Những Vấn Đề Đặt Ra Đối Với Phát Triển Dntm,dv Vừa Và Nhỏ Thành Phố Hà

tỷ lệ nhận thức đúng đắn cũng chưa cao. 26,2 % doanh nghiệp được hỏi cho rằng rất cần phải lựa chọn và định vị giá trị riêng biệt cho TTCL của doanh nghiệp, 65,2% doanh nghiệp cho rằng điều đó là cần thiết và 8,6% doanh nghiệp cho rằng không cần thiết. Nhưng khi xem xét cơ cấu câu trả lời thì ở khu vực doa nh nghiệp bán buôn, số

doanh nghiệp cho rằng không cần thiết phải xác định TTCL lớn hơn nhiều so với các

khu vực khác.

Thông qua phỏng vấn chuyên sâu, trong nhóm các doanh nghiệp có câu trả lời cần thiết phải có TTCL và định vị giá trị riêng biệt cho TTCL còn phát sinh một số vấn đề: Một là , có hiện tượng nhầm lẫn, đồng nhất giữa thị trường mục tiêu với TTCL của doanh nghiệp. Hai là, doanh nghiệp đồng ý rằng TTCL là cần thiết nhưng định vị giá trị riêng biệt nào cho TTCL thì các doanh nghiệp vẫn chưa định h ình được. Thực trạng này đã góp phần không nhỏ dẫn đến công tác quản trị TTCL được triển khai chưa chất lượng, còn mang tính hình thức ở các doanh nghiệp.

Quy mô của các DNVVN Hà Nội

Theo sự phân loại của Nghị định 56, DNVVN có thể chia làm 3 loại doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa. Như phần phân tích số lượng DNVVN trên địa bàn Hà Nội, chúng ta đã có nhận định số lượng DNVVN tăng nhanh và đang chiếm tỷ lệ trên 95% tổng số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, trong số các DNVVN trên địa bàn Hà Nội số doanh nghiệp siêu nhỏ và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn, hay nói một cách khác khu vực DNVVN trên địa bàn Hà Nội đang thiếu các doanh nghiệp có quy mô vừa. Như vậy, nếu chỉ nhìn vào tổng số DNVVN thì chưa thể đánh giá chất lượng và tiề m năng phát triển của khu vực DNVVN. Các doanh nghiệp vừa bao giờ cũng có nhiều điều kiện thuận lợi để mở rộng và phát triển thị trường hơn so với các doanh nghiệp nhỏ.

Bảng 2.3: Số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ đang hoạt động qua các năm, từ 2000 đến 2008 , xét theo tiêu chí lao động .

DN cực nhỏ	DN nhỏ	DN vừa	Tổng số
Năm 2000	2006	1870	276	4152
Năm2001	3068	2478	334	5880
Năm 2002	4920	3517	345	8764
Năm 2003	6857	4316	396	11569
Năm 2004	8422	5359	441	14222

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 178 trang tài liệu này.

Năm 2005

10464	6337	521	17322
Năm 2006	14177	6134	548	20895
Năm 2007	15363	7915	661	23939
Năm 2008	24949	12640	880	38469

Nguồn số liệu: Phòng thương mại công nghiệp Việt Nam

 Tầm nhìn chiến lược của các nhà quản trị doanh nghiệp : quản trị TTCL là những hoạt động quản trị hướng về tương lai. D o vậy, tầm nhìn chiến lược của nhà quản trị doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng xuyên suốt tới toàn bộ quy trình quản trị TTCL của DN. Tầm nhìn của các nhà quản trị ở các DNVVN không đồng đều bởi “xuất thân” của họ cũng rất khác nhau. Một bộ phận các nhà quản trị ở các DNVVN đi lên từ những chủ hộ kinh doanh cá thể, họ kinh doanh chủ yếu bằng kinh nghiệm, không được đào tạo bài bản nên tầm nhìn chiến lược bị hạn chế. Một bộ phận các nhà quản trị khác được đào tạo tương đối bài bản nhưng còn ít trải nghiệm nên chưa có được tầm nhìn chiến lược đầy đủ, họ mới coi các DNVVN là nơi để thử nghiệm kinh doanh nên cũng chưa chú trọng các hoạt động mang tầm chiến lược. Một bộ phận còn lại trong cộng đồng các nhà quản trị DNVVN là những người đã tích lũy lượng kinh nghiệm nhấ t định, có định hướng tương lai rõ ràng, vì vậy các nhà quản trị này cũng có tầm nhìn chiến lược tương đối rõ ràng.

