Sơ Đồ Phân Tích Nhu Cầu Đào Tạo (Nguyễn Quyết Thắng

Kiến thức và năng lực lý tưởng cần đạt được của nhân viên

Trạng thái lí tưởng

khi nhà quản lý nhận thấy được khoảng cách giữa những cái họ hiện có với kỳ vọng lý tưởng của họ về nhân viên, bao gồm nhận thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên Trương Thị Hà – 2017). Việc đánh giá nhu cầu đào tạo tại chỗ bao gồm các bước: Phân tích nhu cầu, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp; Những yêu cầu hiệu quả lý tưởng với từng bộ phận, nhân viên; Phân tích nguyên nhân dẫn đến khoảng cách tồn tại của hiệu quả lý tưởng cần đạt được và chất lượng nhân lực thực tế; Chọn lọc những yếu tố có thể đào tạo; Phân tích nhu cầu cụ thể về bộ phận, nhân viên cần được đào tạo tại chỗ. Về phân tích nhu cầu đào tạo, dựa trên phương pháp phân tích khoảng cách, ta có sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo như sau (Hình 1.2):

Mức độ hiện thực

Kỹ thuật, kiến thức và năng lực hiện có của nhân viên

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 128 trang tài liệu này.

Hiệu quả công tác lý tưởng của nhân viên

Hiệu quả thành tích công tác thực tế của nhân viên

Hình 1.2: Sơ đồ phân tích nhu cầu đào tạo (Nguyễn Quyết Thắng – 2014)

Về cơ bản, nhu cầu đào tạo tại chỗ nằm trong nhu cầu đào tạo của công ty.

Điểm khác biệt là nhu cầu đào tạo tại chỗ dựa trên khả năng, điều kiện của chính công ty có thể thực hiện đào tạo bằng các phương pháp đào tạo tại chỗ và chọn ra các yếu tố có thể đào tạo tại chỗ.

b. Lập kế hoạch đ o ạo tại chỗ

Lập kế hoạch đào tạo bao gồm 3 giai đoạn:

- Gi i đoạn 1. Phân tích nhiệm vụ công việc:

Phân tích nhiệm vụ công việc đòi hỏi phải thực hiện qua bốn bước: Quy trình công việc, mô tả công việc, kỹ năng kỳ vọng đạt được và một chương trình giảng dạy hiệu quả (Kenneth M. Mager 1967:9).

Ở bước đầu tiên, Doanh nghiệp khách sạn xác định xem các bước quy trình hiện tại của doanh nghiệp mình có hiệu quả nhất và đạt được kết quả mong muốn, đáp ứng trạng thái tốt nhất về an toàn, chất lượng và hiệu suất làm việc cho nhân viên, cũng như phục vụ hiệu quả cho lợi ích của khách sạn hay không. Khi tiêu chí cụ thể cho hoạt động của từng nhân viên đạt được thì hiệu quả làm việc cao nhất của họ cũng đã được xác định.

Bước thứ hai là viết mô tả công việc: Quá trình mô tả công việc có ba chức năng: iết mô tả chung về các nhiệm vụ được thực hiện, xác định từng bước nhiệm vụ công việc và liệt kê các bước chi tiết cho từng nhiệm vụ công việc (Kenneth M. Mager và cộng sự 1967:9). Bản mô tả công việc sẽ liệt kê một mô tả chung về các bước của nhân viên khi làm việc, tần suất hoạt động và lặp lại, mô tả môi trường làm việc và mô tả mức độ kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Sau khi mô tả công việc (tóm tắt) được viết, công việc có thể được chia thành các nhiệm vụ cụ thể xác định dựa trên nội dung của bản mô tả công việc. Mục tiêu của mô tả phân tích nhiệm vụ là cung cấp quy trình từng bước để giúp huấn luyện viên và học viên xác định công việc bao gồm những gì về nhiệm vụ, hiệu suất và tần suất cần đạt được. Sau khi mô tả nhiệm vụ cụ thể đã được xác định, sẽ được chia thành các chức năng chi tiết của nhiệm vụ, để tập trung đạt được các mục đích cụ thể, của nhiệm vụ đó. Một quy tắc tốt để xác minh tính hợp lệ của các mô tả nhiệm vụ là kiểm tra xem liệu mọi khía cạnh của cấu trúc mô tả công việc có được xác định bởi các mô tả nhiệm vụ hay không. Nói cách khác, mô tả nhiệm vụ có đứng một mình và mâu thuẫn với các mô tả nhiệm vụ khác hay chúng bổ sung và bổ sung cho nhau để tạo thành một bản tóm tắt gắn kết về nội dung của bản mô tả công việc (Kenneth M. Mager và cộng sự 1967:10). Có ba vấn đề cần được quan

tâm với danh sách nhiệm vụ trong mô tả nhiệm vụ: Tần suất hoặc sự lặp lại của các nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ liên quan đến chức năng công việc và khó khăn trong học tập nhiệm vụ. Mỗi vấn đề có một thang đánh giá xác định mức độ khó khăn hoặc lặp lại.

