Tổng Quan Và Cơ Sở Lý Luận Về Đào Tạo Tại Chỗ Nhân Lực Tại Khách Sạn

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO TẠI CHỖ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

1.1. Tổng quan về đào tạo tại chỗ nhân lực trong khách sạn

1.1.1. Nghiên cứu về đ o ạo nguồn nhân lực

Kể từ năm 1990, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực dần dần được các nước trên thế giới quan tâm. Đã có nhiều công trình nghiên cứu để phát triển công tác này một cách có hệ thống. Lý do chính khiến nhiều nước quan tâm là do họ nhận thức rằng đào tạo nguồn nhân lực tác động không nhỏ đến thành công của mỗi doanh nghiệp. Qua các nghiên cứu của mình, nhóm tác giả Gustav Ranis và Frances Stewart (2005:4) hay Suri và các cộng sự (2011:512) đều coi phát triển nguồn nhân lực, trong đó công tác đào tạo có tác động rất mạnh mẽ tới tăng trưởng GDP. Các tác giả cho rằng lao động càng có chất lượng cao, khả năng kinh doanh và quản lý cao thì càng lựa chọn và kết hợp tốt quy trình, công nghệ với khả năng nghiên cứu, sáng tạo để làm tăng nguồn đầu tư và tạo ra giá trị gia tăng nhiều hơn. Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực chính là làm tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Trong nghiên cứu của mình, Albana Berisha Qehaja & Enver Kutllovci (2015:15) đã chỉ ra rằng, nguồn nhân lực chất lượng có liên quan chặt chẽ đến sự phát triển của doanh nghiệp. Các công ty hoạt động tốt và có lợi thế cạnh tranh, không có nghĩa là tương lai sẽ đạt được điều tương tự. Vì vậy, để các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, họ nên tập trung vào việc biến năng lực của nhân viên thành một nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua đào tạo.

1.1.2. Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ

Đào tạo tại chỗ (OJT) là một phương pháp đào tạo được sử dụng rộng rãi trong các khách sạn. Dựa trên nghiên cứu thực nghiệm về học tập theo kinh nghiệm, Eichinger và các cộng sự 2010) đã đưa ra mô hình đào tạo 7/2/1, tức là 70% là học tập kinh nghiệm tại chỗ , 20% là học hỏi từ những người xung quanh và 10% là học ở các khóa học (trang 321). Mô hình cho

thấy tầm quan trọng của đào tạo tại chỗ trong việc phát triển nhân lực trong các công ty. Theo Aik, C. T. (2005:17), OJT là một trong những khía cạnh quan trọng trong công tác đào tạo của các tổ chức, vì nó có liên quan trực tiếp với nhu cầu của tổ chức, thông qua đào tạo về các tình huống công việc xảy ra trong môi trường của chính tổ chức. Từ đó, sẽ khiến nhân viên nhanh chóng tiếp cận được các vấn đề cốt lõi trong công việc, cũng như văn hóa của công ty. Benson, G. S. (2006:175) cho rằng, OJT tăng cường sự cam kết gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Việc đào tạo tại chỗ làm tăng năng suất làm việc dẫn đến tăng mức lương của họ, từ đó dẫn đến tăng năng suất của cả công ty và tăng khả năng giữ chân nhân viên. Đặc biệt, đối với nhân viên mới, hoạt động đào tạo tại chỗ lại càng khẳng định vai trò quan trọng. Theo Noe Noe A. R., (2005:12) đào tạo tại chỗ đề cập đến việc nhân viên mới học tập thông qua quan sát các đồng nghiệp hoặc người quản lý thực hiện công việc và cố gắng bắt chước hành vi của họ. Nhân viên có thể thực hành các kỹ năng mới hoặc sớm nâng cao kỹ năng, trở nên tự tin hơn và nhanh chóng có đủ năng lực đáp ứng công việc. Theo Karen Lawson (1997), một chương trình OJT hiệu quả có thể xây dựng tinh thần đồng đội, giúp phát triển sự gắn kết giữa nhân viên và nhân viên hoặc nhân viên và người quản lý (trang 17). Vì các nhân viên được đào tạo từ đồng nghiệp hoặc người quản lý, thực tế là những người mà nhân viên đó tương tác hàng ngày. Qua thời gian đào tạo sẽ hình thành sự liên kết, thiết lập mối quan hệ công việc giữa các cá nhân đó tốt đẹp lâu dài (trang 18). Ngoài ra đào tạo tại chỗ là phương pháp đào tạo phổ biến nhất và hơn một nửa số người được hỏi báo cáo rằng họ thấy đó là phương pháp tốt nhất (Bocodol, 2008:5). Theo ông, người học thích chủ động hơn là học thụ động. Thông qua trải nghiệm công việc kèm theo sự hướng dẫn, sẽ khiến người học nắm rõ được mục tiêu thực tế mình cần đạt đến, và được tự mình thực hiện từng quy trình một, đạt được từng thành tựu nhỏ cho đến khi đạt được hiệu quả của toàn bộ công việc.

