Công Ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Tổng Hợp I Việt Nam

2.2.2.2 Công ty TNHH Dược phẩm Hà Nội

Công ty TNHH dược phẩm Hà Nội có chức năng kinh doanh nguyên liệu dược, dược phẩm thông thường, thuốc chuyên khoa, biệt dược, mỹ phẩm, trang thiết bị - dụng cụ y tế. Hai hoạt động chính của công ty là nhập khẩu dược phẩm và bán buôn dược phẩm cho các khách hàng trên thị trường nội địa.

Triết lý thị trường của công ty là “cung cấp sản phẩm tốt nhất, chất lượng cao nhất với mức giá hợp lý nhất” Lãnh đạo công ty có quan điểm rõ ràng: do công ty tập trung vào lĩnh vực bán buôn nên việc duy trì mối quan hệ với khá ch hàng quen thuộc là yếu tố quyết định đối với sự phát triển của công ty. Chất lượng hàng hóa do công ty cung cấp cho khách hàng có ảnh hưởng trực tiếp tới uy tín của chính khách hàng, trong bối cảnh chất lượng dược phẩm trên thị trường nước ta chưa được quản lý tốt thì hướng tới thực hiện đảm bảo chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp giữ chữ tín cho công ty và qua đó giữ chữ tín cho khách hàng. Tuy nhiên, khi xây dựng triết lý này, công ty chưa phân biệt được hai phạm trù chất lượng tốt nhất và chất lượng tối ưu nhất. Đặc biệt trong lĩnh vực bán buôn, các khách hàng quan tâm tới chất lượng tối ưu, tức chất lượng phù hợp với mong muốn của khách hàng nhất.

Các khách hàng của công ty có hai nhóm: các công ty bán buôn dược phẩm khác và các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn Hà Nội. Trong đó, TTCL mà công ty đã lựa chọn là nhóm các khách hàng mua buôn gồm : công ty TNHH Tân Đức Minh, công ty cổ phần Dược phẩm Quảng bình – chi nhánh Hà Nội, công ty TNHH dược phẩm Sông Hồng….. Đây là các khách hàng truyền thống của công ty trong nhiều năm qua. Các khách hàng này đều nằm trên địa bàn Hà Nội do vậy việc thiết lập quan hệ và mối liên hệ thông tin giữa công ty và khách hàng tương đối thuận lợi.

Giá trị mà công ty đã mang lại cho khách hàng trong nhiều năm qua đó là khả năng sẵn sàng cung ứng hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng. Giá trị của các lô hàng dược phẩm bán buôn đều khá lớn, do vậy để lo đủ nguồn hàng cung ứng cho khách hàng, công ty đã phải vận dụng khá tốt các mối quan hệ với người cung cấp.

Chiến lược cạnh tranh mà công ty đang theo đuổi là chiến lược hạ phí. Chiến lược cạnh tranh này hiện đang được áp dụng trên tất cả các đoạn thị trường của công ty. Công ty lựa chọn chiến lược này nhằm hướng tới thực hiện triết lý “mức giá hợp lý” cho khách hàng.

Một hạn chế trong triển khai quản trị TTCL của công ty đó là chất lượng dịch vụđi kèm không cao. Công ty đã có dịch vụ vận chuyển và thanh toán chậm cho các khách hàng trên TTCL nhưng do hạn chế nguồn lực nên chất lượng dịch vụ vận chuyển thường không đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng. Việc thanh toán chậm là một ưu đãi cho khách hàng nhưng gây ra bất lợi cho công ty khi muốn triển khai các hợp đồng nhập khẩu để đáp ứng nhu cầu mới.

