Đánh Giá Chung Về Thực Trạng Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Của

thường xuyên để đáp ứng được yêu cầu quản lý của ngân hàng. Các hoạt động kiểm soát được thực hiện thường xuyên và hiệu quả bao gồm soát xét của các nhà quản lý cấp cao, soát xét của các nhà quản lý cấp trung gian, kiểm soát quá trình xử lý thông tin trong ngân hàng, kiểm soát vật chất tại Agribank sẽ giúp hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng này.

(5) Giám sát: Giám sát các kiểm soát hiện tại cũng là một điểm yếu của Agribank cần được cải thiện trong thời gian tới. Vì vậy, Agibank cũng cần có giải pháp gia tăng giám sát bên trong và bên ngoài đối với ngân hàng nhằm hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng này.

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CỦA NHNo&PTNT VIỆT NAM THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ COSO

2.4.1 Kết quả đạt được

Luận án phân tích các kết quả đạt được trong việc hoàn thiện HTKSNB tại Agribank theo các thành phần của hệ thống này theo khuôn mẫu KSNB COSO để qua đó thấy mức độ hoàn thiện của hệ thống này thông qua các tiêu chí đo lường đã được nhận định là tính hiện hữu, tính hiệu lực và tính hữu hiệu.

Thứ nhất, Agribank đã tạo được văn hoá kiểm soát tương đối lành mạnh. Bên cạnh đó, Agribank cũng đã thiết lập được sự giám sát HTKSNB của HĐTV thông qua bộ phận KTNB trực thuộc BKS và đảm bảo sự độc lập tương đối giữa HĐTV với BĐH. Ngoài ra, bộ máy tổ chức cũng dần được hoàn thiện phù hợp với quy định của pháp luật về mô hình tổ chức và điều kiện hoạt động kinh doanh của Agribank. Chất lượng nhân sự đã được cải thiện và năng suất lao động bình quân cũng được nâng cao trong thời gian qua tại Agribank. Các chính sách nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đề bạt... cũng được ban hành và khá minh bạch tại ngân hàng này.

Thứ hai, Agribank đã thiết lập được các mục tiêu làm cơ sở cho việc đánh giá rủi ro. Trong mô hình tổ chức quản trị rủi ro của Agribank đã có UBQLRR, HĐRR theo quy định hiện hành. Khung quản lý rủi ro Agribank đã được ban hành theo hướng tiệm cận Khung quản lý rủi ro toàn diện của Uỷ ban Basel; đang hoàn thiện và ban hành mới các chính sách, quy định, quy trình về quản lý các rủi ro

trọng yếu nhằm tạo cơ sở cho việc nhận diện, đánh giá và quản lý các rủi ro tại ngân hàng này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 225 trang tài liệu này.

Thứ ba, HTKSNB của Agribank đã được thiết lập với ba tuyến phòng thủ độc lập theo quy định hiện hành tạo nên văn hoá kiểm soát trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó, các quy trình nghiệp vụ hoạt động, chính sách và thủ tục kiểm soát đã cơ bản được thiết lập và có sự phân cấp thẩm quyền rõ ràng.

Thứ tư, Agribank đã chú trọng xây dựng hệ thống CNTT; phát triển MIS nội bộ; nâng cấp ngân hàng lõi phù hợp với quy mô hoạt động, yêu cầu quản trị điều hành và nhu cầu phát triển SPDV. Hoạt động truyền thông nội bộ cũng như bên ngoài của Agribank về cơ bản được thực hiện chủ động với tần suất và chất lượng nội dung truyền thông ngày càng hoàn thiện. Từ đó, giúp cho hoạt động truyền thông của Agribank khá hiệu quả giúp hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng. Nhờ có hoạt động truyền thông mà các thông điệp kiểm soát về chiến lược, mục tiêu, chính sách, quy trình, sản phẩm… đã được truyền thông trong nội bộ cũng như bên ngoài Agribank.

Thứ năm, việc giám sát các hoạt động kiểm soát đã được thực hiện tại Agribank trong thời gian qua chủ yếu qua bộ phận KTNB và bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ chuyên trách. Việc giám sát đã phát huy hiệu quả trong việc đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB tại Agribank.

