Định Hướng Hoạt Động Và Hoàn Thiện Hệ Thống Kiểm Soát Nội Bộ Tại

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM THEO TIÊU CHUẨN‌

QUỐC TẾ COSO

3.1 ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ COSO

3.1.1 Những vấn đề đặt ra đối với quản lý và sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam

Agribank là ngân hàng hoạt động với quy mô lớn cả về mạng lưới, lĩnh vực hoạt động nghiệp vụ, doanh số hoạt động, số lượng khách hàng cũng như khối lượng giao dịch phát sinh hàng ngày. Để đảm bảo cho sự phát triển lành mạnh, bền vững, an toàn và nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường tài chính - ngân hàng ngày càng phát triển phức tạp, tiềm ẩn nhiều rủi ro và thách thức; Agribank nói riêng cũng như các NHTM Việt Nam nói chung cần hoàn thiện HTKSNB đảm bảo đáp ứng tối đa các yêu cầu tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN và hướng tới thông lệ quốc tế như khuôn mẫu COSO nhưng cần hạn chế tối đa xáo trộn trong mô hình tổ chức của toàn hệ thống và đảm bảo tính thông suốt trong hoạt động vận hành của ngân hàng. Vì vậy, có thể nhận định việc hoàn thiện HTKSNB của Agribank nói riêng cũng như hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung mang tính cấp thiết. Việc dựa trên khuôn mẫu COSO – khung KSNB đã được quốc tế công nhận rộng rãi khi thiết lập và hoàn thiện KSNB ở các loại hình doanh nghiệp, sẽ giúp Agribank dễ dàng hơn từ đó tiết kiệm được thời gian, kinh phí và quan trọng hơn là nâng cao sự phù hợp của HTKSNB của Agribank so với thông lệ. Bởi khung KSNB của COSO đã trình bày các mục tiêu cụ thể, các thành phần rất chi tiết cũng như các nguyên tắc cơ bản cần đảm bảo.

Thứ nhất, có thể thấy môi trường hoạt động đặt ra yêu cầu phải hoàn thiện HTKSNB tại Agribank để giảm thiểu rủi ro. Agribank là NHTM 100% vốn nhà nước, hoạt động lâu năm trên thị trường tài chính - ngân hàng tại Việt Nam với đặc

thù hoạt động tương đối độc quyền trên thị trường nông nghiệp, nông dân và nông thôn. Tuy nhiên, Agribank vẫn chưa được đánh giá là ngân hàng có nhiều lợi thế so với các NHTM khác. Do đặc th độc quyền nên Agribank chủ yếu bám trụ ở thị trường truyền thống tương đối an toàn do vậy đôi lúc Agribank chủ quan trong công tác quản trị rủi ro và cũng do đặc thù này nên sức cạnh tranh của Agribank bị hạn chế. Agribank mới đang tiếp cận hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện đại và đang trong quá trình tái cơ cấu. Tuy nhiên, trong thời đại mới hoạt động của thị trường tài chính - ngân hàng sẽ có nhiều biến động, đầy cạnh tranh và thách thức đòi hỏi Agribank phải có HTKSNB nói riêng và hệ thống quản trị nói chung vững mạnh để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 225 trang tài liệu này.

Thứ hai, chính nội tại Agribank đặt ra yêu cầu phải hoàn thiện HTKSNB để hoạt động được an toàn. Có thể nói, trong thời gian qua, nhiều vụ đại án xảy ra trong nền kinh tế có liên quan đến Agribank cho thấy công tác quản trị nói chung hay các công cụ quản lý KSNB, KTNB của ngân hàng này có vấn đề. Agribank là NHTM có quy mô lớn và mạng lưới rộng, phân tán từ thành thị đến nông thôn với các món vay nhỏ lẻ tiềm ẩn nhiều rủi ro. Đặc thù này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc thiết lập và vận hành HTKSNB tại Agribank. Mạng lưới rộng sẽ gây khó khăn cho Agribank trong việc thiết lập văn hoá kiểm soát nhất quán trong toàn hệ thống, thiết lập cơ cấu tổ chức cũng như các kênh báo cáo hợp lý, việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm, đội ngũ nhân sự đông nhất trong toàn hệ thống nhưng lại chưa đồng đều về trình độ... Việc quản lý rủi ro trong Agribank cũng khó khăn hơn do mạng lưới rộng thì hoạt động kinh doanh cũng như quản lý bị phân tán. Hoạt động kiểm soát khi được triển khai cũng khó đồng bộ do đặc thù nhiều cấp trong hệ thống Agribank thực hiện dẫn đến những khó khăn trong việc giám sát xem các hoạt động kiểm soát được triển khai trong thực tế như thế nào? có phù hợp hay không? để có những điều chỉnh kịp thời. Bên cạnh đó, việc thiết lập MIS cũng như cơ chế trao đổi thông tin cũng sẽ phức tạp hơn vì đặc thù mạng lưới rộng của Agribank. Agribank cũng là một ngân hàng hoạt động với các SPDV ngân hàng truyền thống chủ yếu cung cấp qua các đơn vị mạng lưới, các SPDV qua các kênh phân phối tự động trên nền tảng CNTT còn ít. Các quy trình và quy chế của Agribank cũng còn chưa đầy

