Số Lượng Các Nh Thương Mại Tại Việt Nam Từ 2008 Đến 2016

điều chỉnh các mục tiêu phát triển cho phù hợp. Từ chiến lược phát triển dài hạn, NH đánh giá những ưu điểm và hạn chế trong hoạt động của mình, qua đó xem xét tìm kiếm các NH mục tiêu phù hợp nhằm khắc phục được những hạn chế và phát huy lợi thế của NH mình. Bên cạnh đó, các NH thực hiện M&A cũng thực hiện các cuộc điều tra riêng nhằm đánh giá năng lực của ban lãnh đạo NH mục tiêu cũng như chất lượng ban lãnh đạo của họ nhằm đạt được sự đồng thuận trong quá trình mua bán, sáp nhập.

Sự thành công của một thương vụ M&A được quyết định bởi 80% từ sự đồng thuận của các bên tham gia, các NH có sự chuẩn bị tốt trước khi tiến hành thương vụ, phân tích tình hình của mình và của NH mục tiêu; xác định rõ chiến lược dài hạn và những khó khăn, thách thức trong vấn đề tài chính và văn hóa kinh doanh, kiểm soát các mối quan hệ công việc. Có rất nhiều vấn đề mà NH cần tính toán trước khi tiến hành M&A như mục tiêu chiến lược, làm sao giữ được nhân tài, làm sao tạo sức mạnh tổng hợp, hòa hợp về nguồn tài chính và văn hóa. Chính vì vậy, một thương vụ M&A có thành công hay không phải bắt đầu từ yếu tố lựa chọn NH mục tiêu phù hợp.

Ngoài ra việc xây dựng chiến lược đàm phán là một điều không dễ dàng nhưng đó là kỹ năng cần thiết cho sự thành công của một thương vụ M&A nói chung và M&A trong lĩnh vực NH nói riêng, nếu như giữa các bên tham gia không có được sự dung hòa về lợi ích thì sẽ không có được tiếng nói chung trong quá trình đàm phán. Trong các thương vụ M&A NH, ngoài việc phải chuẩn bị kỹ đàm phán để đi đến kết thúc một thương vụ luôn là một bước quan trọng đòi hỏi tài ngoại giao, kỹ năng thương thảo hợp đồng của cả hai bên vì thường trong các vụ M&A, lợi ích của hai bên là trái ngược nhau. Mỗi bên muốn thay đổi tình hình hiện tại và tin rằng có thể đạt được những thoả thuận có lợi cho cả hai bên. Tuy nhiên, không phải trong mọi cuộc đàm phán mà cả hai bên luôn duy trì tư duy cả hai đều cùng có lợi. Kết quả một cuộc đàm phán được coi là lý tưởng khi cả hai bên cảm thấy hài lòng với thoả thuận đạt được. Tất nhiên, trên thực tế không phải lúc nào cũng đạt được kết quả này và đôi khi không đạt được thoả thuận lại là kết quả tốt đẹp vì nếu ép để đạt được thoả thuận lại là ngòi nổ cho những tranh chấp sau này. Dù tình huống nào xảy ra thì một nguyên tắc quan trọng là cả hai bên không nên để cuộc đàm phán bị phá vỡ hoàn toàn. Điều

này đòi hỏi cả hai bên phải chú trọng tới mục đích, vị thế, tâm lý trong cuộc đàm phán nhằm đạt được sự đồng thuận cao nhất trong quá trình đàm phán.

