Hàng năm | |
2. Quản lý và tổ chức triển khai chuỗi cung ứng về nhân sự: + Đề xuất, phác thảo các sáng kiến/ý tưởng quản lý nhân sự. + Xây dựng mô hình, triển khai hệ thống quy trình và tiêu chuẩn để vận hành công tác quản trị nhân sự đáp ứng kinh doanh và xây dựng các mối quan hệ nhân viên/ phúc lợi, thương hiệu người quản lý. + Xây dựng chuỗi cung ứng dịch vụ nhân sự với tốc độ và chất lượng cao. + Xây dựng lộ trình công danh của CBNV và thực hiện các chính sách để giúp NLD có thể phát triển nghề nghiệp và đảm bảo đội ngũ kế cận cho FLDC. | Hàng quý |
3. Giám sát, đánh giá và phòng ngừa rủi ro: + Giám sát, đánh giá hoạt động của chuỗi cung ứng về nhân sự. | Hàng quý |
Có thể bạn quan tâm!
-
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Liên Doanh Phát Triển -
Hoàn Thiện Chế Độ Thăng Tiến, Điều Động Nhân Viên -
Các Giải Pháp Hoàn Thiện Chức Năng Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực -
Các Giải Pháp Hỗ Trợ Để Hoàn Thiện Quản Trị Nguồn Nhân Lực -
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1 - 16 -
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1 - 17
Xem toàn bộ 142 trang tài liệu này.
06 tháng | |
Hàng quý | |
YÊU CẦU VỀ TRÌNH ĐỘ VÀ KINH NGHIỆM | YÊU CẦU VỀ KIẾN THỨC VÀ KỸ NĂNG |
- Trình độ chuyên môn: tốt nghiệp thạc sỹ trong, ngoài nước trở lên các chuyên ngành quản trị nhân lực, kinh tế lao động, luật, tâm lý học… | |
- Sử dụng thành thạo tin học văn phòng | + Có “trí tuệ cảm xúc” và hiểu rõ về tổ chức |
- Tiếng Anh chuyên ngành cấp độ C trở lên | + Kỹ năng quản lý giỏi và ảnh hưởng đến người khác; và kĩ năng làm việc/ phối hợp hiệu quả tới nhiều đối tượng cán bộ nhân viên. |
- Kinh nghiệm: Có thời gian làm việc tối thiểu 7 năm trở lên trong các lĩnh vực liên quan. Tối thiểu 04 năm ở vị trí quản lý. | |
+ Khả năng kết nối giỏi | |
- Có khả năng quản lý và huấn luyện, phát triển nhân viên. | + Khả năng nắm bắt vấn đề liên quan đến nhân sự trong tổ chức |
+ Suy nghĩ tư duy, có tổ chức và khả năng giải quyết vấn đề | |
+ Am hiểu tổ chức hoạt động của doanh nghiệp ngành hàng hải, Logistics; | |
+ Am hiểu chuyên sâu về pháp luật, quy định liên quan trong công tác quản lý nhân sự; | |
GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU VÀ NĂNG LỰC | |
• Hướng tới sự chuyên nghiệp về chuyên môn và nghiệp vụ; • Đánh giá cao sự tôn trọng và tận tâm với khách hàng; • Môi trường làm việc năng động; • Duy trì quan hệ tin cậy và gắn bó để thành công; • Tạo lập sự ổn định và bền vững trong kinh doanh. | |
Bảng 3.2: Bảng chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicators-KPIs)
TỶ TRỌNG | |
1. Thẻ điểm cá nhân | 70% |
1.1. Thực hiện công việc hàng ngày | 50% |
- Tỷ lệ % hoàn thành chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự | |
- Tỷ lệ % hoàn thành chỉ tiêu chi phí hoạt động phòng nhân sự | |
- Tỷ lệ % các khóa đào tạo theo kế hoạch | |
- Tỷ lệ % cán bộ, nhân viên thôi việc công ty | |
- Tỷ lệ % bán bộ, nhân viên được đề bạt, bổ nhiệm | |
- Các thước đo tính hiệu quả: | |
+ Tỉ lệ % chi phí nhân sự / doanh thu công ty | |
+ Tỉ lệ tuyển dụng thành công | |
+ Tỷ lệ % hoàn thành chính sách nhân sự | |
+ Số lần sai sót trong các nghiệp vụ | |
+ Tỉ lệ các khóa đào tạo thuê ngoài | |
- Kiểm soát tuân thủ qui định công ty | |
1.2. Sáng kiến | 5% |
- Số sáng kiến / giải pháp nhân sự được triển khai đúng thời hạn | |
- Tỉ lệ hoàn thành các sáng kiến / giải pháp nhân sự trong kỳ | |
1.3. Sự hài lòng của khách hàng nội bộ | 15% |
- Đánh giá ý kiến của các trưởng phòng khác | |
- Xây dựng năng lực | |
+ Chính sách hài lòng của nhân viên | |
+ Tỉ lệ giữ chân người có năng lực | |
2. Kết quả hoạt động của công ty | 15% |
3. Đánh giá của phó tổng giám đốc công ty quản lý trực tiếp | 15% |
Bảng 3.3: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc Trưởng phòng nhân sự
Chức danh / phòng ban: | Trưởng phòng nhân sự | |||||
