Các Giải Pháp Hoàn Thiện Chức Năng Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực

tra chéo, hạn chế một người ngồi tại một vị trí công việc ở một chỗ quá lâu dẫn đến các tiêu cực khi họ bắt tay nhau với việc thông đồng. Một nhân viên ngồi quá lâu cùng một công việc cho một chỗ làm dẫn đến chai lì trong phong cách làm việc, do đó khó phát huy tính sáng tạo, do đó công ty cũng nên thuyên chuyển.

o Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên, sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện, thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.

o Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên.

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Qua phân tích đào tạo của công ty trong chương 2 nhận thấy công ty chưa có phòng đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới được tuyển, việc đào tạo chủ yếu do chính các phòng ban tiếp nhận sử dụng thực hiện, dẫn đến việc đào tạo không bài bản, nhân viên tiếp thu quy trình công việc không giống nhau, chất lượng kỹ năng không đồng đều, một nhân viên khi học việc phụ thuộc hoàn toàn vào cách chỉ việc và thái độ của người hướng dẫn. Khi tuyển dụng thì căn cứ vào những ứng cử viên có bằng cấp là chính, và việc đào tạo thì ngắn hạn, không có có một kế hoạch đào tạo rõ ràng, chí phí đào tạo quá thấp do vậy trong thời gian tới công ty cần phải:

3.2.2.1 Xác định lại nhu cầu đào tạo

Đặt vấn đề: Để có một nguồn nhân lực vững mạnh ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển chọn doanh nghiệp còn phải thường xuyên coi trọng vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực.

Nội dung biện pháp: Chính sách đào tạo cần đi sâu vào những vấn đề cụ thể

- Đào tạo ai, đào tạo như thế nào?

- Bao nhiêu lâu phải được đào tạo?

- Nội dung, hình thức đào tạo như thế nào?

- Cuối cùng là sử dụng người được đào tạo sau quá trình đào tạo ra sao?

Ngày nay nhịp độ công nghệ thay đổi diễn ra với tốc độ vũ bão, đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin, những thay đổi này đã tác động mạnh đến công nghệ trong ngành, cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của tất cả mọi người. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.

 Công ty phải căn cứ vào bản mô tả công việc và bản chi tiết công việc, dựa vào những bản này mà khi tuyển nhân viên mới sẽ biết rõ nhân viên mới còn thiếu những kỹ năng gì.

 Trên cơ sở bản mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá năng lực của từng vị trí, quản lý trực tiếp sẽ so sánh yêu cầu cần có về kiến thức, kỹ năng công việc và năng lực, trình độ chuyên môn thực tế của mỗi người để xác định nhu cầu đào tạo.

 Ban nhân sự có trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo, căn cứ vào:

o Chủ trương, phương hướng hoạt động của công ty

o Nhu cầu đào tạo

o Nguyện vọng đào tạo của cá nhân, bộ phận.

o Triển khai kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt.

o Kế hoạch, chương trình đào tạo phải được giám đốc ban nhân sự phê duyệt

o Nguyên tắc đào tạo: Phải phục vụ cho việc nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề có liên quan đến công việc, vị trí đang đảm nhận, phải phù hợp với kế hoạch và định hướng phát triển của công ty, không ảnh hưởng đến hoạt động

kinh doanh của công ty nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả đào tạo cao.

Có thể phân chia nhu cầu đào tạo cho hai nhóm nhân viên như sau:

Đối với nhân viên mới: Hiện nay công tác đào tạo tại Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 được tổ chức thường xuyên nhằm đào tạo cho nhân viên mới hội nhập, các lớp đào tạo về nghiệp vụ nhằm triển khai sản phẩm mới, song công tác đào tạo chưa được tổ chức một cách thống nhất theo quy trình, chưa thành lập được phòng đào tạo chuyên trách, nhân viên sau khi tuyển nhiệm vụ đào tạo về nghệp vụ vẫn do chính các đơn vị sử dụng đào tạo, dẫn đến nhân viên mới tiếp thu kiến thức về quy trình nghiệp vụ là không giống nhau. Do đó trong thời gian tới Công ty cần thành lập phòng đào tạo với đội ngũ giảng viên chuyên trách, nhân viên sau khi tuyển dụng đạt tiêu chuẩn, sẽ được đưa về phòng đào tạo để đào tạo về nghiệp vụ chuyên môn một cách thống nhất và bài bản, sau đó có các bài thi cuối khóa, chỉ những nhân viên có điểm thi cuối khóa đào tạo về nghiệp vụ đạt yêu cầu mới bổ nhiệm chính thức.

Đối với nhân viên cũ: Cần có công tác quy hoạch lại, lọc ra những nhân viên có thành tích công tác tốt đã gắn bó với Công ty từ nhiều năm, từ đó có lộ trình đào tạo nhằm sắp xếp bố trí họ vào các vị trí quản lý cao hơn. Những người có năng lực thật sự cần có chính sách hỗ trợ học phí hoặc đài thọ toàn bộ học phí, khuyến khích họ nâng cao trình độ, thậm chí du học nước ngoài, có cam kết sau khi hoàn thành khóa học về phục vụ tại Công ty. Đồng thời công ty cũng có cam kết sẽ trả lương thích đáng, với chế độ đãi ngộ đặc biệt. Với những nhân viên chưa cứng về nghiệp vụ chuyên môn sẽ phải đào tạo lại.