Thứ hai: Quản lý hậu mua bán và sáp nhập hiệu quả

 Quan tâm tới vấn đề nguồn nhân lực

Trong lĩnh vực tài chính tiền tệ, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh của NHTM nói chung và hoạt động M&A trong lĩnh vực NH nói riêng, con người là nhân tố quyết định tới sự thành bại trong quá trình quản lý cũng như tác nghiệp. Trong hoạt động M&A NH, đội ngũ nhân sự sẽ có những thay đổi lớn. Việc sắp xếp lại nhân sự sẽ có nhiều dao động đối với nhân viên của các NH tham gia, đội ngũ nhân sự sẽ phải đối mặt với sự thay đổi về vị trí công tác, môi trường làm việc, văn hóa kinh doanh…chính vì vậy tùy vào từng hoàn cảnh và điều kiện cụ thể ban điều hành NH sau sáp nhập phải xây dựng được chính sách nhân sự phù hợp nhằm giữ chân được những nhân tài thực sự phục vụ cho chiến lược phát triển dài hạn của NH đồng thời khuyến khích họ cống hiến cho sự phát triển của NH bằng cách đưa ra chính sách chi trả phù hợp và mục tiêu thăng tiến trong tương lai của họ; ổn định tâm lý nhân viên để họ hòa nhập nhanh với môi trường làm việc mới.

Bài học từ các NH ở Mỹ cho thấy, trong vụ sáp nhập giữa Nations Bank- Bank of America và Montgomery Securities (1997), việc sáp nhập đã dẫn đến sự nghỉ việc của hầu hết những chuyên viên đầu tư của Montgomery Securities, những người đã rời khỏi công ty do những bất đồng về quản lý và văn hóa với Nations Bank - Bank of America. Có thể nói, thách thức lớn nhất đối với sự thành công trong một thương vụ M&A NH chính là yếu tố xung đột về lợi ích hoặc không tương thích về văn hóa kinh doanh và sự thay đổi trong chính sách điều hành giữa các NH khác nhau. Việc lựa chọn đội ngũ nhân lực tham gia vào công tác lãnh đạo điều hành NH trong quá trình sáp nhập có ý nghĩa rất quan trọng. Họ phải là những người am hiểu văn hóa kinh doanh của NH đối tác, có kinh nghiệm lâu năm trong quá trình quản lý mới có thể có khả năng dẫn dắt NH hoạt động hiệu quả. Đối với các NHTM Việt Nam bên cạnh việc bố trí sắp xếp sử dụng đội ngũ nhân viên NH hợp lý, đúng người, đúng việc, bảo đảm sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, đồng thời tăng cường được khâu quản lý, kiểm tra giám sát, phát huy được tính tự giác, linh hoạt của mỗi nhân viên cần tăng cường công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên một cách toàn

diện, liên tục và có hệ thống để không ngừng nâng cao trình độ, nhận thức, năng lực nhằm phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh. Các hình thức đào tạo cán bộ cần có sự nghiên cứu, áp dụng phù hợp với điều kiện thực tế và bảo đảm hiệu quả, đáp ứng nhu cầu phát triển của NH trong giai đoạn hậu mua bán, sáp nhập.

 Quản lý khách hàng hiệu quả

Trong quá trình thực hiện M&A NH, yếu tố KH có ý nghĩa rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của thương vụ. Việc ổn định tâm lý và niềm tin KH có vai trò quyết định đối với sự phát tiển của NH trong quá trình hậu M&A, qua đó hạn chế rủi ro thanh khoản và thiếu hụt nguồn vốn cho mục tiêu đầu tư sau khi sáp nhập.

Bài học từ hoạt động M&A ở Trung Quốc cho thấy sự thành công của các NHTM Trung Quốc trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào lòng tin và sự trung thành của KH, là yếu tố hàng đầu để củng cố thương hiệu và đứng vững trong tiến trình hội nhập. Tại NH Trung Quốc, các NH nước ngoài đã xuất hiện từ rất lâu tuy nhiên định vị trong tâm trí các KH Trung Quốc vẫn là sự ưa thích sử dụng các sản phẩm dịch vụ của các NH Trung Quốc bởi lẽ các sản phẩm dịch vụ này được xây dựng trën nền tảng lòng tin, phù hợp văn hóa người Trung Quốc và sự trung thành của KH trong nước. Các NHTM Việt Nam cần xây dựng chiến lược giữ chân KH hiệu quả, ổn định tâm lý KH thông qua các hình thức tuyên truyền phù hợp; củng cố hình ảnh NH thông qua yếu tố hàng đầu là chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên NH, tận dụng sự am hiểu tâm lý, tập quán, nhu cầu của KH để xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm trong tiến trình M&A phù hợp.

