Quy Trình Đào Tạo Tại Chỗ (Theo Hrushikesh Paygude

một người có thể học hỏi từ người kia. Còn theo Sisson và cộng sự (2001:21), OJT không cấu trúc có bốn đặc điểm. Đặc điểm thứ nhất, là OJT không có cấu trúc tập trung vào công việc - huấn luyện viên chủ yếu là một nhân viên giàu kinh nghiệm và công việc hiện tại của họ luôn được ưu tiên hàng đầu, tiếp theo đó mới đến đào tạo cho nhân viên và thường không có phụ cấp nào cho huấn luyện viên. Đặc điểm thứ hai, là cấu trúc duy nhất cho đào tạo của hình thức này là chính công việc. Chuỗi các nhiệm vụ công việc được thực hiện đào tạo phụ thuộc vào trình tự công việc trong bộ phận/khu vực. Một số nhiệm vụ có thể bị mất nếu chúng không xảy ra trong bất kỳ chuỗi đào tạo nào. Đặc điểm thứ ba, là kỹ năng và kinh nghiệm làm việc nói chung, là các yếu tố được sử dụng để chọn một huấn luyện viên. Vì thế, không nhất thiết là người huấn luyện viên sẽ có kỹ năng sư phạm và cũng không nhiều huấn luyện viên được cung cấp bất kỳ loại tài liệu hoặc tiêu chuẩn nào để sử dụng cho đào tạo; Làm cho đào tạo trở thành một vấn đề ngẫu nhiên, ngớ ngẩn nhất và ít hiệu quả nhất. Đặc điểm thứ tư của OJT không có cấu trúc là người hướng dẫn chọn phương pháp riêng của mình để dạy các kỹ năng vốn có trong công việc, thường là qua hình thức trình diễn mẫu và thuyết minh, sau đó cho học viên thực hành.

Theo Jacobs và cộng sự (1992:136), OJT có cấu trúc (S-OJT) mô tả tình huống, trong đó các hành vi làm việc của chuyên gia được tách thành các nhiệm vụ công việc cụ thể và được ghi lại trong các hướng dẫn đào tạo chi tiết. Chuyên gia sau đó sử dụng một quy trình cụ thể để cung cấp các hướng dẫn đào tạo trong các điều kiện được kiểm soát cho các nhân viên mới, hay nhân viên thiếu kinh nghiệm. Cấu trúc của S-OJT được biểu hiện bằng các tài liệu đào tạo được tiêu chuẩn hóa, các quy trình OJT, các giảng viên được lựa chọn đào tạo và danh sách kiểm tra hiệu suất đào tạo được ứng dụng.

Trong một thế giới lý tưởng, doanh nghiệp có thể tuyển dụng được những nhân viên sở hữu đầy đủ các kỹ năng cần thiết nhất. Nhưng đó là trên

lý thuyết, tại thị trường lao động cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, sẽ không dễ dàng gì có được các nhân viên với các kỹ năng đầy đủ như vậy. Đó là lý do tại sao hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu ngày nay. Đào tạo tại chỗ là với những ưu điểm nổi bật của nó như: Doanh nghiệp chủ động được thời gian để sắp xếp cho đào tạo do không phụ thuộc vào bên ngoài; Doanh nghiệp tận dụng các giảng viên là những lao động giàu kinh nghiệm của công ty để truyền đạt lại kinh nghiệm của bản thân cho nhân viên, từ đó dẫn đến tiết kiệm chi phí đào tạo hơn so với các phương pháp đào tạo khác; Việc những người lao động giàu kinh nghiệm huấn luyện cho nhân viên trong một thời gian dài (Thường sẽ là cấp dưới của họ) làm gia tăng sự gắn kết với nhân viên và lãnh đạo.

Đào tạo tại chỗ không chỉ trang bị cho các nhân viên của doanh nghiệp những kỹ năng chuyên môn và nghề nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy doanh nghiệp đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. ì vậy, đào tạo tại chỗ còn là một nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự hài lòng, gắn kết của nhân viên với công ty, giảm thiểu được tình trạng bỏ việc.

Off-JT được viết tắt bởi từ Off-the-job training. Nó là hoạt động phát triển kỹ năng làm việc bằng cách nhân viên rời khỏi vị trí làm việc và đi tới các trung tâm đào tạo huấn luyện bên ngoài nhằm mục đích nâng cao kỹ năng. Off JT bao gồm đào tạo từ chuyên gia bên ngoài và làm workshop Trên mô hình). Sau khi học xong, nhân viên quay về làm việc với kỹ năng được dạy.