Các hoạt động xúc tiến thương mại triển khai mang tính định hướng rõ rệt vào các khách hàng trọng điểm của công ty nhưng không có các hoạt động xúc tiến riêng biệt cho các khách hàng của TTCL

2.2.2.3. Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp I Việt Nam

Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp I Việt Nam - Tên giao dịch GENERALEXIM, tiền thân là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm 1981 và đuợc cổ phần vào năm 2006. Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp I Việt Nam đặt trụ sở chính tại 46 Ngô Quyền, Hà Nội, Việt Nam

Công ty cổ phần XNK Tổng hợp I Việt Nam (GENERALEXIM) được thành lập từ tháng 12/1981 với tên ban đầu là Công ty XNK Tổng hợp I, trực thuộc Bộ Ngoại thương, nay là Bộ Công thương, với những chức năng chính là: thực hiện XNK ủy thác; tiếp nhận và phân phối hàng viện trợ nhân đạo của CHDC Đức. Từ chỗ ban đầu chỉ có 50 người làm côn g tác XNK (thực chất là tiếp nhận hàng viện trợ), vốn lưu động ban đầu chỉ được giao 139 nghìn đồng, bởi quan niệm XNK ủy thác thì không cần vốn mà sử dụng vốn của người ủy thác (hàng hóa) là chính, tới nay, Công ty đã có một nền móng kinh doanh vững chắc với 3 hướng kinh doanh ổn định là XK hàng hóa, kinh doanh dịch vụ và sản xuất -chế biến; hoạt động dưới mô hình cổ phần năng động. 25 năm hoạt động, Công ty liên tục hoàn thành vượt mức kế hoạch, bảo tồn và phát triển được vốn, đời sống người lao động được nâng cao vững chắc và nộp ngân sách ngày càng tăng. Công ty đã giành được Giải thưởng Sao vàng đất Việt và được bình chọn là Doanh nhiệp XK có uy tín 3 năm liên tiếp (2004 -2006).

Chiến lược kinh doanh của Công ty phát triển theo định hướng kinh doanh tổng hợp với 3 lĩnh vực : XK hàng hóa, kinh doanh dịch vụ và sản xuất -chế biến. Danh mục XK của Công ty rất phong phú với việc phát triển hàng gia công may mặc thành mặt hàng chủ lực dù không đạt hiệu quả cao song là nhân tố tạo sự ổn định quy mô kinh doanh và có ý nghĩa an sinh xã hội; đồng thời xây dựng một số mặt hàng XK lớn khác và tranh thủ cơ hội đẩy mạnh XK. Công ty cũng thành công trong hoạt động NK với những mặt hàng chính: linh kiện xe gắn máy, xi măng sắt thép, vật liệu xây dựng, phân bón...; phương thức hoạt động nhập khẩu chuyển từ ủy thác là chính sang đẩy mạnh tự doanh, tranh thủ làm hàng tự nhập, tái xuất, nhập ODA... có hiệu quả cao. XNK đã thường xuyên chiếm 90% doanh số và là nguồn thu lợi nhuận lớn. Song song với hoạt động XNK, Công ty đã đầu tư rõ nét một hướng kinh doanh trụ cột khác là sản xuất: đầu tư gia công hàng may mặc XK; liên kết tổ chức chế biến quế XK; tổ chức lắp ráp xe máy, tạo sự gắn bó với nguồn hàng và thị trường trong nước. Hướng kinh doanh trụ cột thứ ba được ổn định trong thời kỳ này là hoạt động dịch vụ đã hình thành từ giai đoạn trước.

Công ty cổ phần XNK tổng hợp 1 tham gia xuất khẩu ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng giá trị chung nhất mà công ty có khả năng cung ứng cho khách hàng trên tất cả các thị trường là chất lượng s ản phẩm cung ứng luôn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Mỗi sản phẩm có những thị trường xuất khẩu chiến lược riêng. Đối với các mặt hàng may mặc gia công, TTCL của công ty là thị trường Châu Âu. Các khách hàng trên thị trường này đánh giá cao công ty XNK tổng hợp 1 về khả năng đáp ứng nhưng đơn hàng lớn, có chất lượng. Đối với các mặt hàng nông sản xuất khẩu, mỗi mặt hàng có TTCL riêng như hạt điều có TTCL là Mỹ và EU, hạt tiêu có TTCL là ASEAN, Đông Âu.