Như vậy, x t theo các tiêu chí đo lường sự hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng cho thấy các thành phần của HTKSNB theo khuôn mẫu KSNB COSO đã được thiết lập và triển khai trong thực tế tại Agribank và về cơ bản đáp ứng được các nguyên tắc của khuôn mẫu này. Từ đó, HTKSNB của Agribank cũng phần nào giúp cho ngân hàng đạt được các mục tiêu kiểm soát tuy chưa đạt được mức độ tốt nhất do những hạn chế của HTKSNB được phân tích ở nội dung tiếp theo.

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân

2.3.2.1 Hạn chế

Các thành phần của HTKSNB tại Agribank đã hiện diện đầy đủ và tuân thủ các nguyên tắc cơ bản của khuôn mẫu KSNB COSO và các thành phần này đều hoạt động trong thực tế. Tuy nhiên, hệ thống này được đánh giá là vẫn chưa đạt

được sự hữu hiệu hoàn toàn, thể hiện ở việc chưa giúp Agribank đạt được các mục tiêu kiểm soát. Nguyên nhân xuất phát từ một số điểm yếu trong HTKSNB được phân tích theo các thành phần của hệ thống này theo khuôn mẫu KSNB COSO tại Agribank, cụ thể:

Thứ nhất, Agribank thiết lập văn hoá kiểm soát chưa đủ mạnh, các quy định về văn hoá kiểm soát đôi lúc còn mang tính hình thức. Bên cạnh đó, HĐTV của Agribank cũng chưa độc lập hoàn toàn với BĐH. Cơ cấu tổ chức của Agribank về cơ bản phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động nhưng vẫn còn có sự chồng chéo, nguyên tắc bất kiêm nhiệm chưa được tuân thủ chặt chẽ, đặc biệt ở các chi nhánh; chưa xác định rõ mối quan hệ theo chiều ngang giữa các bộ phận trong hệ thống và Agribank cũng hiện mới đang hoàn thiện việc xây dựng Bản mô tả công việc, bộ chỉ số KPIs. Hơn nữa, trình độ nhân sự của Agribank còn chưa đồng đều và năng suất lao động vẫn còn thấp cần cải thiện cho tương xứng. Ngoài ra, việc phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát tại vẫn còn hạn chế dẫn đến thiếu nhân sự ở các chi nhánh hay các nghiệp vụ như tín dụng, kiểm soát... Các quy chế của Agribank chưa cụ thể hoá các quy định về tuyển dụng nhân viên, tạo môi trường phát huy năng lực của nhân viên, giữ chân nhân viên giỏi... Trong công tác đánh giá nhân viên thì phương pháp và tiêu chuẩn còn chung chung, kết quả đánh giá chưa phản hồi hay trao đổi lại với nhân viên, chưa gắn với chế độ tiền lương, cơ hội đề bạt...

Thứ hai, trong mô hình quản lý rủi ro, việc các Ban/Trung tâm tại TSC thành lập các bộ phận quản lý từng mảng rủi ro cụ thể giúp việc cho HĐRR dẫn tới chưa đảm bảo được sự độc lập giữa tuyến phòng thủ thứ nhất và tuyến phòng thủ thứ hai cũng như hệ thống quản trị rủi ro phân tán ở nhiều bộ phận, tính chuyên trách chưa cao. Các chính sách, quy định, quy trình về quản lý rủi ro đối với từng rủi ro trọng yếu hiện mới đang được xây dựng hoặc hoàn thiện để ban hành và hiện mới đang tập trung vào việc phát hiện và giảm thiểu mà chưa thực sự chủ động trong nhận diện rủi ro. Agribank cũng chưa thực sự chú trọng quản trị các yếu tố mới có thể dẫn tới rủi ro cho ngân hàng như sự thay đổi trong môi trường hoạt động, sự xuất

hiện nhân sự cấp cao mới, áp dụng công nghệ mới vào mô hình kinh doanh, sự thay đổi chính sách kế toán...