Hai phương pháp này về nội dung thì đều phát triển kiến thức và kỹ năng cho nhân viên. Nhưng đối với OJT người nhân viên được phát triển tại cơ sở làm việc, tại nhà máy, công ty. Còn đối với Off-JT thì được phát triển tại các trung tâm đào tạo bên ngoài nhà máy, công ty.

1.2.1.3. Nhân lực khách sạn

a. Khái niệm nhân lực khách sạn: Nhân lực khách sạn là chủ thể tạo ra các yếu tố cấu thành cung khách sạn. Chỉ có thể tạo được cung khách sạn phù

hợp với bối cảnh hội nhập quốc tế sâu và toàn diện, phục vụ sự phát triển khách sạn nói riêng và sự nghiệp phát triển du lịch thành ngành kinh tế mũi nhọn nói chung, nếu có nhân lực khách sạn đủ số lượng, đảm bảo về chất lượng, hợp lý về cơ cấu, gồm đông đảo những người lao động lành nghề, những nhà khoa học về khách sạn tài năng, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, những nhà doanh nhân tháo vát, nhà quản trị khách sạn tận tuỵ, biết nhìn xa trông rộng và có khả năng hội nhập quốc tế.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

Xét một cách tổng quát, nhân lực khách sạn gồm toàn bộ lao động trực tiếp và gián tiếp liên quan đến phục vụ khách của khách sạn. Khi đề cập đến khái niệm nhân lực khách sạn thì không chỉ đề cập đến các lao động nghiệp vụ trực tiếp phục vụ khách mà còn cả các lao động quản trị, đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu và lao động gián tiếp phục vụ khách du lịch. Như vậy, có thể hiểu nhân lực khách sạn là lực lượng lao động tham gia vào quá trình phát triển kinh doanh dịch vụ khách sạn, bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.

b. Phân nhóm nhân lực khách sạn: Nhân lực khách sạn có thể phân nhóm theo nhiều tiêu thức, nổi lên là cách phân nhóm theo ngành, nghề; theo dạng thức phục vụ và theo không gian phục vụ. Tham luận này đi sâu vào cách phân nhóm theo ngành nghề và phân nhóm theo dạng thức phục vụ.

* Phân nhóm nhân lực khách sạn theo ngành nghề: Nhân lực khách sạn làm việc với nhiều ngành nghề khác nhau, đòi hỏi các mức độ năng cần thiết, phù hợp với nhiệm vụ ngày một nâng cao để thoả mãn các nhu cầu của du khách.

- Theo cách phân loại của Tổ chức Du lịch thế giới thuộc Liên Hợp Quốc (UNWTO) thì nhân lực du lịch trực tiếp lao động du lịch trực tiếp) có thể được phân thành 28 nhóm ngành, nghề chủ yếu, trong đó có nhân lực khách sạn (Phụ lục 1). Tên gọi của mỗi loại nghề nghiệp nêu trên phần nào

cho biết mức độ kỹ năng cần thiết, phù hợp với nhiệm vụ và khả năng của nhân lực du lịch. Tuy nhiên, theo tính phức tạp của các nhiệm vụ, các nhà nghiên cứu nguồn nhân lực phân loại trình độ kỹ năng trong các nghề nghiệp du lịch thành 4 nhóm chủ yếu: 1) Quản lý (còn gọi là quản trị nếu ở doanh nghiệp); 2) Giám sát; 3) Kỹ thuật lành nghề; 4) Thừa hành/tác nghiệp.

- Cách phân loại nhân lực du lịch của ASEAN cũng có khác biệt so với UNWTO. Năm 2009, các Bộ trưởng Du lịch của 10 nước ASEAN đã thông qua Thoả thuận Thừa nhận lẫn nhau (gọi tắt là MRA-TP) về nghề du lịch. Ngày 9/11/2012, Thỏa thuận Thừa nhận lẫn nhau về nghề du lịch (MRA-TP) đã được ký kết tại Bangkok, Thái Lan và năm 2015 thực hiện dịch chuyển lao động du lịch lành nghề trong ASEAN. Để phục vụ cho mục đích này, ASEAN xác định 32 chức danh công việc của 6 nghề phổ biến trong du lịch là Nghiệp vụ Lễ tân (Tiền sảnh); Nghiệp vụ Buồng; Kỹ thuật Chế biến món ăn; Đại lý lữ hành; và Nghiệp vụ Điều hành tour. (Phụ lục 2).