2.1.4. Những vấn đề đặt ra đối với phát triển DNTM,DV vừa và nhỏ thành phố Hà Nội trong mối quan hệ với thị trường của nó

Năng suất lao động thấp do vẫn thiếu công nghệ hiện đại, vốn và chất lượng nhân công. Khu vực DNVVN đã tạo ra nhiều công ăn việc làm cho Thủ đô, Hà Nội cũng là khu vực tập trung nhân lực có trình độ cao, có chất lượng so với các khu vực khác trong cả nước nhưng khu vực doa nh nghiệp lớn, đặc biệt là khu vực có vốn đầu tư nước ngoài đã thu hút nhân lực có trình độ cao, có chất lượng đến làm việc. Khu vực DNVVN ít có khả năng thu hút và giữ chân nhân lực có trình độ và nhân công có chất lượng. Bên cạnh đó, do hạn chế vốn đầu tư nên các DNVVN trên địa bàn Hà Nội gặp nhiều khó khăn trong việc đầu tư công nghệ phục vụ sản xuất kinh doanh.

Số liệu của Tổng cục thống kê cho thấy, hiện nay 81% DNVVN của Thủ đô có số vốn dưới 10 tỷ đồng. Việc tiếp cận các nguồn vốn vay của các DNVVN cũng rất khó khăn. Theo số liệu khảo sát của Trung tâm hỗ trợ DNVVN của Bộ Kế hoạch và Đầu tư khi điều tra ở 25.053 DNVVN trên cả nước, cho thấy có 48,65% số DN đã tiếp cận được; 30,43% số DN khó tiếp cận và 20,92% số DN không tiếp cận được. Các DNVVN Hà Nội cũng không phải ngoại lệ, theo phỏng vấn ở các DNVVN Hà Nội, tiếp

cận các khoản vốn vay cũng gặp không ít khó khăn mặc dù Hà Nội là một trung tâm tài chính lớn.

Năng suất lao động thấp dẫn đến chi phí sản xuất kinh doanh của DNVVN tăng cao. Trong bối cảnh kinh tế suy thoái, chi phí tăng làm doanh nghiệp rất khó tiếp cận khách hàng trên thị trường khi mà khách hàng đang cắt giảm chi tiêu trong thời buổi “bão giá”. Chi phí bình quân cao sẽ giảm khả năng cạnh tranh của các DNVVN trên thị trường.

Theo quan điểm giá trị, giá trị là tổng lợi ích mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng, cái mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng không chỉ là sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ mà là tất cả những lợi ích khách hàng mong đợi và nhận được. Với quan điểm này, để gia tăn g lợi ích cho khách hàng, trong điều kiện không làm tăng giá bán hoặc tăng không nhiều so với sự gia tăng lợi ích thì nếu doanh nghiệp không hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh thì khó tăng các giá trị để cung ứng cho khách hàng .

R&D là một hoạt động vô cùng quan trọng, theo quan điểm hiện đại, mọi doanh nghiệp đều cần phải đầu tư cho R&D. Tuy nhiên, do đầu tư R&D rất tốn kém và nhiều thất bại nên các DNVVN chưa tập trung đầu tư. Hạn chế hoạt động R&D, gây cản trở đối với doanh nghiệp nếu muốn tìm lợi thế mới trong cạnh tranh. Với các đoạn TTCL, lợi thế mới trong cạnh tranh là yếu tố quan trọng để đón đầu nhu cầu trong tương lai.

Thiếu tầm nhìn chiến lược, theo khảo sát cho thấy, không nhiều doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược đầy đủ, phần đông các DNVVN mới chỉ áp dụng một số chiến lược chức năng, do vậy không đủ điều kiện để phối hợp các chiến lược chức năng khi triển khai quản trị TTCL.

Khả năng tài chính của khu vực tư nhân còn hạn chế, xét về khả năng sinh lời, lợi nhuận trên vốn, lợi nhuận trên tài s ản. TTCL là thị trường của tương lai, do vậy các thị trường này cần được sự đầu tư nhiều ở hiện tại trong điều kiện chưa thể sinh lợi ngay. Do vậy, với hạn chế ở các chỉ tiêu tài chính hiện tại, tình hình tài chính thiếu lành mạnh của nhiều DNVVN Thủ đô thì việc duy trì và phát triển các TTCL gặp nhiều khó khăn .

Liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp Việt Nam yếu, đặc biệt là mối liên kết giữa các DNVVN với các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Để triển khai quản trị TTCL, các doanh nghiệp cần triển khai một số các chiến lược. Bên cạnh những chiến lược mà doanh nghiệp có thể độc lập thực hiện, các doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến các chiến lược liên kết, đặc biệt với các DNVVN thì sự liên kết lại càng trở nên cần thiết hơn bất cứ nhóm doanh nghiệp nào khác trên thị trường. Các DNVVN luôn có những điểm yếu ở một số nguồn lực, việc tăng cường liên kết giúp doanh nghiệp giải quyết hạn chế này

2.2. Tình hình và những vấn đề đặt ra trong quản trị TTCL của một số

DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội được chọn nghiên cứu điển hình

2.2.1. Phương pháp lựa chọn mẫu DNTM,DV vừa và nhỏ điển hình

Đối tượng điều tra của đề tài là các DNTM,DV vừa và nhỏ, giới hạn trong các lĩnh vực bán buôn, bán lẻ, xuất khẩu, logistic, du lịch. Do vậy, các doanh nghiệp được chọn mẫu trước hết phải có quy mô vừa và nhỏ theo hai tiêu chí lao động và vốn đã được quy định trong Nghị định 56 ban hành năm 2009 về phân loại doanh nghiệp theo quy mô. Mỗi lĩnh vực, đề tài lựa chọn một doanh nghiệp làm mẫu điển hình. Như vậy, sẽ có 5 doanh nghiệp được lựa chọn mà mẫu điển hình.

Trên thị trường có hàng trăm ngàn doanh nghiệp khác nhau nên lựa chọn 1 doanh nghiệp trong số đó mang tính đại diện cho các doanh nghiệp là rất khó, do vậy đề tài đã đưa ra một số tiêu chí để lựa chọn:

- Doanh nghiệp có thời gian hoạt động từ 5 năm trở lên . Những doanh nghiệp có thời gian hoạt động tương đối dài và ổn định mới có thể kiểm chứng tính đúng đắn của các định hướng chiến lược về thị trường. Hơn thế nữa, những doanh nghiệp có thời gian hoạt động ít nhất từ 5 năm trở lên có khả năng tồn tại lâu dài trên thị trường, những doanh nghiệp có số năm hoạt động còn ít chưa khẳng định được năng lực trong bối cảnh kinh tế có nhiều khó khăn như hiện nay.

- Doanh nghiệp nằm ở tốp giữa trong số các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực. Điều

này thể hiện ở mức doanh số, quy mô vốn, tên tuổi đã được định vị trên thị trường .

- 5 doanh nghiệp lựa chọn thuộc các hình thức sở hữu khác nhau

- Trong các doanh nghiệp được lựa chọn phải có cả doanh nghiệp TW, doanh nghiệp của Hà Nội và doanh nghiệp thuộc địa phương khác thiết lập SBU tại Hà Nội. Tiêu chí này đảm bảo tính đa dạng các loại doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn Hà Nội, chứ không tập trung vào các doanh nghiệp của Hà Nội.

Từ các tiêu chí đó, đề tài đã lựa chọn 5 doanh nghiệp sau làm mẫu điển hình:

- Siêu thị Unimart làm mẫu điển hình cho nhóm doanh nghiệp bán lẻ - Đây là một doanh nghiệp liên doanh. Siêu thị Unimart là một siêu thị có quy mô vừa nhưng đã tạo lập được một số khác biệt so với các siêu thị khác trên cùng đ ịa bàn.

- Công ty cổ phần vận tải Traco – Chi nhánh Hà Nội- Đây là doanh nghiệp được cổ phần hóa từ DNNN, kinh doanh ở cấp độ 3 trong 4 cấp độ kinh doanh của lĩnh vực logistics.

- Công ty TNHH dược phẩm Hà Nội (Hanopharco): đây là công ty TNHH có hai thành viên trở lên được thành lập từ năm 1993 chuyên bán buôn các mặt hàng dược phẩm. Là

một trong những công ty TNHH được thành lập từ thời kỳ đổi mới kinh tế nước ta, tiếp

tục duy trì hoạt động và đạt được thành công nhất định trong kinh doanh.