Ngày sinh / ngày vào làm FLDC / kỳ đánh giá | ||||||
Tên cán bộ quản lý trư6c tiếp / chức danh | ||||||
I - MỤC TIÊU CÔNG VIỆC (80%): | ||||||
Chỉ tiêu đánh giá | Tỷ trọng | Mục tiêu | Kết quả thực hiện | Điểm đánh giá | Điểm trọng số | |
Tự đánh giá | CBQL đánh giá | |||||
1. Chỉ tiêu hoàn thành khối lượng công việc được giao | 40% | |||||
20% | |||||||
3. Phân công nhiệm vụ, quản lý, đánh giá hiệu suất CBNV thuộc đơn vị | 20% | ||||||
4. Chấp hành nội quy làm việc của đơn vị | 10% | ||||||
5. Đơn vị có sáng kiến/cải tiến | 10% | ||||||
100% | …% | ||||||
II - MỤC TIÊU NĂNG LỰC (20%) | |||||||
1 | Năng lực hoạch định và tổ chức | 30% | |||||
2 | Lãnh đạo nhóm | 30% | |||||
3 | Sự trung thực, mức độ tín nhiệm | 20% | |||||
4 | Tạo dựng môi trường làm việc | 10% | |||||
5 | Đào tạo và phát triển nhân viên | 10% | |||||
100% | …% | ||||||
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ | |||||||
Điểm hoàn thành CV (80%) | Điểm năng lực (20%) | Tổng điểm | |||||
… | … | … | |||||
III - ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT TỔNG THỂ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ | |||||||
Điểm mạnh: … | |||||||
IV - KẾ HOACH ĐÀO TẠO | |||
STT | Các chương trình đào tạo phát triển | Ngày hoàn thành | Ghi chú |
… | |||
V - KẾ HOACH PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHỆP | |||
… | |||
Ngày | Chữ ký | Cán bộ được đánh giá / Chức danh: Trưởng phòng nhân sự | |
Ngày | Chữ ký | Cán bộ quản lý đánh giá / Chức danh: Phó tổng giám đốc | |
Ngày | Chữ ký | Cán bộ thẩm quyền phê duyệt / Chức danh: Tổng giám đốc | |
Ghi chú: lấy kết quả đánh giá, so sánh với bảng chỉ tiêu của công ty sẽ đáng giá được từng vị trí xếp loại: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, cần cố gắng, yếu, kém...ngày càng hoàn thiện mức độ đánh giá tất cả các vị trí đều dựa trên định lượng.
3.2.3.2 Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi, kỷ luật:
- Về lâu dài, công ty cần hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng, kỷ luật theo KPIs và kết quả đánh giá nhân viên sau một kỳ hoạt động. Thực hiện được việc này sẽ bảo đảm tính khoa học, khách quan, công bằng trong đánh giá bất kỳ 01 vị trí nào trong công ty.
- Về lương:
Đặt vấn đề: qua kết quả đánh giá trong phần khảo sát đánh giá của 209 người lao động thỏa mãn về tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ cũng cho thấy tính công bằng trong lương, thưởng và chính sách đãi ngộ của Công ty được cán bộ công nhân viên đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là (2.48) là rất thấp. Yếu tố tiền lương được trả cao cũng được cán bộ công nhân viên đánh giá chỉ ở Lương thưởng là dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương thưởng trong tay người quản lý như “con dao hai lưỡi”, nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể làm trì trệ con người trong lao động tùy thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động.
Nội dụng biện pháp: hiện nay Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 trả lương và thưởng theo năng suất lao động, làm cho người lao động làm việc có trách nhiệm hơn, lương của Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 tương đối phù hợp với mặt bằng lương chung của các doanh nghiệp trong ngành hàng hải, logistics. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường hiện nay sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và phức tạp. Tuy nhiên hệ thống lương của công ty vẫn còn nhiều bất cập, chưa hợp lý: như chưa đúng với chức danh và tính chất công việc mà người lao động phải đảm nhiệm. Nhằm thu hút người tài và giữ chân nhân viên giỏi công ty cần có những chính sách lương khác biệt, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Phải có cơ chế thưởng phù hợp nhằm khuyến khích nhân viên tích cực công tác tốt hơn nữa, góp phần đưa công ty trở thành công ty nằm trong nhóm ba công ty ngành hàng hải, logistics tại Việt nam.