Thứ ba, Agribank đã xây dựng quy trình nghiệp vụ đầy đủ, thiết lập các chốt kiểm soát nhằm ngăn chặn, phát hiện và xử lý các sai phạm nhưng tính hiệu lực đôi lúc chưa được đảm bảo do nhân viên chưa tuân thủ, lợi dụng các điểm yếu, lỗ hổng của KSNB để thực hiện các hành vi gian lận hay nói cách khác là các chính sách và thủ tục đó bị vô hiệu hoá. Ngoài ra, tại Agribank việc quản trị sự thay đổi còn hạn chế nên các chính sách và thủ tục kiểm soát đôi khi không kịp cập nhật hay bổ sung dẫn đến không còn phù hợp. Agribank cũng chưa chú trọng đến hoạt động kiểm soát môi trường hoạt động CNTT. Liên quan đến ba tuyến phòng thủ thì tuyến phòng thủ thủ thứ nhất và thứ hai vẫn chưa đảm bảo được độc lập khi các Ban/Trung tâm tại TSC thuộc tuyến phòng thủ thứ nhất lại thành lập các bộ phận quản lý rủi ro theo từng mảng giúp việc cho HĐRR thuộc tuyến phòng thủ thứ hai.

Thứ tư, Agribank chưa hoàn thiện cơ chế trao đổi thông tin nội bộ cũng như MIS để cung cấp thông tin, báo cáo nội bộ cho HĐTV, BKS, TGĐ và các cá nhân, bộ phận liên quan để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình thông suốt trong toàn hệ thống Agribank. Hệ thống CNTT chưa có khả năng hỗ trợ trực tuyến trong việc đánh giá hoạt động của các chi nhánh, PGD, đặc biệt là công tác báo cáo nhanh. Truyền thông nội bộ cũng còn những hạn chế như hầu hết các kênh truyền thông nội bộ mới truyền tải thông tin kiểm soát một chiều như việc chưa thiết lập được kênh thông tin cho nhân viên phản ánh các hành vi có biểu hiện sai phạm trong hệ thống kịp thời, chưa có biện pháp xem các nhân viên, bộ phận đã nắm bắt và thực hiện các thông điệp kiểm soát được ban hành. Bên cạnh đó, Agribank chưa thông tin đầy đủ đến toàn thể nhân viên về trách nhiệm kiểm soát của họ dẫn đến nhiều chính sách quản trị quan trọng của Agribank đã không được thực thi. Truyền thông bên ngoài cũng có hạn chế như thông tin kiểm soát cung cấp trên Website, Facebook chưa phong phú, chậm trễ; giao diện khó tương tác; các kênh tiếp nhận thông tin phản hồi từ bên ngoài vẫn còn mang tính hình thức, chưa phong phú, chưa xử lý kịp thời.

Thứ năm, theo yêu cầu của Thông tư 13/2018/TT-NHNN ngân hàng phải có đủ nguồn lực về tài chính, con người, CNTT để đảm bảo hiệu quả của HTKSNB. Tuy nhiên, Agribank hiện có nguồn lực kiểm toán, kiểm tra kiểm soát nội bộ chuyên trách chưa tương xứng, thiếu nhân sự có chuyên môn sâu và chưa đảm bảo chất lượng so với quy mô và đặc thù kinh doanh phức tạp của ngân hàng. Hoạt động KTNB, kiểm tra kiểm soát nội bộ chuyên trách cũng còn hạn chế về quy mô và tính chuyên nghiệp; nội dung kiểm tra còn chưa toàn diện. Bên cạnh đó, mô mình tổ chức KTNB và kiểm tra kiểm soát nội bộ có sự trùng lắp về nhiệm vụ giữa kiểm tra kiểm soát nội bộ, KTNB và hậu kiểm. Hoạt động của bộ phận KTNB mới chỉ tập trung kiểm toán tuân thủ và kiểm toán BCTC mà chưa chú trọng kiểm toán hoạt động với phạm vi vẫn tập trung vào các mảng hoạt động chính và mới chủ yếu thực hiện chức năng kiểm tra, đánh giá; các khuyến nghị của bộ phận này cũng chưa được quan tâm tại đơn vị được kiểm toán một cách đúng mực. Hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ mới chỉ quan tâm đến sự tuân thủ và đầy đủ của hồ sơ tài liệu và các kết luận vẫn mang tính hình thức như số lượng biên bản, kết luận, số lượng sai phạm....