Với kinh nghiệm hoạt động xuất khẩu 25 năm, Công ty cổ phần XNK 1 rất chú trọng các hoạt động xúc tiến nhằm đẩy mạnh xuất khẩu. Công ty triển khai xúc tiến thương mại chủ yếu qua các hình thức chào hàng trực tiếp, tham gia các hoạt động hội chợ triển lãm trong và ngoài nước.

2.2.2.4. Công ty cổ phần vận tải 1 Traco – chi nhánh Hà Nội

Traco là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong việc thực hiện chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước của Bộ Giao thông vận tải năm 2000 công ty được cổ phần hóa theo quyết định số 3589/1999/QĐ - Bộ GTVT ngày 17/12/1999 của Bộ trưởng Bộ GTVT với tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt là Công ty cổ phần vận tải 1 TRACO, tên giao dịch quốc tế: ORIENT TRANSPORT AND FREIGHT FORWARDING JOINT

STOCK COMPANY gọi tắt là TRACO, trụ sở chính đặt tại: 45 Đinh Tiên Hoàng, Hồng Bàng, Hải Phòng. Hiện nay, Traco đã có 6 chi nhánh đặt ở các tỉnh thành lớn trong cả nước. Trong số đó chi nhánh Hà Nội là một trong những chi nhánh có hoạt động kinh doanh phát triển mạnh mẽ nhất. Chi nhánh Hà Nội của Traco có thị trường kinh doanh thuận lợi với sự tập trung của nhiều doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực có nhu cầu lớn về giao nhận, vận chuyển.

TTCL của Traco - chi nhánh Hà Nội là các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty hóa chất hoạt động trên địa bàn Hà Nội có nhu cầu về dịch vụ giao nhận vận tải nội địa. Với tư cách là một chi nhánh của công ty cổ phần Traco, Traco – chi nhánh Hà Nội tập trung khai thác thị trường Hà Nội đối với mọi dịch vụ phù hợp với đăng ký kinh doanh của Traco. Các dịch vụ mà Traco – Hà Nội hiện đang đảm nhiệm:

- Vận tải xếp dỡ hàng hóa thông thường, siêu trường siêu trọng, container, hàng quá cảnh, hàng xuất nhập khẩu, vận tải đa phương thức trong và ngoài nước.

- Giao nhận, tiếp vận kiểm đếm hàng hóa, thực hiện thủ tục thông quan

- Kinh doanh kho bãi

- Dịch vụ thương mại hàng hóa

- Vận tải các loại hàng hóa

- Dịch vụ bảo quản hàng hóa

- Tư vấn tổ chức tiếp nhận vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh.

Chiến lược mà Traco – chi nhánh Hà Nội hiện đang áp dụng là chiến lược trọng tâm, hướng mọi hoạt động của doanh nghiệp tới nhóm khách hàng là các doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty hóa chất Việt Nam.

Traco- chi nhánh Hà Nội đang hoạt động ở cấp độ 3: Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa phương thức (Multimodal Transport Organizations – MTO). Do vậy, chất lượng dịch vụ của Traco – chi nhánh Hà Nội được đánh giá là có chất lượng tương đối tốt, có khả năng phối hợp đa phương tiện để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, để gia tăng giá trị cung ứng cho khách hàng, Traco – chi nhánh Hà Nội bước đầu đã phối hợp với công ty nước ngoài tại các cảng dỡ hàng bằng một hợp

đồng phụ để tự động thu xếp vận tải hàng hóa tới điểm cuối cùng theo vận đơn.

2.2.2.5. Khách sạn Công đoàn

Khách sạn Công đoàn trực thuộc công ty TNHH một thành viên Du lịch Công đoàn Việt Nam. Trụ sở chính của Khách sạn Công đoàn đặt tại 14 Trần Bình Trọng. Khách sạn hiện đang kinh doanh chủ yếu ở các lĩnh vực : kinh doanh du lịch trong nước và quốc tế, kinh doanh khách sạn và nhà hàng, kinh doanh vận chuyển du lịch và các dịch vụ du lịch khác, kinh doanh bất động sản và xuất nhập khẩu thương mại. Mặc dù, có tham gia ở nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng mảng du lịch bao gồm lữ hành và lưu trú là lĩnh vực chính và truyền thống của khách sạn Công đoàn.