Vậy đào tạo tại chỗ là gì? Phương pháp trên xuất hiện trong khi cha mẹ nói với trẻ em, hãy để bố/mẹ chỉ cho con cách làm điều đó. Hình thức này xảy ra khi một người học một người khác (Kanu Raheja, 2015:37). OJT ở cấp độ cơ bản nhất (OJT không có cấu trúc) có thể được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc gần nhau để một người có thể học hỏi từ người kia. Những người lao động có kinh nghiệm truyền lại những gì họ biết, hoặc nghĩ rằng họ biết, về một số khía cạnh của công việc, thường theo cách họ thích. OJT không cấu trúc được thiết kế dựa trên yêu cầu công việc, không phải bởi các kỹ năng cụ thể cần thiết cho công việc cụ thể đó. Do đó, thường có thể không bao gồm các kỹ năng cần thiết vì nhân viên có kinh nghiệm không thể giải thích rõ ràng các phương pháp phù hợp để thực hiện một nhiệm vụ (Jacobs, R. L., Jones, M. J., & Neil, S. 1992: 137).

OJT không có cấu trúc mang nặng yếu tố cá nhân và không có quy trình cụ thể. OJT có cấu trúc (S-OJT) bao gồm một chương trình được thiết kế để dạy cho nhân viên mới những gì họ cần biết để hoàn thành thành công một nhiệm vụ. OJT có cấu trúc mô tả tình huống trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thành các đơn vị quản lý và được ghi lại trong các hướng dẫn đào tạo chi tiết. Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướng dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho nhân viên thiếu kinh nghiệm.

Theo Lukasik, Katarzyna (2017), đào tạo tại chỗ bao gồm 6 phương pháp chính: Cố vấn, huấn luyện, luân chuyển công việc, học nghề, đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo quản lý (trang 99). Cố vấn là người học được người nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm tư vấn, hỗ trợ, chịu trách nhiệm trong quá trình cùng làm việc. Huấn luyện là nhân viên quản lý hoặc một nhân viên có kinh nghiệm đưa ra hướng dẫn cho người học để thực hiện một công việc, sau đó người học tự triển khai công việc ở thực tế. Luân chuyển công việc nhằm cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm làm việc ở nhiều

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

lĩnh vực khác nhau, cũng như phát triển các mối quan hệ khác nhau trong tổ chức; được đào tạo bởi người quản lý, hay nhân viên có kinh nghiệm của từng bộ phận. Học nghề là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo tại chỗ. Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhân viên quản lý, hay nhân viên giàu kinh nghiệm. Đào tạo hướng dẫn công việc là đào tạo thông qua các hướng dẫn bằng văn bản hoặc trình bày bởi nhân viên giàu kinh nghiệm; Trong đó người học được hướng dẫn thực hiện công việc theo yêu cầu. Phương pháp cuối cùng là cấp trên đào tạo cho cấp dưới là người dưới quyền của anh ta như một trợ lý. Việc đào tạo này chuẩn bị cho những người kế vị của nhân viên quản lý khả năng nhất định về kiểm tra sư phạm như đánh giá kỹ năng, sự kiên nhẫn. Mehrdad, Alipour và cộng sự (2009) cho rằng, kỹ thuật hướng dẫn công việc, luân chuyển công việc, huấn luyện và đào tạo học nghề là những hình thức phổ biến của phương pháp đào tạo tại chỗ (trang 65).

1.1.3. Nghiên cứu về đ o ạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn

Forrest, L. C. (1990) lưu ý rằng trong ngành dịch vụ Khách sạn, đào tạo tại chỗ cho nhân viên văn phòng, dọn phòng, phục vụ đồ ăn và đồ uống rất cần triển khai thường xuyên, liên tục vì họ là các nhân viên thuộc tuyến đầu (Front line) của khách sạn. Họ chính là những người mà khách hàng thường xuyên liên hệ trực tiếp trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn. Hoạt động của các nhân viên tuyến đầu này có ảnh hưởng rất lớn đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn. Việc đào tạo tại chỗ góp phần tăng cường thiện cảm của khách hàng, tạo nên hình ảnh đẹp về khách sạn, góp phần nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của khách sạn (trang 34).