 Chú trọng tới việc xử lý nợ xấu

Bài học từ Trung Quốc cho thấy minh bạch hóa nợ xấu là bước đi đúng đắn đầu tiên trong quá trình M&A NH. Nợ xấu cần được xử lý bằng nhiều biện pháp trước khi tiến hành thực hiện M&A để giảm bớt được áp lực đối với NH hậu M&A. Giai đoạn 199-2000, Trung Quốc thành lập 4 công ty quản lý tài sản – Cinda, Hoa Long, Great Wall và Orient có nhiệm vụ xử lý danh mục tài sản xấu của 4 NH nhà nước. Từ năm 2001-2005, chính phủ Trung Quốc đã mua lại giá trị danh nghĩa của hầu hết các khoản nợ xấu của các NH lớn nhất Trung Quốc và chuyển giao chúng cho các công ty quản lý tài sản của nhà nước. Những chuyển giao như vậy đã chiếm

tới 60% mức giảm các khoản nợ xấu trong tổng tài sản của các NHTM lớn, loại bỏ rủi ro hệ thống sau khi làm sạch sổ sách của các NH.[54]

1.2.4.2. Nhóm bài học đối với cơ quan quản lý

Thứ nhất: Hoạt động M&A NHTM gắn với quá trình cải tổ hệ thống NH

Trung Quốc thực hiện tiến trình cải cách từ năm 1997, ngành NH Trung Quốc đã được cải thiện dần dần trong mọi lĩnh vực. Tốc độ tăng trưởng tài sản trung bình hàng năm tại Trung Quốc khoảng hơn 19% trong vòng 2 thập kỷ qua. Bốn NH lớn tiếp tục nắm vị trí ảnh hưởng thống trị trong khu vực NH. Xuyên suốt quá trình tái cơ cấu NH Trung Quốc, vai trò của các NH nước ngoài thực sự được Chính phủ nước này xem trọng. Sự tham gia của các đối tác nước ngoài được đặc biệt quan tâm, với Trung Quốc họ vừa cung cấp vốn vừa giúp cho các NH yếu kém và thực hiện những thay đổi trong hoạt động quản lý của mình, đổi mới mô hình kinh doanh và đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh và doanh thu. Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế thế giới, ngành NH Việt Nam thực sự cần những tập đoàn tài chính hùng mạnh để trở thành những trụ cột đủ sức cạnh tranh với các NH trong khu vực và trên thế giới. Thực hiện cải tổ hệ thống NH trong đó lấy những NH lớn làm trụ cột, coi trọng sự tham gia của các đối tác nước ngoài. M&A NH không chỉ tập trung ở khối các NH nhỏ mà còn ở các NHTM lớn nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh trước xu thế hội nhập.

Ngoài ra, việc xem xét nới “room” sở hữu của các nhà đầu tư nước ngoài trong một số trường hợp cũng cần thiết. Bài học từ Thái Lan cho thấy, mặc dù chính phủ cũng đưa ra những quy định hạn chế về cổ phần, theo quy định của luật pháp, những trường hợp sở hữu vượt quá mức cho phép phải được sự đồng ý của NHNN tuy nhiên trong một số trường hợp đặc biệt NHTW Thái Lan có thể phê duyệt mức sở hữu nước ngoài lên tới 49%, giới hạn cho các giám đốc người nước ngoài lên tới 50%. Rõ ràng với chính sách này, Thái Lan đã thu hút được nhiều nhà đầu tư nước ngoài trong việc tham gia vào việc tái cơ cấu các TCTD nhất là những TCTD yếu kém, bởi lẽ những TCTD yếu kém khó tự thân để tự tái cơ cấu, trong khi đó nếu bỏ vốn ra để đầu tư mà không được tham gia quản lý sẽ không hấp dẫn được các nhà đầu tư lớn, trong khi đó những nhà đầu tư nước ngoài có ưu thế nổi trội về vốn, công nghệ, trình độ cũng như kinh nghiệm quản lý sẽ là những đối tác tuyệt vời để hỗ trợ

các NH trong quá trình tái cơ cấu.