3.2.2.2 Tổ chức đánh giá sau đào tạo

Để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao cần phải có công tác đánh giá sau đào

tạo.

 Việc đánh giá sau đào tạo nó giúp cho công ty đánh giá xem đào tạo có đạt được các mục tiêu đề ra hay không, từ đó cải tiến quy trình đào tạo.

 Hiệu quả của việc đào tạo như thế nào, có đem lại những kết quả như mong muốn và chi phí đào tạo đã bỏ ra có hiệu quả hay không.

 Việc thực hiện đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện định kỳ hàng quý, nhằm đánh giá xem những khóa học đã trang bị cho nhân viên có mang lại kết quả như mong muốn, nhân viên có thật sự tiến bộ hơn sau khóa đào tạo hay không.

Việc đánh giá sau đào tạo cần được thực hiện theo các bước sau:

- Bước 1: Ngay sau khi kết thúc khóa đào tạo, mỗi học viên phải làm bài thu hoạch kết thúc khóa học, đối với nhân viên mới nếu đạt yêu cầu công ty mới cho tiếp nhận vị trí công tác, những nhân viên cũ chưa đạt phải tiếp tục tham gia khóa đào tạo sau đó khi công ty mở lớp mới. Những nhân viên đạt yêu cầu được cấp chứng chỉ hoàn thành khóa học.

- Bước 2: Mỗi hàng quý, các phòng ban tiến hành đánh giá kết quả làm việc của các nhân viên được tham gia khóa học, đánh giá những tiến bộ sau khóa học, có những nhận xét về chuyên môn và thành tích làm việc để đối chiếu khả năng ứng dụng những bài học của khóa đào tạo vào công việc thực tế của nhân viên.

- Bước 3: So sánh tổng chi phí đã bỏ ra cho khóa học với những kết quả mà khóa đào tạo mang lại cho công ty. Việc lượng hóa công tác đào tạo là việc làm khó, do không thể tính chính xác hiệu quả thực mà nó mang lại, công ty cần có các tiêu chí đánh giá cụ thể, ví dụ nghiệp vụ nhân viên được tăng lên như thế nào, chỉ tiêu hài lòng của khách hàng sau khi nhân viên được tham gia khóa học, doanh thu và lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước,…

Việc đánh giá sau đào tạo cũng nên đưa vào bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như là một chỉ tiêu đánh giá. Nếu nhân viên nào không hòan thành các khóa học hàng năm được tổ chức và không đáp ứng đầy đủ các chứng chỉ khóa học cho công việc cần phải có sẽ bị hạ bậc lương hoặc chuyển sang làm công việc khác có mức lương thấp hơn.

3.2.2.3 Hoàn thiện quy trình đào tạo

Hiện nay tại Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 nhân viên gia nhập từ nhiều cấp độ khác nhau, có những nhân viên đã làm ở công ty khác cùng ngành chuyển việc sang, có những tân sinh viên mới ra trường.

Đối với mỗi Công ty trong ngành hàng hải đều có những quy trình và nghiệp vụ đặc thù, có những quy định làm việc rất khác nhau, một nhân viên gia nhập họ sẽ nắm bắt những quy trình quy định này nhiều hay ít tùy thuộc vào thời gian họ làm việc tại Công ty.

Qua những phân tích này tác giả nhận thấy Công ty cần có một cuộc tổng rà soát lại trình độ nghiệp vụ cho toàn thể nhân viên nhằm đánh giá lại. Dựa vào những bài kiểm tra nghiệp vụ cho từng vị trí công việc, phân lọai nhân viên, sau đó có những lớp đào tạo chuyên sâu về từng nghiệp vụ một, nhằm đảm bảo tòan bộ nhân viên có thể nắm được một cách đồng bộ các quy trình, quy định đang còn hiệu lực, đề làm được điều này tác giả đề nghị:

a. Thành lập phòng đào tạo chuyên trách

Việc thành lập phòng đào tạo chuyên trách là cần thiết, bởi vì hiện nay tại Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1chưa có một phòng đào tạo chuyên trách, công việc đào tạo chỉ mang tính ứng phó khi có nhu cầu, giáo viên được triệu tập theo chỉ định. Chưa tiến hành thẩm tra trình độ giảng dạy của người được chỉ định làm giảng viên.

Do đó trong thời gian tới công ty cần có một đội ngủ giảng viên chuyên trách, hoặc kiêm nhiệm, đảm nhận công tác giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên mới và đào tạo lại cho nhân viên cũ.