2.4.2.2 Nguyên nhân

a. Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, khuôn khổ pháp lý cho các NHTM Việt Nam có cơ sở để triển khai thiết lập HTKSNB chưa thực sự hoàn thiện. Như đã đề cập, lĩnh vực ngân hàng là lĩnh vực duy nhất trong nền kinh tế có quy định về HTKSNB tại Thông tư 13/2018 với những nội dung thực sự đã tiệm cận các thông lệ quốc tế, tạo các chuẩn mực mới cao hơn và chặt chẽ hơn trong việc quản trị rủi ro của ngân hàng, từng bước thực hiện các quy định của Basel II về bảo đảm an toàn trong hoạt động, thúc đẩy các ngân hàng phát triển và hoàn thiện cơ sở dữ liệu… Tuy nhiên, Thông tư 13/2018/TT-NHNN bao gồm quá nhiều nội dung, các yêu cầu. Mặc d đã được trao đổi qua nhiều buổi toạ đàm giữa các tổ chức hội viên của Hiệp hội ngân hàng với Cơ quan thanh tra, giám sát ngân hàng nhưng đến nay các ngân hàng vẫn muốn kiến nghị thêm về một số nội dung của thông tư và thực sự cần thêm những hướng dẫn từ NHNN trong quá trình triển khai. Chính vì vậy, các NHTM Việt Nam thực sự

cần một khuôn khổ pháp lý hoàn thiện, tiệm cận với các thông lệ quốc tế như khuôn mẫu KSNB COSO hoặc những hướng dẫn cụ thể trong việc tiếp cận khuôn mẫu này để thiết lập và hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng.

Thứ hai, sự thay đổi nhanh chóng trong hoạt động ngân hàng tại Việt Nam. Trong môi trường cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt, các ngân hàng đối mặt với yêu cầu bắt buộc phải thay đổi xuất phát từ những yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn như kỳ vọng của khách hàng, công nghệ, hành lang pháp lý, cơ cấu dân số và nên kinh tế. Do sự thay đổi dẫn đến quản trị ngân hàng nói chung hay KSNB nói riêng tại các ngân hàng cũng như Agribank không kịp thay đổi tư duy hay cách thức vận hành để thích ứng từ đó có một HTKSNB hiệu quả nhằm giảm thiểu rủi ro.

b. Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, Agribank chưa hoàn thiện hành lang pháp lý làm cơ sở cho việc hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng này; một số quy định, văn bản hướng dẫn còn chậm; một số văn bản đã được sửa đổi, bổ sung song vẫn còn nhiều điểm chưa ph hợp với quy định hiện hành. Một số văn bản cần điều chỉnh hoặc ban hành mới cho phù hợp với thực tiễn hoàn thiện HTKSNB cho Agribank trong thời gian tới. Ví dụ ban hành mới văn bản quy định về quy trình giám sát, quy định về chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp người lao động, quy định về quản lý các loại rủi ro trọng yếu... hay điều chỉnh những văn bản có nội dung không còn phù hợp như Điều lệ hoạt động của Agribank.

Thứ hai, một số giám đốc các chi nhánh của Agribank chưa chú trọng đến công tác quản trị nói chung hay chưa coi trọng vai trò của KSNB và KTNB nói riêng, chỉ tập trung phát triển hoạt động kinh doanh. Muốn hoàn thiện HTKSNB thì trước tiên cần hoàn thiện nhân tố nền tảng là một môi trường kiểm soát lành mạnh tại Agribank mà trước tiên là văn hoá kiểm soát và giám đốc các chi nhánh đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển văn hoá kiểm soát tại đơn vị. Cụ thể là các giám đốc chi nhánh cần coi trọng vai trò của KSNB từ đó tạo dựng văn hoá kiểm soát trong toàn đơn vị nhằm giúp các cá nhân và bộ phận trong ngân hàng biết được

trách nhiệm kiểm soát bên cạnh trách nhiệm thực hiện công việc chuyên môn. Tuy nhiên, tại Agribank, một số giám đốc chi nhánh lại chưa coi trọng vai trò của KSNB dẫn tới trách nhiệm kiểm soát bị lu mơ trong ngân hàng, các cá nhân và bộ phận chỉ tập trung vào công việc chuyên môn của mình.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức và mô hình quản trị rủi ro của Agribank còn hạn chế nên dẫn tới các tuyến phòng thủ của HTKSNB trong Agribank chưa đảm bảo sự độc lập hoàn toàn. Hạn chế này ảnh hưởng tới mức độ hoàn thiện HTKSNB tại Agribank trong việc đảm bảo HTKSNB có ba tuyến phòng thủ độc lập cũng như đảm bảo một cơ cấu tổ chức hợp lý với sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm cũng như thiết lập các kênh báo cáo rõ ràng.