- Ở Việt Nam, các nhóm ngành, nghề chủ yếu trong du lịch được phân thành 4 phân ngành: 1) Khách sạn - Nhà hàng; 2) Lữ hành; 3) Vận tải khách du lịch; 4) Dịch vụ khác. Nhóm nhân lực khách sạn với những ngành, nghề:

1) Quản trị kinh doanh khách sạn; 2) Giám sát, điều hành là nhân lực quản lý bậc trung gồm trưởng, phó phòng, tổ trưởng, tổ phó, bếp trưởng phụ trách bộ phận trong khách sạn; 3) Nhân viên phục vụ gồm nhân viên lễ tân; nhân viên phục vụ buồng; nhân viên phục vụ bàn; nhân viên phục vụ quầy Bar; nhân viên bếp; và nhân viên khác. Ngoài ra còn một số chức danh nghề bậc cao như chuyên gia nấu ăn, nghệ nhân nấu ăn, ed’de Hôtel nhưng chưa được thống kê và quản lý dưới hình thức một ngành, nghề. Theo kết quả điều tra khảo sát, số nhân viên khác do chưa xác định được cụ thể tên nghề và số lượng nhân lực của từng nghề) trong ngành Du lịch chiếm tỷ trọng lớn 47,1%, cho thấy việc quản lý phân

loại ngành, nghề khách sạn còn hạn chế và chưa thật cụ thể.

* Phân nhóm nhân lực khách sạn theo dạng thức của mối liên hệ với khách du lịch: Theo cách này, nhân lực khách sạn được chia thành hai nhóm:

1) Nhân lực trực tiếp và 2) Nhân lực gián tiếp. Sự phân biệt này chỉ là tương đối, tùy thuộc quy định, cách hiểu và hoàn cảnh cụ thể ở một khách sạn, mỗi quốc gia, hoặc vùng lãnh thổ. Nhân lực trực tiếp trong khách sạn bao gồm những người trực tiếp phục vụ khách, bao giờ cũng có ảnh hưởng trực tiếp và lớn nhất đến chất lượng dịch vụ khách sạn. Nhân lực gián tiếp trong khách sạn gồm những người cung ứng, hỗ trợ các hoạt động trực tiếp phục vụ khách như cung ứng thực phẩm, hàng hoá cho khách sạn phục vụ khách du lịch, đào tạo nhân lực khách sạn, xây dựng khách sạn, cung cấp, vận hành và bảo trì các trang thiết bị phục vụ khách du lịch…

1.2.1.4. Đào tạo tại chỗ tại doanh nghiệp Du lịch:

Trước đây trong quá trình quản lý doanh nghiệp Du lịch, vấn đề quản lý con người không được coi trọng, con người chỉ được coi như một yếu tố cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Trong tổ chức, quản lý nhân sự chỉ được coi là công việc cấp thấp, không cần nhiều kỹ thuật và không cần người phụ trách đặc biệt. Hoạt động của quản lý nhân sự chỉ hạn chế ở những công việc cụ thể, chi tiết như tuyển người, phân công công việc, phát lương, quản lý hồ sơ…

Ngày nay, mức sống của con người được cải thiện, dẫn đến nhu cầu hưởng thụ cuộc sống được quan tâm, nổi bật nhất là sự hứng thú đối với các sản phẩm về du lịch. Cùng với xu hướng phát triển du lịch mạnh mẽ ở các nước đã và đang phát triển, các sản phẩm và dịch vụ càng ngày càng đa dạng, từ đó khiến người tiêu dùng có được nhiều sự lựa chọn trong việc mua hàng hóa và dịch vụ. Sự cạnh tranh ngày càng tăng, dẫn đến doanh nghiệp Du lịch cần liên tục đổi mới qui trình sản xuất và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, bằng cách áp dụng các phương pháp quản lý để tăng năng suất. Những điều kiện này hiện thực hóa và ủng hộ yếu tố con người như một

nguồn chiến lược cho tổ chức. Sự khác biệt trong các doanh nghiệp Du lịch tồn tại chỉ vì sự khác biệt giữa nguồn nhân lực, phương pháp quản lý và phát triển. Trong một môi trường toàn cầu ngày càng phức tạp và không ổn định, kiến thức, kỹ năng là nguồn duy nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh. Vì lý do này, đào tạo thường được coi là một công cụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do đó, đào tạo nhân viên đang trở thành một phản ứng tối ưu cho những thách thức phức tạp của ngành Du lịch.

Theo RaymonA Noe (2010:16), OJT được coi là một trong những hình thức đào tạo không chính thức lâu đời nhất, được sử dụng nhiều nhất và nó có hiệu quả cao khi đào tạo nhân viên mới nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên, tạo ra một sản phẩm mới được giới thiệu cho công ty và khi cho các nhân viên đào tạo chéo trong đơn vị làm việc.

Tại không ít công ty trong lĩnh vực Du lịch mà nhân viên là người trực tiếp va chạm với khách hàng như ngành Phục vụ ăn uống, bán lẻ,… thì chuyên môn và thái độ của nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh của doanh nghiệp. Các chương trình OJT cho nhân viên đã trở thành khâu quan trọng trong quản lý kinh doanh, bởi theo họ tố chất của các nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến bộ mặt, hiệu quả làm việc của toàn bộ tổ chức.