Áp dụng S-OJT cho bộ phận Lễ tân, Buồng phòng và bộ phận phục vụ Nhà hàng được khuyến khích là phương pháp chính để đào tạo liên tục trong bất kỳ ngành Khách sạn nào (Forrest, L. C. 1990:36). Theo Konstantinova, S.,

& Marinchev, I. (2007:15), quy trình của S-OJT gồm 4 bước: Phân tích nhu cầu của S-OJT - kiểm tra các mệnh lệnh kinh doanh; xác định các quy trình và công việc quan trọng để duy trì khả năng cạnh tranh và xác định nhân viên cần S-OJT; Lập kế hoạch S-OJT - Phát triển và xem xét các bản thiết kế OJT cho các quy trình và công việc quan trọng được xác định; Thực hiện S-OJT - phân bổ các nguồn lực và thực hiện OJT cho các quy trình và công việc quan trọng được xác định; Đánh giá OJT - Đánh giá OJT và cải thiện hiệu quả của OJT trong việc đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến lược.

Theo tác giả Ortega, J. (2001:12), các khóa đào tạo được tổ chức cho các mục đích khác nhau. ột số khóa được tổ chức để giúp nhân viên mới tìm hiểu khách sạn. Một số khóa là để cải thiện chất lượng nhân viên, huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng chuyên nghiệp. Do đó, nội dung các khóa đào tạo có thể chia như sau: Đào tạo cho nhân viên tập sự, đào tạo nghiệp vụ chuyên môn, đào tạo ngoại ngữ hay đào tạo chéo. Tác giả Hoàng Mạnh Hoàng (2015:15) cho rằng, nội dung đào tạo được lấy dựa trên tiêu chuẩn VTOS: Các kỹ năng nghiệp vụ, nâng cao các kỹ năng phục vụ khách du lịch, đặc biệt là chú trọng các kỹ năng xử lý tình huống; Các kỹ năng chung như: Phòng cháy chữa cháy, an toàn lao động, sơ cứu cấp cứu,v.v… và kỹ năng mềm.

Đánh giá kết quả đào tạo là một công đoạn không thể thiếu trong quy trình đào tạo, hay cụ thể hơn là đối với OJT. Mô hình Kirkpatrick hiện đang là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong các mô hình dùng để đánh giá. Nó bao gồm 4 cấp độ: Phản ứng, học tập, hành vi và kết quả (Stauffer và cộng sự 1998:191). Phản ứng là cảm nhận của học viên về khóa đào tạo; Đánh giá học tập là việc đo lường sự gia tăng tri thức hoặc khả năng tư duy từ trước đến sau kinh nghiệm học tập; Đánh giá hành vi là mức độ mà các học viên áp dụng việc học và thay đổi hành vi của họ. Điều này có thể có ngay lập tức hoặc vài tháng sau khi đào tạo; Đánh giá kết quả là ảnh hưởng đến khách sạn hoặc môi trường do hiệu suất được cải thiện của học viên.

Một số nhà nghiên cứu đã nhận định một số thiếu sót của phương pháp tiếp cận bốn cấp của Kirkpatrick, cố gắng sửa đổi và bổ sung vào khung cơ bản này. Kaufman cung cấp một bản trình bày như vậy. Ông thêm cấp độ thứ 5 vào mô hình Kirkpatrick: Đánh giá từ sự phản hồi của khách hàng; Tạo thành mô hình Kaufman 5 cấp độ (John R. Walker 2007:12).

Một cách tiếp cận đánh giá khác là CIRO được phát triển bởi Warr, Bird và Rackham - một cách đánh giá khá độc đáo để phân loại các quy trình đánh giá. ô hình được tạo thành bởi các chữ cái CIRO (Bối cảnh, Đầu vào, Phản ứng, Kết quả). Đánh giá bối cảnh bao gồm việc thu thập và sử dụng thông tin về các điều kiện hoặc bối cảnh hoạt động gần đây để xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo. Đánh giá đầu vào bao gồm thu thập và sử dụng thông tin về các nguồn lực đào tạo có thể lựa chọn giữa các yếu tố đầu vào thay thế cho quá trình đào tạo. Đánh giá phản ứng bao gồm việc thu thập và sử dụng thông tin về phản ứng của người học để cải thiện quá trình đào tạo. Kết quả đánh giá bao gồm thu thập và sử dụng thông tin về các kết quả đào tạo và thường được coi là phần quan trọng nhất của đánh giá. Nếu kết quả đánh giá là thành công, nó cần chuẩn bị cẩn thận trước khi chương trình đào tạo tiếp theo bắt đầu (John R. Walker 2007:15).