đủ, có nhiều kẽ hở cần được bổ sung. Chính vì những đặc th trên đòi hỏi Agribank phải hoàn thiện HTKSNB để có thể giúp ngân hàng này giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động.

3.1.2 Định hướng hoạt động và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam trong thời gian tới

3.1.2.1 Định hướng hoạt động của NHNo&PTNT Việt Nam trong thời gian tới

Trong năm 2020, Agribank sẽ tập trung tối đa mọi nguồn lực để thực hiện cổ phần hoá theo quy định của Nhà nước; hoàn thành các mục tiêu còn lại của Phương án cơ cấu lại Agribank gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016 - 2020; nâng cao năng lực tài chính, đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động theo Thông tư 22/2019/TT- NHNN; hoàn thiện HTKSNB phù hợp với quy định tại Thông tư 13/2018/TT- NHNN và xây dựng lộ trình triển khai Thông tư 41/2016/TT-NHNN quy định tỷ lệ an toàn đối với các ngân hàng, hướng tới các chuẩn mực của Uỷ ban Basel và phù hợp với thực tiễn hoạt động của Agribank; tăng cường ứng dụng thành tựu của Cách mạng công nghiệp 4.0 nhằm cung cấp SPDV ngân hàng hiện đại, nâng cao khả năng cạnh tranh của Agribank.

Trong Đề án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 - 2025 và tầm nhìn đến năm 2030, Agribank đã đưa ra mục tiêu tổng quát cho giai đoạn 2016 - 2025 với 04 khâu đột phát chiến lược, đó là (1) Khắc phục triệt để các tồn tại chính, nâng cao hiệu quả hoạt động, chuyển đổi mô hình hoạt động sang NHTM cổ phần. (2) Nâng cao năng lực tài chính; Đa dạng hoá, nâng cao chất lượng SPDV dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến; Phát triển, mở rộng các kênh phân phối SPDV tới khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. (3) Hoàn thiện, chuẩn hoá mô hình quản trị điều hành, quản trị rủi ro, các quy trình nghiệp vụ hướng tới các chuẩn mực của Uỷ ban Basel và lộ trình ứng dụng Basel II tại Việt Nam, phù hợp với thực tiễn hoạt động của Agribank. (4) Nâng cao năng suất, chất lượng nguồn nhân lực; Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và kinh doanh ngân hàng có trình độ cao, ý thức tuân thủ pháp luật, có đạo đức và tinh thần trách nhiệm nghề nghiệp tốt, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập. Cũng trong Đề án này, hai trong tám nhiệm vụ chiến lược được đề ra là nhiệm vụ nhiệm vụ số (5) với nội dung triển khai chiến

lược phát triển CNTT giai đoạn 2016 - 2020, xây dựng cơ sở vật chất, hạ tầng tài chính hiện đại nhằm hỗ trợ đắc lực cho hoạt động kinh doanh và quản lý, phát triển và đa dạng hoá SPDV, hướng tới đáp ứng quy định của NHNN khi triển khai hệ thống thanh toán hội nhập khu vực; xây dựng quy trình xử lý thông tin hiệu quả, tuân thủ quy định của NHNN và chính sách của NHNN và chính sách của Agribank nhằm giảm thiểu rủi ro; Nâng cao chất lượng, hiệu quả thông tin thống kê, dự báo kinh tế phục vụ điều hành và nhiệm vụ số (7) với nội dung nâng cao năng lực quản trị rủi ro, KTNB, kiểm soát tuân thủ, chuẩn bị các điều kiện để áp dụng thành công Basel II theo lộ trình của NHNN; Tăng chất lượng công bố thông tin hướng tới mục tiêu cung cấp thông tin đầy đủ và minh bạch để cải thiện lòng tin của nhà đầu tư và người gửi tiền. Một trong các mục tiêu cụ thể là mục tiêu số (8) về bộ máy quản trị, hệ thống mạng lưới, nguồn nhân lực.