Bước thứ ba của phân tích nhiệm vụ công việc: Là xác định các kỹ năng cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ được xác định. Các kỹ năng cơ bản phải được xác định trước khi phân tích nhiệm vụ công việc có thể được phát triển. Kenneth M. Mager và cộng sự (1967:10) cho biết, chiến lược phát triển hướng dẫn hiệu quả là một chiến lược đòi hỏi định hướng giải pháp hơn là định hướng vấn đề. Chiến lược là sử dụng công việc làm cơ sở để quyết định những gì sẽ được dạy, theo thứ tự nào và độ chuyên sâu thế nào, thay vì chỉ đơn giản là trình bày càng nhiều vấn đề càng tốt trong thời gian quy định. Quá trình xác định hoặc mô tả công việc bắt đầu bằng một mô tả chung, trình bày tóm tắt chung về chức năng tổng thể của công việc. Bản mô tả công việc nên liệt kê những gì thực sự được thực hiện, không phải những gì nên được thực hiện hoặc những gì nhân viên biết.

Bước bốn, Xác định nội dung, trình tự và kế hoạch giảng dạy cho các yêu cầu đào tạo công việc đã xác định. Thiết kế nội dung đào tạo phải được thí điểm để đảm bảo nội dung dễ hiểu và áp dụng cho người học. Một số điểm quan trọng phải được kiểm tra, chẳng hạn như tính chính xác của nội dung, trình tự logic của các tài liệu được trình bày trong khóa học, mục tiêu học tập và kết quả phù hợp với những người sẽ tham gia chương trình đào tạo. Trình tự và kế hoạch đào tạo có mục đích thúc đẩy những người tham gia tích cực tham gia vào chương trình đào tạo. Lịch trình đào tạo này được thiết kế để giải quyết bất kỳ vấn đề có liên quan, có thể xảy ra trong quá trình đào tạo. Tương tự như vậy, lịch trình đào tạo giúp tìm ra giải pháp hiệu quả cho mọi tình huống liên quan, có thể phát sinh trong quá trình đào tạo.

- Giai đoạn 2: Đánh giá qu n điểm nhận thức củ người học: Quan điểm nhận thức là trọng tâm của người học trưởng thành về nhận thức, đó là cái nhìn sâu sắc và ý nghĩa. Quan điểm nhận thức được miêu tả bằng khái niệm rằng việc học của người trưởng thành không phải là một hệ thống thụ động với việc sẵn sàng tiếp nhận những yêu cầu được đưa ra, cũng như loại bỏ những gì họ được được yêu cầu loại bỏ. Cảm giác, sự hứng thú đối với các sự kiện ảnh hưởng đến ý thức của họ. Động lực kiểm soát là cá nhân chứ không phải môi trường học tập. Quan điểm nhận thức đã tập trung vào ba quy trình đồng thời: Thu nhận thông tin mới, chuyển đổi kiến thức sang quan điểm cá nhân của họ và đánh giá quá trình học tập dựa trên sự chuyển đổi kiến thức đó.

- Gi i đoạn 3: Vai trò của Huấn luyện viên: Huấn luyện viên thường là quản lý, hoặc những người giỏi nghề về chuyên môn đào tạo. Vai trò của huấn luyện viên trở thành tối quan trọng trong việc giúp mở rộng các kỹ năng cần thiết mà nhân viên mới phải phát triển. Là một hình mẫu, các huấn luyện viên phải thiết lập giọng điệu bằng thái độ, trang phục họ mặc, niềm đam mê và sự quan tâm của họ đối với người tham gia.