Thứ hai: Hoàn thiện khung pháp lý cho hoạt động mua bán và sáp nhập NHTM Một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của hoạt động mua bán sáp nhập trong lĩnh vực NH đó chính là sự minh bạch, chặt chẽ về yếu tố pháp lý. Ở Mỹ, mọi hoạt động M&A đều phải tuân thủ theo quy định của luật NH Mỹ, chịu sự kiểm soát của FED thông qua cơ quan trực tiếp của nó là Bảo hiểm tiền gửi liên bang (FDIC). Do vậy, các quy định, quy trình thực hiện M&A NH tại Mỹ rất rõ ràng, nhất quán, việc mua bán, sáp nhập giữa các NH với các công ty bảo hiểm, công ty môi giới, các NH đầu tư trở nên phổ biến, tạo động lực cho sự phục hồi và phát triển của hệ

thống NH ở Mỹ.

Ở Việt Nam hiện nay, để thúc đẩy quá trình sáp nhập NH được diễn ra thuận lợi phù hợp với thông lệ quốc tế quốc tế thì rất cần có khung pháp lý điều chỉnh riêng cho hoạt động mua bán và sáp nhập NH. Đảm bảo hoạt động này diễn ra theo quy luật thị trường, đảm bảo lợi ích cho các NH đặc biệt là cổ đông. Qua đó thúc đẩy sự hợp tác và tăng cường năng lực cạnh tranh của các NH trước khi bị các NH nước ngoài thôn tính. Khung pháp lý cho hoạt động M&A trong lĩnh vực NH cần được hoàn thiện nhằm đảm bảo cho quá trình M&A NH được diễn ra thuận lợi.

Thứ ba: Chú trọng vai trò của bảo hiểm tiền gửi

Bản chất của hoạt động bảo hiểm tiền gửi là cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho người gửi tiền góp phần đảm bảo tính ổn định của hệ thống tài chính quốc gia. Bài học từ Mỹ, từ Thái Lan cho thấy một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của hoạt động M&A NHTM ở nước này đó chính là sự minh bạch, chặt chẽ về yếu tố pháp lý và vai trò quan trọng của cơ quan bảo hiểm tiền gửi. Ở Mỹ, mọi hoạt động M&A đều phải tuân thủ theo quy định của luật NH Mỹ, chịu sự kiểm soát của FED thông qua cơ quan trực tiếp của nó là BHTG liên bang (FDIC). Do vậy, các quy định, quy trình thực hiện M&A NH tại Mỹ rất rõ ràng, nhất quán, việc mua bán, sáp nhập giữa các NH với các công ty bảo hiểm, công ty môi giới, các NH đầu tư trở nên phổ biến, tạo động lực cho sự phục hồi và phát triển của hệ thống NH ở Mỹ. Tại Thái Lan, Quỹ Phát triển các định chế tài chính (FIDF) cũng bảo hiểm toàn phần cho KH gửi và vay tiền ở những NH hay tổ chức tài chính bị đóng cửa. Tổ chức bảo hiểm tiền gửi là sự an toàn, là sự tin cậy, là sự đảm bảo cho các khoản tiền gửi của KH tại hệ thống

NH, đồng thời, tổ chức bảo hiểm tiền gửi còn thực hiện một nhiệm vụ quan trọng khác là ngăn ngừa, xử lý những khủng hoảng của NH nhằm đảm bảo an toàn vĩ mô cho toàn bộ hệ thống tài chính. Chính vì vậy tại các quốc gia, cơ quan bảo hiểm tiền gửi đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình M&A NHTM, ổn định hoạt động của các NHTM trước trong và sau khi thực hiên thương vụ.