TTCL mà khách sạn Công đoàn đã lựa chọn và đang duy trì trong thời gian qua là thị trường khách lưu trú nội địa và quốc tế. Sở dĩ khách sạn lựa chọ n TTCL là thị trường khách lưu trú chứ không phải là thị trường khách lữ hành bởi Khách sạn Công đoàn có lợi thế rất lớn về địa điểm kinh doanh. Khách sạn tọa lạc trên diện tích hơn 1000m2 ở khu vực trung tâm, rất thuận tiện cho khách đi lại và tiếp cận các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu bổ sung trong du lịch. Hơn thế nữa, mặc dù ở khu vực trung tâm Hà Nội nhưng hệ thống giao thông quanh khu vực của Khách sạn khá th uận lợi (trong tương quan so sánh với các khu vực lận cận ở trung tâm thủ đô).

Chiến lược mà Khách sạn Công đoàn đang tập trung triển khai trên đoạn TTCL là chiến lược hạ phí. Đặt trong bối cảnh sức ép cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn trên địa bàn Hà Nội, Khách sạn Công đoàn đã phải cân nhắc những đặc điểm, lợi thế của mình để lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngành du lịch có đặc thù rất khó áp dụng chiến lược khác biệt do khả năng bắt chước rất cao. Do vậy, không riêng gì khách sạn Công Đoàn mà các doanh nghiệp khác ở ngành này cũng không áp dụng chiến lược khác biệt. Đối với chiến lược trọng tâm, xét các điều kiện của Khách sạn Công đoàn chưa đủ khả năng để hướng tới và thỏa mãn một nhóm khách hàng cụ thể, Khách sạn vẫn hướng tới thị trường toàn bộ nên ch iến lược hạ phí là hoàn toàn phù hợp. Hơn thế

nữa, Khách sạn Công đoàn có lợi thế được sử dụng một diện tích trên 1000m2 mặt bằng do Nhà nước giao sử dụng lâu dài nên có điều kiện để hạ thấp chi phí so với các doanh nghiệp khác.

Giá trị mà Khách sạn Công đ oàn đang cung ứng cho khách hàng đó là thỏa mãn một trong những nhu cầu đặc trưng của lĩnh vực du lịch. Đó là nhu cầu lưu trú. Hiện Khách sạn đang có khoảng 100 phòng ở các mức khác nhau, có khả năng thỏa mãn sự đa dạng trong nhu cầu lưu trú của khách hàng . Ngoài ra, khách sạn còn có những phòng hội thảo, họp, nhà hàng để thỏa mãn những nhu cầu bổ sung cho khách hàng. Một giá trị nữa mà Khách sạn Công đoàn mang lại cho khách du lịch khi lưu trú ở khách sạn này là sự thuận tiện để tham quan các địa danh du lịch ở trung tâm Hà Nội, thỏa mãn nhu cầu du lịch mua sắm, bởi khách sạn này nằm ở khu vực t rung tâm rất gần với các khu vực mua sắm lớn của Hà Nội và gần các địa danh như Hồ hoàn kiếm, các viện bảo tàng Lịch sử, Cách mạng, Nhà hát lớn, khu vực phố cổ.....

Theo đánh giá của khách lưu trú tại khách sạn, chất lượng dịch vụ của khách sạn tương đối tốt. Chất lượng dịch vụ trong khách sạn được cấu thành từ nhiều yếu tố như trình độ nhân viên, cơ sở vật chất, khả năng đáp ứng nhu cầu, sự an toàn....Trong các yếu tố này, trình độ nhân viên của khách sạn chưa được khách lưu trú đánh giá cao do có những hạn chế nhất định về ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, sự nhanh nhẹn, tinh tế trong phục vụ.