Các giảng viên phải khuyến khích nhân viên được đào tạo tại chỗ chịu trách nhiệm phát triển các năng lực cần thiết cho công việc mới, thể hiện nỗ lực học các kỹ năng và thể hiện năng lực. Huấn luyện viên và nhân viên sẽ phải tiến hành tự đánh giá thông qua phân tích lỗ hổng, để xác định sự thiếu sót trong các tiêu chí cần thiết cho nhiệm vụ được giao và cơ sở kiến thức hiện tại của nhân viên. Huấn luyện viên có vai trò cố vấn, nhân viên là học viên.

c. Xây dựng nộ du g đ o ạo

Các nội dung đào tạo tại chỗ chủ yếu của khách sạn nói chung bao gồm đào tạo nhân viên tập sự, đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng mềm, về

giao tiếp, đào tạo ngoại ngữ và tin học, đào tạo lý luận và chính trị, đào tạo năng lực quản lý… Các nội dung đào tạo sẽ đáp ứng được các nhu cầu:

- Hướng dẫn công việc, văn hóa công ty, định hướng công ty … cho nhân viên mới, nhân viên tập sự. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp và cần được sự quan tâm của doanh nghiệp.

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khi nhân viên thực hiện công việc không áp dụng được các tiêu chuẩn của khách sạn do thiếu kinh nghiệm, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ, nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi theo định hướng mới của doanh nghiệp.

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân hoặc công ty.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thúc đẩy và truyền cảm hứng cho người lao động bằng cách cung cấp cho nhân viên tất cả thông tin cần thiết về công việc, cũng như giúp họ nhận ra tầm quan trọng của công việc, từ đó tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp khách sạn, giảm thiểu tình trạng bỏ việc; đồng thời thỏa mãn nhu cầu phát triển, thăng tiến cho nhân viên.

d. X c đị h phươ g ph p đ o ạo

Theo nhóm tác giả Lukasik (2017:99), đào tạo tại chỗ bao gồm 6 phương pháp chính: Cố vấn, huấn luyện, luân chuyển công việc, học nghề, đào tạo hướng dẫn công việc, đào tạo người kế nhiệm.

- Huấn luyện (Coaching):

Huấn luyện là một quá trình đào tạo mà trong đó học viên học tập theo định hướng, nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên, đảm bảo sự hướng dẫn và phản hồi liên tục của nhân viên về việc họ xử lý tốt nhiệm vụ của mình như thế nào. Người giám sát cung cấp phản hồi cho học viên về hiệu suất làm việc của học viên, và cung cấp một số gợi ý để cải thiện. Quá trình huấn luyện sẽ sử dụng các điều kiện có sẵn tại nơi làm việc để phát triển khả năng của nhân viên (Saks và cộng sự 2010:15). Thông thường, huấn luyện viên được đưa đến nơi có sự thay đổi trong cấu trúc của công ty, khi một nhóm hoặc cá nhân hoạt động không tốt hoặc ở những nơi cần có kỹ năng mới. Huấn luyện giả định rằng bạn ổn nhưng có thể còn tốt hơn (Kirwan, T. H. 2000: 7). Theo CIPD (2015:6), huấn luyện hướng đến việc tăng hiệu suất và cải thiện công việc bằng cách tập trung vào các năng lực và mục tiêu cụ thể. Do đó, nó có thể có ảnh hưởng đến sự phát triển hiệu quả làm việc của mỗi người. Tuy nhiên, điều này có thể được thực hiện không phải bằng cách thuyết minh mà bằng cách đặt câu hỏi để cải thiện sự học tập chủ động của học viên. Maguire (2008:12) lập luận rằng huấn luyện được trang bị theo hướng cho phép các cá nhân tự suy nghĩ và thực hiện thay vì họ bị điều hành. Các cuộc trò chuyện thông qua huấn luyện giúp cải thiện sự hiểu biết của từng cá nhân về cách họ có thể đạt được hiệu suất tốt nhất và nó cũng liên quan đến việc cho phép các cá nhân tự do thực hiện công việc, dựa trên một số các quy tắc. Nếu huấn luyện được sử dụng phù hợp, nó có thể giúp tăng hiệu suất của cá nhân và tổ chức. Một số lợi thế của việc huấn luyện bao gồm tăng trưởng cá nhân, nó mang lại động lực và cam kết lớn hơn, nó đảm bảo thực hiện hiệu quả các kỹ năng có được, nó đảm bảo tính linh hoạt và tăng năng suất.

- Cố vấn (mentor):

Wilson và cộng sự (2014:10) cho rằng trong một số tập đoàn, cố vấn cũng được gọi là huấn luyện. Tuy nhiên, một định nghĩa chung hơn là các cố vấn là những cá nhân truyền lại lời khuyên về kiến thức và kinh nghiệm cho

những nhân viên mới, hay thiếu kinh nghiệm đối với một lĩnh vực nhất định. Theo Megginson và cộng sự (2006:17), người cố vẫn hỗ trợ cung cấp kiến thức cho học viên để thay đổi kiến thức cá nhân của học viên và cách học viên nghĩ. Các tác giả này cũng chỉ ra rằng cố vấn thường không phải là nhiệm vụ của người quản lý, mà thường là do nhân viên giàu kinh nghiệm, cũng không phải là một quá trình liên tục như huấn luyện. Sử dụng công cụ này có thể hỗ trợ quản lý vận hành, nó cũng giúp thúc đẩy nhanh chóng việc áp dụng các nhiệm vụ mới, giảm lỗi, cải thiện tiêu chuẩn lao động, áp dụng các thay đổi thực tiễn tốt nhất tại vị trí và tổ chức.