Ở Việt Nam hiện nay, để thúc đẩy quá trình M&A NHTM được diễn ra thuận lợi phù hợp với thông lệ quốc tế thì rất cần có khung pháp lý điều chỉnh riêng cho hoạt động M&A NHTM trong đó nhấn mạnh vai trò của bảo hiểm tiền gửi trong quá trình thực hiện các thương vụ, đảm bảo mọi hoạt động diễn ra theo quy luật thị trường, đảm bảo lợi ích cho KH, cổ đông. Những bài học rút ra từ hoạt động M&A NHTM từ Mỹ, Trung Quốc và Thái Lan là những căn cứ quan trọng để NCS đề xuất những giải pháp đối với các NHTM và đề xuất những kiến nghị đối với cơ quan quản lý về hoạt động M&A NHTM tại Việt Nam.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong tiến trình hội nhập quốc tế, ngành NH Việt Nam đang đứng trước nhiều khó khăn thách thức. M&A NHTM là một trong những con đường đúng đắn tạo điều kiện cho các NH Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh. Trên con đường đó, việc học tập kinh nghiệm từ các quốc gia đi trước có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Để có được những thành công trong các thương vụ M&A NHTM các NH cần có lộ trình thực hiện cụ thể với chiến lược thực hiện rõ ràng, hiệu quả.

Trong chương 1 của Luận án, NCS đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản về hoạt động M&A nói chung và hoạt động M&A NHTM nói riêng. NCS đã nghiên cứu tổng quan về hoạt động M&A bao gồm những khái niệm liên quan đến hoạt động M&A, vai trò của M&A, động cơ thực hiện cũng như các hình thức M&A. Đối với hoạt động M&A NH, NCS cũng làm rõ những nội dung cơ bản của hoạt động M&A NH, đặc biệt quan trọng đó là những vấn đề phải xử lý trong M&A NH. Để đảm bảo sự thành công của một thương vụ M&A NH cũng cần quan tâm đến những nhân tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến hoạt động này. Trên cơ sở đánh giá thực trạng và cách thức tiến hành M&A trong lĩnh vực NH tại một số quốc gia trên thế giới đặc biệt là tại Mỹ, Trung Quốc và Thái Lan, NCS rút ra những bài học kinh nghiệm để hoàn thiện hoạt động M&A NHTM ở Việt Nam trong thời gian tới.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM

2.1. BỐI CẢNH HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG QUÁ TRÌNH MUA BÁN VÀ SÁP NHẬP

2.1.1. Số lượng ngân hàng

Từ khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, các NHTM Việt Nam đã có những thay đổi đáng kể về mặt số lượng với sự đa dạng về sở hữu (nhà nước, cổ phần, liên doanh, 100% vốn nước ngoài), loại hình (NHTM, NH phát triển, NH chính sách, chi nhánh NH nước ngoài, NH 100% vốn nước ngoài) và quy mô (lớn, vừa và nhỏ/vi mô) đáp ứng nhu cầu đa dạng về sản phẩm dịch vụ tài chính NH của các chủ thể trong nền kinh tế. Với sự tăng trưởng nhanh về mặt số lượng đến nay hệ thống các NHTM đã có mạng lưới bao phủ đến tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nước, đặc biệt có NHTM đã xây dựng hệ thống các chi nhánh bao phủ đến tận huyện, thậm chí là tới các xã, liên xã; mạng lưới của hệ thống NHTM trải rộng khắp đến các vùng, miền của đất nước, qua đó ngày càng đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ NH của các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nước.

Bảng 2.1: Số lượng các NH thương mại tại Việt Nam từ 2008 đến 2016

Năm

2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
NHTM nhà nước	5	5	5	5	5	5	5	7(*)	4
NHTM cổ phần	39	39	37	37	35	35	33	28	31
NHTM liên doanh	5	5	5	5	4	4	4	3	2
NHTM 100% vốn nước ngoài	5	5	5	5	5	5	5	5	6