Đội ngủ giảng viên này được lấy theo hình thức mỗi khối nghiệp vụ cử ra từ một đến hai người đảm trách đào tạo mảng nghiệp vụ cho khối ban nghiệp vụ đó, khi có dự án đào tạo đội ngủ giảng viên này sẽ hình thành một ban giảng dạy, sau khi kết thúc khóa đào tạo họ trở lại đảm trách công việc hàng ngày.

b. Chuẩn hóa giáo trình giảng dạy nghiệp vụ cho nhân viên

Việc cần phải có một giáo trình giảng dạy riêng về nghiệp vụ cho nhân viên của công ty là cần thiết, nó giúp cho việc đào tạo được bài bản, giúp nhân viên nắm bắt quy trình nghiệp vụ tại công ty được thống nhất, tránh tình trạng trình độ nghiệp vụ của nhân viên không đồng nhất.

c. Đối với nhân viên mới

Sau khi được tuyển dụng cần phải đào tạo lại toàn bộ về nghiệp vụ có liên quan, có bài đánh giá kết quả đào tạo cuối khóa, nếu đạt yêu cầu mới tiến hành bố trí công việc cụ thể về các phòng ban. Sau 2 tháng thử việc thực tế nếu đạt yêu cầu sẽ phải làm báo cáo kết quả thử việc, nếu đạt sẽ tiếp nhận chính thức.

d. Đối với nhân viên củ

Rà soát lại toàn bộ quy trình làm việc, các kiến thức chuyên môn cần phải có, đào tạo thao chứng chỉ từng khóa một, việc đào tạo lại được kết hợp vừa làm việc vừa học, sau khóa học nhân viên sẽ có bài thi cuối khóa về nghiệp vụ, nếu đạt sẽ cấp chứng chỉ, tùy theo từng vị trí công tác mỗi nhân viên phải học một số chứng chỉ nghiệp vụ nhất định. Nếu ai không đảm bảo đầy đủ số chứng chỉ này sẽ không được tiếp tục thực hiện công việc, bị thuyên chuyển sang công việc khác có mức lương thấp hơn.

3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

Việc bố trí, sắp xếp nhân lực, quỹ thời còn chưa thực sự hợp lý, nhiều nơi, nhiều bộ phận, phòng ban vẫn xảy ra tình trạng thừa hoặc thiếu thời gian làm việc. Công ty cần có các giải pháp nhằm hoàn thiện việc đánh giá nhân viên, phải lượng hóa được công tác đánh giá nhân viên hàng quý, nửa năm và cuối mỗi năm, để làm được điều này Công ty phải có công cụ giao việc thật cụ thể, các chỉ tiêu công việc phải lượng hóa theo từng tiêu chí.

Bên cạnh đó là chính sách lương, phúc lợi thật ấn tượng nhằm gắn kết quả lao động với hệ thống lương thưởng và phúc lợi thật hài hòa.Tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:

3.2.3.1 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản lý nhân sự, nó góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Đối với Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 để đẩy mạnh công tác này nên chú trọng hơn nữa những vấn đề sau:- Tăng cường phân cấp quản lý và quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản lý trong hệ thống quản lý đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 sẽ có một bộ máy đồng bộ từ trên xuống dưới giúp cho công tác điều hành hoạt động của Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1 có hiệu quả nhất.- Quản lý chặt chẽ việc thực hiện ở từng bộ phận, từng khối theo từng cấp quản lý và có sự tổng hợp công tác quản lý tại bộ phận. nhân sự để nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và của các bộ phận trong Công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1.

Do bị hạn chế về thời gian nghiên cứu nên trong luận văn này tác giả chỉ xin đề xuất bảng chỉ số đo lường hiệu suất hoạt động cho vị trí Trưởng Phòng Nhân Sự (KPIs). Để xây dựng được KPIs cho bất cứ vị trí nào thì bắt đầu bằng xây dựng Hồ sơ vị trí (Role Profile) cho vị trí đó, rồi đến Bảng tính KPIs và cuối cùng là Bảng đánh giá KPIs.

Bảng 3.1: Hồ sơ vị trí Trưởng phòng nhân sự

Chức danh:

Trưởng Phòng Nhân Sự	Cập nhật bởi:	Nguyễn Văn A – Phòng ban
Bộ phận	Hành chánh nhân sự	Ngày cập nhật :	dd/mm/yyyy
Phòng:	Nhân sự	Số người quản lý trực tiếp:	10
Cấp bậc:	Trưởng Phòng Nhân Sự	Báo cáo cho:	Phó tổng giám đốc
Các mối quan hệ công việc chính: + Nội bộ: ban tổng giám đốc, các trưởng phòng và toàn bộ cán bộ, nhân viên công ty. + Đối ngoại: Sở lao động TBXH, cơ quan thế, cơ quản BHXH, cảng vụ, các công ty tư vấn, công ty cung cấp dịch vụ liên quan đến nhân sự, các đối tác, các hiệp hội về ngành nhân sự, logistics.
VAI TRÒ
Quản lý, giám sát các mặt hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nguồn lực mang lại hiệu quả cao nhất, đáp ứng nhu cầu tổ chức trong ngắn, trung và dài hạn, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho FLDC. Là đầu mối tham khảo, tư vấn các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực cho Ban tổng Giám đốc.
NHIỆM VỤ TRỌNG TÂM (KRAs)		CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPIs)		TẦN SUẤT ĐÁNH GIÁ