Phân công người cố vấn công việc là một cách tuyệt vời để đảm bảo nhân viên mới được đào tạo công việc đầy đủ sẽ giúp đỡ họ khi họ thăng tiến trong sự nghiệp. Người cố vấn cũng cung cấp cho nhân viên mới một mạng lưới an toàn đáng tin cậy; họ hành động như một người mà nhân viên có thể tìm đến với những câu hỏi hoặc mối quan tâm mà không sợ bị đánh giá, chế giễu hay kỷ luật. Ngoài ra, cố vấn cũng được sử dụng trong trường hợp một người quản lý cấp cao đưa ra hướng dẫn hoặc dạy một người quản lý có cấp thấp hơn (Thacker và cộng sự 2004:55).

- Luân chuyển công việc:

Theo Saks và cộng sự (Saks và cộng sự 2010:73), luân chuyển công việc là một kỹ thuật đào tạo, theo đó một cá nhân được đào tạo cho nhiều công việc và nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức. Nó mở rộng kiến thức và năng lực của học viên bằng cách cung cấp cho học viên sự phát triển các kỹ năng khác nhau, và cho họ tầm nhìn đối với toàn bộ quy trình công việc. Luân chuyển công việc không chỉ dẫn đến sự gia tăng về kiến thức và năng lực, nó còn có một số lợi ích như tăng sự hài lòng trong công việc cũng như mở ra nhiều hơn cho sự phát triển nghề nghiệp.

Theo tuyên bố của Ortega (2001:1364), luân chuyển công việc là một kỹ thuật hấp dẫn, bởi vì nó cho phép các tổ chức xem xét kỹ lưỡng nhân viên

của mình ở nhiều vị trí khác nhau. Do đó, sẽ giúp khám phá công việc nào phù hợp nhất với từng nhân viên. Tác giả này nói thêm rằng lý thuyết về việc học tập của nhân viên đã phác thảo rằng khi một nhân viên đã đạt được sự hiểu biết đầy đủ về công việc, anh ta cô ta) nên được xoay vòng. Ngoài ra, phương pháp này giúp học viên hiểu được các vấn đề của các nhân viên khác, cũng như phát triển các mối quan hệ với các nhân viên với nhau, tạo tiền đề cho sự tôn trọng, phối hợp giữa các nhân viên trong công việc.

Phương pháp này cũng được sử dụng khi công ty có nhu cầu đào tạo người quản lý chung nhiều bộ phận cùng lúc; nhằm giúp học viên có kinh nghiệm ở nhiều bộ phận khác nhau trước khi trở thành người quản lý.

Ưu điểm của việc luân chuyển công việc của nhân viên là loại bỏ sự nhàm chán của nhân viên, khuyến khích nhân viên phát triển, tìm ra công việc phù hợp nhất với bản thân. Tuy nhiên, nhược điểm của việc luân chuyển công việc của nhân viên có thể gây tốn kém chi phí, thời gian cho tổ chức; hay có thể dẫn đến việc nhân viên bất mãn nếu họ không có nhu cầu luân chuyển.

- Học việc:

Học việc là phương pháp kết hợp giữa đào tạo lý thuyết và đào tạo tại chỗ. Người học được dạy về các lý thuyết trên lớp học và thực hành các kỹ năng thông qua thực tế thực hiện công việc cùng với sự hướng dẫn của nhân viên quản lý, hay nhân viên giàu kinh nghiệm.

- Đào tạo hướng dẫn công việc (JIT):

Đào tạo hướng dẫn công việc, hay đào tạo cho nhân viên mới, nhằm giới thiệu nơi làm việc, công việc họ sẽ đảm nhận, khiến họ làm quen với công ty và nhận thức được trách nhiệm của bản thân. Nó có thể ở dạng các hướng dẫn bằng văn bản hoặc bằng thuyết minh, cũng như dưới hình thức trình diễn khác được chuẩn kỹ càng. JIT bao gồm các bước sau: Người hướng dẫn sẽ phỏng vấn nhân viên; trình diễn và giải thích toàn bộ quá trình