, trong đó có các dịch vụ HĐV. Các đơn vị được mua lại biến thành chi nhánh hay công ty thành viên; (iii) Chiến lược liên doanh. Diễn ra khi hai hay nhiều NH hợp lực để thực thi một vấn đề mà một NH riêng lẻ không làm được, hoàn toàn không đụng chạm đến quyền sở hữu NH của 2 bên. Có nhiều hình thức tiến hành liên doanh: 1/ Liên doanh quốc tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị trường quốc tế; 2/ Liên doanh để tận dụng lợi thế của nhau trong HĐV; …

Nhóm phương án/chiến lược suy giảm:

- Chiến lược cắt giảm chi phí. Đây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động HĐV hiệu quả hơn, khi một số lĩnh vực nào đó năng suất kém làm chi phí huy động nguồn trở nên quá cao, hoặc do những khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh (cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân viên...).

- Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh. Xảy ra theo hướng nhượng bán hoặc đóng cửa một số Phòng Giao dịch trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận hoạt động kém hiệu quả, hay tập trung vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực có triển vọng lâu dài. ..

- Chiến lược thu hoạch. Là để tìm cách tối đa hóa dòng lưu hoàn vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược này thường được áp dụng đối với các NH hay các đơn vị thành viên của NH đã sắp đến hồi tàn, không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn: ngưng HĐV và cho vay, bán các