- Công ty XNK tổng hợp 1- Đây là doanh nghiệp được cổ phần hóa từ DNNN trực thuộc Bộ công thương. Công ty này đã có nhiều thành công trong kinh doanh xuất khẩu, tham gia xuất khẩu cả hàng hóa và dịch vụ.

- Trong lĩnh vực du lịch, đề tài đã lựa chọn Khách sạn Công đoàn l à một mẫu điển hình. Đây là một DNNN, có bề dày truyền thống kinh doanh trong lĩnh vực lưu trú – một lĩnh vực cơ bản của dịch vụ du lịch, đạt tiêu chuẩn 3 sao.

2.2.2. Thực trạng quản trị TTCL của một số DNTM,DV vừa và nhỏ Hà Nội được chọn nghiên cứu điển hình

2.2.2.1. Siêu thị Unimart

Siêu thị Unimart (trước đây tên là Hà Nội SEIYU) địa chỉ số 8 Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội, đổi tên, Siêu thị Unimart do Công ty TNHH Siêu thị PCSC (Việt Nam) quản lý, là liên doanh giữa Công ty Thực phẩm Hà Nội, Công ty P resident Chain Store (của Đài Loan) và Công ty Mitsubishi (Nhật Bản).

Công ty TNHH Siêu thị PCSC (Việt Nam) được Uỷ ban nhân dân Thành phố cấp giấy phép đầu tư điều chỉnh số 19/GPĐC -HN với vốn đầu tư: 2.800.700 Đô la Mỹ, để vận hành siêu thị Unimart đạt t iêu chuẩn quốc tế cung cấp dịch vụ có liên quan tại số 8 Phạm Ngọc Thạch, Đống Đa, Hà Nội, tiến tới xây dựng hệ thống chuỗi các cửa hàng Unimart. Siêu thị có tổng diện tích gần 1.000 m2 trong đó tầng 1 bán hàng thực phẩm tươi sống và thực phẩm chế biến cùn g bánh kẹo đồ uống, tầng 2 bán gia dụng, hóa mỹ phẩm với hơn 14.000 đầu mặt hàng trong đó 60% là hàng sản xuất trong nước và 40% là hàng nhập khẩu. Siêu thị phục vụ mọi đối tượng khách hàng, người nước ngoài sống tại Hà Nội (Người Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Á, Châu Âu) và người Việt Nam.

Các hoạt động kinh doanh của Siêu thị có thể chia ra thành các 2 nhóm chính: bán buôn, khách đặt hàng lẻ và nhà hàng, khách sạn (chiếm tỷ trọng khoảng 10% doanh số) và bán lẻ trực tiếp tại siêu thị (chiếm tỷ trọng khoảng 90% ). Do vậy, siêu thị này có thể xếp vào nhóm doanh nghiệp bán lẻ vừa và nhỏ.

Triết lý khách hàng của Siêu thị là “luôn thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng”, siêu thị Unimart sẵn sàng đón nhận được sự ủng hộ, góp ý của khách hàng để không ngừng cải tiến, hoàn thiện hơn nữa khả năng phục vụ khách hàng của mình.

Giá trị mà Unimart mang tới cho khách hàng là sự thỏa mãn nhu cầu có chất lượng cao, sự thân thiện và tiện lợi. Để đảm bảo được những giá trị này, siêu thị Unimart đã đưa ra 3 tiêu chí phấn đấu trong hoạt động đó là: Fresh – tươi ngon, Quality

– chất lượng, Friendly – thân thiện. Tập khách hàng chiến lược mà Siêu thị hướng tới là