2.2.3. Những vấn đề rút ra từ thực trạng quản trị TTCL của các doanh nghiệp được lựa chọn nghiên cứu điển hình

Trên cơ sở, phân tích thực trạng quản trị TTCL của các doanh nghiệp được lựa

chọn nghiên cứu điển hình, có thể rút ra một số vấn đề sau:

Một là, các doanh nghiệp đã xây dựng triết lý thị trường và hướng mọi nỗ lực để

thực hiện triết lý này. Tuy nhiên, các triết lý không rõ ràng và thiếu tính thực tiễn.

Hai là, các hoạt động nghiên cứu, cập nhật thông tin về thị trường nói chung và TTCL nói riêng còn hạn chế, không thường xuyên. Chất lượng hệ thống thông tin thấp, không đáp ứng tốt yêu cầu ứng xử với những thay đổi của TTCL.

Ba là, đã có định hướng TTCL nhưng chưa phân biệt được TTCL với thị trường

mục tiêu. Nhận thức của các nhà quản trị về TTCL chưa hoàn toàn đúng bản chất của nó .

Bốn là, mỗi doanh nghiệp đều lựa chọn và tr iển khai một chiến lược cạnh tranh nhất định nhưng các chiến lược này đươc áp dụng trên tất cả các đoạn thị trường trong đó có cả TTCL.

Năm là, các công cụ marketing để đáp ứng TTCL đã được thực hiện nhưng còn thiếu tính chuyên nghiệp và không có sự phân b iệt giữa đoạn TTCL với các đoạn thị trường khác của doanh nghiệp.

Sáu là, các yếu tố nguồn lực của các doanh nghiệp này luôn là điểm hạn chế, cản

trở các doanh nghiệp triển khai quản trị TTCL.

2.3. Phân tích thực trạng triển khai quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Hà Nội hiện nay

2.3.1. Phương pháp chọn mẫu điều tra tổng thể DNTM,DV vừa và nhỏ

Có hai kỹ thuật chọn mẫu điều tra tổng thể: Kỹ thuật lấy mẫu theo xác suất và Kỹ thuật lấy mẫu phi xác suất. Trong đó, kỹ thuật lấy mẫu theo xác suất phù hợp với những hoạt động nghiên cứu dựa trên khảo sát. Để triển khai nghiên cứu đề tài này, các nhận định của tác giả dựa khá nhiều vào kết quả khảo sát. Do vậy, tác giả đã lựa chọn kỹ thuật lấy mẫu xác suất. Để lấy mẫu khảo sát tác giả đã triển khai như sau:

- Chọn một kích cỡ mẫu phù hợp với mẫu tổng thể và biên sai số mong muốn. Với biên sai số 5%, tác giả đã chọn kích cỡ mẫu là 370.

- Ước đoán tỷ lệ hồi đáp là 85%, do vậy kích cỡ mẫu thực tế là: Kích cỡ mẫu thực tế = (370 x100)/85% = 435

Từ mẫu tổng thể là 435, NCS đã phân bổ cơ cấu các nhóm doanh nghiệp một cách tương đối như sau:

- Các doanh nghiệp bán lẻ: 120

- Các doanh nghiệp bán buôn: 80

- Các doanh nghiệp xuất khẩu : 100

- Các doanh nghiệp logistic: 50

- Các doanh nghiệp du lịch: 85

Sau khi phát ra 435 phiếu điều tra, thực tế NCS thu về được 381 phiếu.

Mô tả mẫu phiếu điều tra

Để phục vụ nghiên cứu tác giả đã xâ y dựng mẫu phiếu điều tra gồm 16 câu hỏi, chia làm hai phần: Phần chung và phần cụ thể.

Phần chung được thiết kế làm 4 câu hỏi tập trung vào những vấn đề chung của doanh nghiệp như loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực, thị trường hoạt động, tổ chức chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Phần cụ thể được thiết kế làm 12 câu hỏi bám sát vào các vấn đề cần khảo sát liên quan đến TTCL của doanh nghiệp.