 Mô hình Bộ máy quản trị: Kiện toàn, hoàn thiện mô hình quản trị điều hành phù hợp với yêu cầu kinh doanh; nâng cấp chức năng kiểm soát, quản lý rủi ro, KTNB, kiểm soát tuân thủ; nâng cao hiệu quả HTKSNB, KTNB đảm bảo ngăn ngừa, phát hiện sớm các rủi ro có thể xảy ra. Xây dựng, triển khai hệ thống cơ chế, chính sách có tính đột phá để huy động mọi nguồn lực cho phát triển hoạt động kinh doanh của Agribank.

 Hệ thống mạng lưới: Cơ cấu lại hệ thống mạng lưới hoạt động để đảm bảo an toàn, hiệu quả, đáp ứng tốt nhu cầu dịch vụ ngân hàng của khách hàng, đặc biệt ở khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa.

 Nguồn nhân lực: Xây dựng đội ngũ cán bộ đủ số lượng và đảm bảo về chất lượng, ưu tiên phát triển trình độ tin học, ngoại ngữ, đáp ứng yêu cầu công việc trong thời kỳ hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt. Xây dựng đội ngũ chuyên gia đầu ngành tại TSC có thể làm việc độc lập với các đối tác trong và ngoài nước, đời sống của người lao động được cải thiện, đảm bảo thu nhập tương đương mức bình quân cao nhất của nhân viên Ngành ngân hàng.

Như vậy, định hướng hoạt động của Agribank thời gian tới đã đề cập đến việc nâng cao hiệu quả của HTKSNB cũng như hoàn thiện mô hình quản trị điều

hành, thực hiện các chức năng của HTKSNB như KSNB, KTNB, quản lý rủi ro... tại ngân hàng này.

3.1.2.2 Định hướng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại NHNo&PTNT Việt Nam theo tiêu chuẩn quốc tế COSO

Để đáp ứng thách thức ngày càng gia tăng trong hoạt động, Agribank phải tự đổi mới năng lực quản lý và điều hành, trong đó việc hoàn thiện HTKSNB được xem là nhiệm vụ cấp bách - được xác định trong định hướng của Agribank trong thời gian tới. Dựa vào các tiêu chí đánh giá sự hoàn thiện của HTKSNB tại ngân hàng, đánh giá thực trạng hoàn thiện HTKSNB tại Agribank cũng như kết quả nghiên cứu định lượng đo lường mức độ hữu hiệu của HTKSNB tại Agribank và đo lường sự hữu hiệu của HTKSNB cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hữu hiệu của HTKSNB tại Agribank đã trình bày ở chương 2, kết hợp với các nguyên tắc và các thành phần của HTKSNB theo khuôn mẫu COSO; luận án đưa ra một số định hướng hoàn thiện HTKSNB tại Agribank trong thời gian tới. Nhìn chung, Agribank cần hoàn thiện HTKSNB theo hướng thiết lập đầy đủ và hoàn thiện từng thành phần cấu thành nên hệ thống này từ đánh giá rủi ro, môi trường kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát đến hoạt động kiểm soát; đảm bảo các thành phần đều hoạt động trên thực tế và cuối c ng giúp ngân hàng đạt được ba mục tiêu kiểm soát.

Thứ nhất, việc hoàn thiện HTKSNB của Agribank phải đảm bảo sự khác biệt cho phù hợp với đặc thù hoạt động cũng như trình độ của ngân hàng này. Bất kể các ngân hàng có quy mô lớn hay nhỏ cũng đều cần phải thiết lập một cơ chế KSNB hữu hiệu phù hợp với loại hình, sự đa dạng của rủi ro trong hoạt động và đảm bảo thích ứng với những thay đổi trong môi trường hoạt động ngân hàng. Mặc dù có khuôn mẫu HTKSNB theo thông lệ song việc để một HTKSNB được thiết lập và vận hành hiệu quả thì cần đảm bảo sự khác biệt dựa vào đặc thù về cơ cấu tổ chức, mô hình giao dịch, quy trình nghiệp vụ, sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm… Vậy nên, Agribank cần phải căn cứ vào quy mô, đặc thù hoạt động… để thiết lập và hoàn thiện HTKSNB cho phù hợp.