những khách hàng có thu nhập trung bình khá ở khu vực Kim Liên – Hà Nội. Khách hàng có thu nhập Trung bình và khá ở khu vực n ày khá lớn nhưng để thỏa mãn nhu cầu của tập khách hàng này không dễ dàng bởi họ không chấp nhận hàng hóa có chất lượng thấp nhưng nếu kinh doanh toàn hàng hóa có chất lượng cao, nguồn gốc nhập khẩu thì giá bán khá cao sẽ không làm hài lòng tập khách hàng này. Để mang lại những giá trị nói trên siêu thị đã khai thác nguồn hàng trong và ngoài nước để có được phổ mặt hàng rộng (gần 15.000 đầu mặt hàng khác nhau) thỏa mãn mọi sự lựa chọn của khách hàng và tăng cường các dịch vụ như dịch vụ giao hàng tận nhà l à một minh chứng. Loại dịch vụ Siêu thị Unimart hiện nay đang phục vụ tốt nhất là Dịch vụ giao hàng tại nhà, giúp cho các bà nội trợ bận rộn sẽ tiết kiệm được thời gian đi chợ mà chỉ cần gọi điện hoặc fax đơn đặt hàng đến siêu thị. Siêu thị thường xuyên cu ng cấp những catalogue mới nhất để khách hàng tra cứu và đặt hàng. Đồng thời, nếu khách hàng đến siêu thị mua hàng hoá cồng kềnh hoặc nhiều không có phương tiện vận chuyển, siêu thị sẽ giao tận nơi cho khách hàng.

Bảng 2.4 : Cơ cấu mặt hàng  nhà cung cấp

Tên hàng

Số mặt hàng	Số nhà cung cấp
Rau quả	291	10
Thịt	4	5
Hải sản	220	6
Thức ăn chế biến sẵn	57	6
Tổng nhóm hàng tươi sống	572	27
Thực phẩm chế biến	1794	221
Bánh kẹo & đồ uống	2675	237
Rượu bia	427	76
Tổng nhóm hàng công nghệ phẩm	4896	534
Hàng đông lạnh	288	49
Thực phẩm hàng ngày	535	51
Tổng nhóm hàng đông lạnh	823	100
Hàng gia dụng chính	3470	249
Các mặt hàng thiết yếu hàng ngày	3637	170

Các hàng gia dụng khác

1849	39
Tổng nhóm hàng gia dụng	8956	458

Nguồn số liệu: Siêu thị Unimart

Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh thời gian gần đây của Siêu thị

Đơn vị tính: đồng

STT

Năm tài chính	Doanh số bán	Ghi chú
1	Năm 1999	4,216,986,331
2	Năm 2000	17,663,730,055
3	Năm 2001	24,523,394,350
4	Năm 2002	30,495,475,441
5	Năm 2003	35,112,075,094
6	Năm 2004	35,501,976,014
7	Năm 2005	41,771,632,484
8	Năm 2006	48,352,463,500
9	Năm 2007	58,164,274,500
10	Năm 2008	53,462,186,347
11	Năm 2009	54,104,311,084
12	Năm 2010	57,388,962,120

Nguồn số liệu: Siêu thị Unimart

Siêu thị luôn có kế hoạch xúc tiến thương mại rõ ràng nhưng đây mới chỉ là hoạt động xúc tiến chung chưa có hoạt động xúc tiến riêng biệt cho TTCL. Hàng tháng Siêu thị có tổ chức các chương trình khuyến mại tạo cơ hội tiết kiệm và trúng thưởng dành cho các khách hàng. Các hoạt động khuyến mại, xúc tiến bán được Siêu thị thực hiện 365 ngày trong năm. Trước mỗi chương trình khuyến mại, phòng thị trường của Siêu thị có kế hoạch để nhân viên phát tờ rơi tới các khách hàng mục tiêu, gửi thư điện tử hoặc fax cho những đối tác có kim ngạch trao đổi lớn thường xuyên.

Nếu như các siêu thị khác trên địa bàn Hà Nội có cùng quy mô đa phần có hoạt động kinh doanh tương đồng trên các mặt: giá cả, cơ cấu mặt hàng kinh doanh, dịch vụ hỗ trợ, phong cách phục vụ thì siêu thị Unimart lại áp dụng chiến lược khác biệt hóa để

tạo ra sự khác biệt về cơ cấu mặt hàng kinh doanh, Siêu thị Unimart duy trì một tỷ lệ hàng hóa có nguồn gốc nhập khẩu từ Nhật Bản và Hàn Quốc, hàng hóa này được lựa chọn từ các nguồn hàng đảm bảo, nhằm thỏa mãn nhóm khách hàng người nước ngoài sinh sống trên địa bàn Hà Nội. Chiến lược khác biệt hóa này đã tạo ra điểm khác biệt lớn trong phương thức kinh doanh của siêu thị Unimart và đã mang lại thành công cho siêu thị trong thời gian vừa qua.