Thứ tư, sự thiếu hụt về nhân sự chung tại Agribank, đặc biệt kiểm toán viên nội bộ và kiểm tra kiểm soát viên chuyên trách. Bên cạnh việc không đủ về số lượng thì nhân sự của Agribank cũng chưa đồng đều về năng lực chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc và một bộ phận nhân sự lại yếu kém về đạo đức. Thông tư 13/2018/TT-NHNN cũng đã yêu cầu các ngân hàng phải có đủ nguồn lực về con người để đảm bảo hiệu quả của HTKSNB. Agribank là ngân hàng hoạt động với quy mô lớn cả về mạng lưới, lĩnh vực hoạt động nghiệp vụ, doanh số hoạt động, số lượng khách hàng cũng như khối lượng giao dịch phát sinh hàng ngày nên việc có đủ nguồn lực về nhân sự cũng như đảm bảo chất lượng nhân sự là rất cần thiết, đặc biệt nguồn lực kiểm toán viên nội bộ và kiểm tra kiểm soát viên chuyên trách hiện chưa tương xứng, thiếu nhân sự có chuyên môn sâu về kinh doanh ngoại hối, kinh doanh vốn, XDCB và CNTT.

Thứ năm, việc ứng dụng CNTT của Agribank còn hạn chế. Thông tư 13/2018/TT-NHNN đã yêu cầu các ngân hàng phải có đủ nguồn lực về CNTT để đảm bảo hiệu quả của HTKSNB. Agribank cũng đã chú trọng xây dựng hệ thống CNTT; nâng cấp ngân hàng lõi phù hợp với quy mô hoạt động, yêu cầu quản trị và nhu cầu phát triển SPDV; xây dựng hệ thống dự phòng theo tiêu chuẩn quốc tế; áp dụng khoa học công nghệ vào quy trình quản lý hiện đại. Tuy nhiên, so với các ngân hàng có cùng quy mô thì Agribank vẫn đi sau trong việc ứng dụng công nghệ

vào hoạt động nghiệp vụ nói chung cũng như các hoạt động có nhiều thách thức và cần sự hỗ trợ của công nghệ như kiểm tra, KSNB và KTNB. Hạn chế trong việc ứng dụng công nghệ của Agribank ảnh hưởng tới việc hoàn thiện HTKSNB tại ngân hàng này.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Luận án đã khái quát về Agribank bao gồm mô hình tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian gần đây. Tiếp theo, luận án cũng đã hệ thống cơ sở pháp lý để thiết lập HTKSNB cho các NHTM Việt Nam nói chung và Agribank nói riêng. Luận án tìm hiểu thực trạng hoàn thiện HTKSNB tại Agribank dựa trên các thành phần của hệ thống này theo khuôn mẫu KSNB COSO. Thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, luận án đã xây dựng mô hình và nhận được kết quả các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là có ý nghĩa. Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của HTKSNB tại Agribank và xác định được mức độ tác động đến sự hữu hiệu của HTKSNB tại Agribank theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần tương ứng là: Đánh giá rủi ro - Môi trường kiểm soát - Thông tin & truyền thông - Giám sát - Hoạt động kiểm soát. Bên cạnh đó, luận án còn xác định được mức độ hữu hiệu của HTKSNB tại Agribank thông qua kết quả khảo sát nhận được. Cuối cùng, luận án đánh giá thực trạng HTKSNB tại Agribank với những hạn chế của hệ thống này cũng như các nguyên nhân khách quan và chủ quan làm cơ sở thuyết phục cho những định hướng và giải pháp được đưa ra nhằm hoàn thiện hệ thống này tại Agribank ở chương 3.