Để đánh giá một khóa đào tạo, bản thân các mục tiêu cần được xem xét và luôn được tự hỏi để xem liệu chúng có còn là đúng hay không? Chúng có đáp ứng được hay không (Phillips J 1997:63). Thông qua hệ thống này cần có một sự đánh giá không chỉ về những gì mọi người học, mà còn là cách thức mà họ học được. Đánh giá có thể được thực hiện bằng cách cung cấp bảng câu hỏi và hỏi về khách sạn, người quản lý, hiệu quả của các chương trình đào tạo, người giảng dạy và đại biểu (Gene Rowe, George Wright 1996:77). Ngoài ra, thông qua việc kiểm tra tác động của đào tạo về các vấn đề của công ty, nhu cầu đào tạo có thể được đánh giá. Hơn nữa, các phép đo có thể được sử dụng để đánh giá đào tạo có thể là phỏng vấn cá nhân, thảo luận nhóm, báo

cáo từ học viên, kiểm tra tiến độ giám sát và quan sát thay đổi hành vi (Margaret, Kenney, John, Barrington, Harry Reid 1992:12).

1.2. Cơ sở lý luận về đào tạo tại chỗ nhân lực tại khách sạn

1.2.1. Khái niệm

1.2.1.1. Đào tạo

Dưới góc độ Giáo dục học, giáo dục được hiểu là quá trình truyền thụ và tiếp thu kinh nghiệm (Kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo) giữa các thế hệ thông qua giảng dạy, đào tạo hay nghiên cứu.

Đào tạo có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, nó đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ nhất định.

Đào tạo là cách thức truyền dạy kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cho người khác, làm cho họ chuyển đổi thành một cấp bậc cao hơn, với nhiều hiểu biết hơn. Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững, chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống, có khả năng đảm nhận được một công việc nhất định.

Có nhiều hình thức đào tạo: Đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo tại chỗ, đào tạo từ xa, tự đào tạo.

1.2.1.2. Đào tạo tại chỗ (OJT)

OJT được viết tắt bởi từ On the job training có nghĩa là việc đào tạo thông qua công việc thực tế. Người hướng dẫn xuống vị trí thực tế tiến hành đào tạo thông qua công việc. Người được đào tạo thực hiện công việc trong khi người dạy tiến hành hướng dẫn từng bước. Thông qua đào tạo OJT có thể:

- Có khả năng sửa chữa một số phần;

- Đào tạo về thực tế các vấn đề xảy ra tại công ty;

- Có thể xem xét đánh giá một cách chính xác.

Để hiểu về OJT, có nhiều cách biểu đạt khác nhau:

Theo Broadwell, M. (1986:12), OJT là quá trình trong đó một người, thường là người giám sát hoặc lãnh đạo khu vực làm việc, truyền kiến thức và kỹ năng công việc cho người khác. OJT xảy ra tại địa điểm mà công việc được thực hiện, hoặc ít nhất là mô phỏng chặt chẽ vị trí công việc càng nhiều càng tốt.

Theo Harris và cộng sự (Harris, B. M., BesSaot, W., & McIntyre, K. E 1969:17), OJT là một chương trình kế hoạch học tập liên tục cung cấp cho sự phát triển các kỹ năng của nhân viên thông qua kinh nghiệm làm việc chính thức và không chính thức dưới sự hướng dẫn của chuyên gia. Chương trình giảng dạy luôn được cải thiện để nâng cao khả năng đào tạo các nhân viên chuyên nghiệp.

Laing và cộng sự (2009:21) định nghĩa về OJT là một chỉ số để nâng cao các kỹ năng, kiến thức, năng lực và triển vọng của nhân viên, mang lại hiệu quả làm việc hiệu quả cho người lao động.

J.S. Russel và cộng sự (2006:854) cho rằng OJT là quá trình nhân viên được đào tạo trong khi đã đi làm, dưới sự giám sát của một chuyên gia hoặc nhân viên giàu kinh nghiệm sử dụng phương pháp đào tạo thực hành và thường được doanh nghiệp tạo điều kiện về thời gian dành cho việc đào tạo chính thức.

Theo Roger Buckley và cộng sự (1996:17), OJT liên quan đến các hướng dẫn từng bước một, theo đó việc đào tạo diễn ra tại nơi làm việc của học viên và nó bao gồm các kiến thức, thái độ và kỹ năng liên quan cần thiết để thực hiện nhiệm vụ một cách chính xác.

Theo Jacobs và cộng sự (1992:136), OJT gồm có 2 loại: OJT có cấu trúc và OJT không có cấu trúc.

OJT ở cấp độ cơ bản nhất: OJT không có cấu trúc (Hay OJT truyền thống) có thể được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc gần nhau để