Thứ hai, việc hoàn thiện HTKSNB phải đảm bảo hài hoà giữa lợi ích đem lại và chi phí để duy trì hoạt động KSNB tại Agribank bởi các chính sách và thủ tục kiểm soát đều mất chi phí để thiết lập và duy trì. Vì vậy, Agribank bắt buộc phải cân nhắc giữa chi phí phải bỏ ra với lợi ích mà chính sách và thủ tục kiểm soát đó mang lại nhằm mang lại hiệu quả của chốt kiểm soát tương ứng. Hay nói cách khác, việc hoàn thiện HTKSNB phải được cân nhắc trong mối quan hệ giữa mức thoả mãn của nhà quản lý về sự hoàn thiện và chi phí bỏ ra để hoàn thiện HTKSNB.

Thứ ba, việc hoàn thiện HTKSNB phải trên cơ sở phân tích diễn biến và hiểu biết về những rủi ro có khả năng phát sinh tại Agribank. Mỗi ngân hàng đều có mô hình hoạt động với những chiến lược kinh doanh và mục tiêu riêng biệt. Tuy nhiên, các chiến lược và mục tiêu có thể không đạt được vì rào cản rủi ro và mục đích của việc thiết lập HTKSNB là giúp tổ chức ngân hàng giảm thiểu rủi ro. Vì vậy, muốn hoàn thiện HTKSNB thì cần phải nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro để có căn cứ thiết lập hoạt động kiểm soát tương ứng với mỗi loại rủi ro thì mới có thể đạt được các mục tiêu kiểm soát.

Thứ tư, việc hoàn thiện HTKSNB của Agribank cần phải tuân thủ các quy định của pháp luật trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng như Luật NHNN, Luật các TCTD; các văn bản dưới luật của Chính phủ, Bộ tài chính và NHNN đồng thời nên theo thông lệ quốc tế như khuôn mẫu KSNB của báo cáo COSO để đạt được các mục tiêu quản trị và điều hành từ đó hoạt động an toàn và bền vững.

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ COSO

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát tại NHNo&PTNT Việt Nam

Môi trường kiểm soát chính là nền tảng của một HTKSNB hữu hiệu vì vậy việc hoàn thiện thành phần này vô cùng quan trọng. CIMA (2009 và KPMG (2014) đều nhận định một trong những nội dung quan trọng là doanh nghiệp cần thiết lập một môi trường văn hoá trung thực và đạo đức lành mạnh, nâng cao nhận thức của từng cá nhân trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng thương hiệu, tạo lòng tin cho các đối tác và mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp.

Thứ nhất, HĐTV và Ban điều hành phải xây dựng, duy trì, khuyến khích, thúc đẩy văn hoá kiểm soát tại Agribank.

Văn hoá kiểm soát là gốc rễ cho môi trường kiểm soát lành mạnh. BĐH của Agribank cần thực sự coi trọng vai trò của HTKSNB bằng cách thiết lập cơ chế kiểm soát đầy đủ đối với toàn bộ hoạt động của ngân hàng. BĐH của Agribank cần tạo dựng được văn hoá kiểm soát toàn diện và đủ mạnh tại Agribank. Trong đó, vấn đề đạo đức trong kinh doanh cần được đặc biệt chú trọng xuất phát từ thực trạng tần suất xuất hiện và mức độ thiệt hại của các vụ việc vi phạm đạo đức kinh doanh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng ngày càng gia tăng tại Việt Nam nói chung cũng như trong Agribank nói riêng. Khi đã có văn hoá kiểm soát cần hướng dẫn và đánh giá sự phù hợp của văn hoá kiểm soát với môi trường tại Agribank để đảm bảo văn hoá kiểm soát luôn phù hợp. Cụ thể:

Thứ nhất, Agribank cần ban hành Quy định về chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp người lao động trong thời gian sớm nhất. Chuẩn mực đạo đức cán bộ Agribank đã được đề cập trong Cẩm nang văn hóa Agribank, tuy nhiên một số nội dung cần được bổ sung, chỉnh sửa phù hợp với các nguyên tắc của tiêu chuẩn COSO cũng như các nguyên tắc quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Điều 15), như: chuẩn mực về trách nhiệm đảm bảo lợi ích của Agribank, báo cáo kịp thời với cấp có thẩm quyền khi phát hiện hành vi vi phạm chuẩn mực đạo đức và các hành vi vi phạm quy định nội bộ, quy định của pháp luật (trừ chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp đối với thành viên BKS, Kiểm toán viên nội bộ đã ban hành). Đồng thời, Agribank cần giám sát và đánh giá việc thực hiện các quy tắc ứng xử, các chuẩn mực về đạo đức của mọi nhân viên. Bên cạnh đó, Agribank cũng cần xây dựng văn hóa chống gian lận; giải thích, tăng nhận thức về tác hại và hậu quả của hành vi gian lận cho nhân viên; tuyên dương đối với nhân viên phát hiện gian lận nhằm khích lệ nhân viên báo cáo ngay khi phát hiện để xử lý một cách kịp thời.

Thứ hai, các nhà quản lý của Agribank cần làm tấm gương cho nhân viên của ngân hàng này trong việc thực hiện các quy tắc ứng xử, các chuẩn mực về đạo đức - đây có lẽ là cách truyền đạt các thông điệp kiểm soát hiệu quả nhất. Bản thân người quản lý phải tuân thủ pháp luật, cạnh tranh lành mạnh, trung thực, không thực hiện

các hành vi phi đạo đức kinh doanh như đút lót, hối lộ… để đạt mục tiêu lợi nhuận; tránh xung đột lợi ích, đối xử công bằng với nhân viên trong ngân hàng… Các quản lý cấp cao cần có trách nhiệm trong phòng chống gian lận, kiểm soát các rủi ro và sẵn sàng chịu trách nhiệm khi hành vi gian lận xảy ra ở cấp dưới của mình.

Thứ ba, Agribank cũng phải cân nhắc về cách thức truyền đạt các thông điệp kiểm soát đến mọi cá nhân, bộ phận và đảm bảo họ tuân thủ các thông điệp kiểm soát đó. Ví dụ: Hình thức truyền đạt thông qua các cuộc họp, in văn bản phát và yêu cầu ký nhận đã nhận được văn bản, truyền đạt thông qua các cuộc thi nghiệp vụ, in poster dán lên tường… Bên cạnh đó, Agribank cũng cũng cần hoàn thiện chế tài phạt việc vi phạm các quy tắc và chuẩn mực đạo đức đã được thiết lập và thực hiện nghiêm khắc các quy định đó để mọi người có ý thức tuân thủ mới tạo nên văn hoá kiểm soát toàn diện trong Agribank.

Thứ hai, nâng cao trách nhiệm giám sát đối với KSNB của HĐTV và TGĐ của Agribank đồng thời đảm bảo sự độc lập của HĐTV với BĐH

Agribank cần tách trách nhiệm quản trị” và điều hành” tại Agribank, HĐTV của Agribank nên đóng vai trò giám sát chung hay HTKSNB nói riêng, hoàn toàn không tham gia vào hoạt động kinh doanh hàng ngày của ngân hàng để đảm bảo tính độc lập. HĐTV của Agribank chỉ cần tập trung vào công tác quản trị chiến lược, trong đó: tập trung công tác xây dựng chiến lược phát triển, mục tiêu, kế hoạch trung hạn và hàng năm của Agribank; thiết lập mô hình kinh doanh, bộ máy tổ chức; thiết lập chính sách, cơ chế và tổ chức giám sát hoạt động toàn hệ thống Agribank. Agribank cũng cần có sự phân công, phân nhiệm cụ thể rõ ràng; thay đổi cơ chế làm việc để nâng cao tính chuyên sâu, phát huy năng lực sở trường và trách nhiệm của các thành viên HĐTV đối với việc thực hiện trách nhiệm của HĐTV trong đó có trách nhiệm giám sát KSNB.

Agribank cần bổ sung vào Điều lệ hoạt động của Agribank (Điều 37 Điều Lệ

Cơ cấu tổ chức quản lý”) cho phù hợp với quy định của Thông tư 13/2018/TT- NHNN (Điểm a, Khoản 1 Điều 9: UBQLRR, UBNS: Mỗi uỷ ban ít nhất trên một phần hai (1/2) thành viên có quyền biểu quyết là thành viên không phải người điều