Như vậy, trong phạm vi luận văn này, khái niệm về đào tạo tại chỗ trong doanh nghiệp Du lịch được hiểu như sau: Đào tạo tại chỗ nhân lực trong doanh nghiệp Du lịch là các hoạt động đào tạo của chính doanh nghiệp Du lịch tại doanh nghiệp đối với cán bộ và nhân viên của họ. Hoạt động này được tổ chức một cách khoa học và có kế hoạch để nâng cao chất lượng nhân lực của tổ chức. Đào tạo tại chỗ trong doanh nghiệp Du lịch với mục đích sử dụng tối đa nhân lực du lịch hiện có, nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc của người lao động nhằm không chỉ mang lại cho doanh nghiệp tính hiệu quả cao đối với công tác quản lý nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp, mà còn đưa ra các

sản phẩm du lịch chuyên nghiệp hướng tới trải nghiệm hài lòng của khách hàng, đáp ứng được các yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Du lịch.

1.2.1.4. Đào tạo tại chỗ tại Khách sạn

Sự phát triển của ngành Du lịch đã ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của ngành Khách sạn. Ngành Khách sạn ngày càng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, dần trở thành yếu tố then chốt, ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của khách sạn. Với đặc thù của ngành, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào phẩm chất và năng lực của nhân viên, gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ. Chính nó đã đóng góp quan trọng vào sự tồn tại và phát triển của khách sạn. Do đó, phát triển nhân viên bằng cách cho họ được đào tạo liên tục trong các lĩnh vực liên quan là cần thiết. Đào tạo nhân viên giúp doanh nghiệp Khách sạn đạt được mục tiêu của mình, đồng thời cho phép người lao động thực hiện công việc tốt hơn (Gazija, MSc. 2011:15). Khách sạn thành công luôn coi đào tạo nhân viên là chiến lược phát triển quan trọng của họ (Megginson và cộng sự 2006:27).

Đào tạo tại chỗ trong khách sạn là hoạt động giúp cho nhân viên của khách sạn có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Đào tạo tại chỗ tại khách sạn chính là quá trình tác động có hệ thống của khách sạn nhằm giúp nhân viên tích lũy kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm, hành vi để nâng cao khả năng thực hiện tốt công việc hiện tại của nhân viên, cũng như cho mục tiêu chung của khách sạn. Như vậy, trong phạm vi luận văn này, khái niệm về đào tạo tại chỗ trong khách sạn được hiểu như sau: Đào tạo tại chỗ tại khách sạn là một chuỗi hoạt động có mục đích, có tổ chức của khách sạn nhằm nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cũng như phương pháp làm việc… cho nhân viên tại khách sạn. Từ đó, thúc đẩy việc

hình thành và phát triển hệ thống các kỹ năng, kỹ thuật, thái độ tốt nhất cho mỗi nhân viên để họ làm việc và cống hiến một cách hiệu quả hơn.

1.2.2. Tổ chức đ o ạo ạ chỗ hâ lực

1.2.2.1. Mục đích đào tạo tại chỗ nhân lực

Giúp các doanh nghiệp đào tạo được đội ngũ cán bộ, nhân viên có phẩm chất, năng lực đáp ứng tốt yêu cầu công việc (Nhanh chóng, tiết kiệm và hiệu quả).

1.2.2.2. Quy trình đào tạo tại chỗ nhân lực

Mỗi khách sạn khi hoạt động đều phải xây dựng một mô hình đào tạo cụ thể, phù hợp và hiệu quả. Nhìn chung, mô hình đào tạo tại chỗ thường được thực hiện thông qua bốn bước cơ bản (Hình 1.1).

Hình 1.1: Quy trình đào tạo tại chỗ (Theo Hrushikesh Paygude – 2017)

a. X c định nhu cầu đ o ạo

Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích các thông tin của khách sạn, được đúc kết từ thời gian theo dõi, đánh giá hoạt động vận hành trước đó của khách sạn; Sau đó đánh giá để chọn lọc những yếu tố cần thiết phải xây dựng kế hoạch đào tạo, nhằm mang lại hiệu quả làm việc cao hơn, kết quả tốt hơn cho đội ngũ nhân sự, cũng như cho chính khách sạn.

Doanh nghiệp cần phải nắm bắt rõ khả năng của từng nhân viên, biết được ưu điểm và nhược điểm cơ bản của họ để đào tạo đúng cái yếu và phát triển cái đã có của họ một cách hiệu quả. Việc đào tạo nhân viên chỉ hiệu quả