Đối tượng điều tra là các nhà quản trị doanh nghiệp, trong đó tập trung gửi phiếu đến các nhà quản trị cấp cao và cấp trung của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội.

Phương pháp xử lý dữ liệu thu thập

Bước 1: Phân loại, xử lý thô: Sau khi nhận được 381 phiếu điều tra, NCS đã tiến hành phân loại, xem xét sơ bộ nhằm đánh giá bước đầu mức độ tin cậy của các phiếu điều tra. Việc đánh giá mức độ tin cậy của các phiếu điều tra chủ yếu dựa trên xem xét cách trả lời phiếu có nghiêm túc hay không. Kết quả của bước 1 đã có 23 phiếu bị loại, còn lại 358 phiếu điều tra.

Bước 2: Nhập dữ liệu :NCS tiến hành nhập dữ liệu trực tiếp trên phần mềm

SPSS. Chạy kết quả theo các tiêu chí đã được xác định.

Bước 3: Phân tích dữ liệu: Các dữ liệu đã xử lý trên SPSS cho NCS những con số cụ thể, NCS đã kết hợp các con số này với những thông tin thu thập được thông qua phỏng vấn các chuyên gia để rút ra nhận định của bản thân.

2.3.2. Kết quả đánh giá tổng hợp quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ

Để triển khai nghiên cứu thực trạng quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ, NCS đã xây dựng bảng câu hỏi (như đã mô tả ở phần: 2.3.1 ) Mỗi nội dung được đánh giá theo thang 3 mức: 0 điểm - hầu như không phát triển; 1 điểm – phát triển mức trung bình; 2 điểm – phát triển tốt cho mỗi tiêu chí (theo đánh giá này, mức 2 điểm là mức điểm kỳ vọng tối đa của mỗi tiêu chí). Ở đây tổng đ iểm của 11 tiêu chí cho phép xếp loại theo 5 mức sau: 0 - 4 điểm: Kém; >4 – 9 điểm: Yếu; >9 – 15 điểm: Trung bình;

>15 – 20 điểm: Khá; >20 – 24 điểm: Tốt.

Bảng 2.6: Tổng hợp điểm đánh giá hiệu suất quản trị TTCL của các DNTM,DV vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội

Nội dung & tiêu chí	Điểm trung bình	Độ lệch chuẩn
I	Phát triển triết lý thị trường chiến lược của các DNVVN	3,71	0,64
1	Mức độ nhận thức về triết lý thị trường chiến lược	1,27	0,21
2	Mức độ nghiên cứu cập nhật thông tin TTCL	1,26	0,20
3	Mức độ nắm bắt tiềm năng bán hàng	1,18	0,23
II	Phát triển CL lựa chọn giá trị và quyết định đáp ứng TT CL	4,80	0,90
1	Mức độ lựa chọn và định vị giá trị khác nhau trên TTCL	1,08	0,23
2	Mức độ khác biệt trong sử dụng các chương trình XTTM trên	1,14	0,21
	các TTCL

Mức độ rõ nét và cân bằng trong cấu trúc hệ thống phân phối hiện tại Mức độ đáp ứng của phổ mặt hàng so với nhu cầu của khách hàng	1,26 1,32	0,25 0,21
III	Phát triển tổ chức và lãnh đạo quản trị TTCL	5,88	1,10
1	Mức độ quan tâm của bộ máy quản trị DN đối với quản trị	1,18	0,23
	TTCL
2	Năng lực của các lãnh đạo và quản trị cấp cao đáp ứng yêu cầu của quản trị TTCL	1,04	0,18
3 4 5	Mức độ triển khai các hoạt động R&D nhằm quản trị TTCL Hiệu quả sử dụng ngân quỹ quản trị TTCL Mức độ triển khai đánh giá, kiểm tra, kiểm soát quản trị TTCL	1,11 1,36 1,19	0,22 0,24 0,23
	Cộng	14,39	2,64