Giải Pháp Hoàn Thiện Đánh Giá Rủi Ro Tại Nhno&ptnt Việt Nam

hành); Đồng thời bổ sung vào Điều lệ Agribank (Điều 48 Điều lệ Quyền, nghĩa vụ của TGĐ”: TGĐ phải thành lập HĐRR, Hội đồng ALCO và Hội đồng quản lý vốn để đề xuất, tham mưu cho TGĐ) theo quy định của Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 2,3 Điều 11 và Khoản 2 Điều 12) và có cơ cấu tổ chức đảm bảo theo quy định tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 3 Điều 9). Trong quy chế tổ chức hoạt động của các Uỷ ban (Uỷ ban chính sách, Uỷ ban nhân sự, Uỷ ban đầu tư, UBQLRR) cũng cần bổ sung nội dung quy định về cơ chế họp, họp bất thường và việc thông qua các quyết định của Uỷ ban theo quy định của Thông tư 40/TT- NHNN/2011 (Khoản 2 Điều 26) và Thông tư 13/TT-NHNN/2018 (Khoản 1 Điều 9).

Thứ ba, hoàn thiện bộ máy tổ chức của Agribank theo hướng gọn nhẹ, đảm bảo hiệu quả; trong đó thiết lập các kênh báo cáo đầy đủ đồng thời đảm bảo sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm hợp lý.

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Agribank là một việc hết sức cần thiết để có được môi trường kiểm soát lành mạnh dựa vào địa vị pháp lý của từng cá nhân, bộ phận trong cơ cấu tổ chức và thực trạng về cơ chế quản trị điều hành của Agribank. Cụ thể, Agribank cần xem xét hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại TSC và quy định chức năng và nhiệm vụ cho các đơn vị thuộc tuyến phòng thủ thứ nhất và tuyến phòng thủ thứ hai để đảm bảo nguyên tắc độc lập theo nguyên tắc KSNB của khuôn mẫu COSO cũng như quy định hiện hành tại Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 3 Điều 5). Agribank cần nhanh chóng hoàn thiện việc xây dựng và ban hành Bản mô tả công việc với các vị trí công việc cụ thể tại Agribank để gắn quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Việc xác định đúng tránh nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức và có cơ chế phù hợp sẽ tạo nên sự chủ động, hiệu quả. Bên cạnh đó, Agribank cũng cần khẩn trương xây dựng bộ chỉ số đo lường hiệu quả công việc KPIs để có cơ sở đánh giá về kết quả công việc của từng cá nhân và bộ phận một cách khách quan và trung thực nhất.

Agribank cũng cần mở rộng việc phân cấp, uỷ quyền cho TGĐ, Giám đốc chi nhánh thực hiện nhiệm vụ hàng ngày đảm bảo sự đồng bộ, gắn quyền hạn với trách nhiệm trên cơ sở hoàn thiện hệ thống cơ chế quản lý giám sát. Địa vị pháp lý

của các Ban, Trung tâm, Đơn vị sự nghiệp tại Agribank cần được xác định cụ thể, phân định được phạm vi tham mưu, giúp việc cho HĐTV với TGĐ vì các đơn vị này hiện vừa có chức năng tham mưu, giúp việc cho HĐTV và TGĐ nên đôi khi gặp khó khăn trong việc thực hiện nhiệm vụ. Agribank cũng cần tiến hành rà soát lại cơ chế phân cấp, uỷ quyền theo hướng tăng cường tạo sự chủ động cho chi nhánh có kết quả kinh doanh tốt, an toàn, hiệu quả và đẩy mạnh vai trò kiểm tra, kiểm soát của văn phòng đại diện và TSC.

Bên cạnh đó, các Hội đồng như HĐQLRR, Hội đồng ALCO, Hội đồng quản lý vốn mới được thành lập chỉ mang tính chất hình thức theo quy định của Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 3, Điều 9); Agribank cần hoàn thiện về nhân sự, phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong các Hội đồng để đảm bảo các Hội đồng thực hiện hết các chức năng của mình.

Ngoài ra, dựa vào mô hình tổ chức và cơ chế phân chia quyền hạn và trách nhiệm cũng cần rà soát và hoàn thiện các kênh báo cáo đầy đủ và rõ ràng tại Agribank, tránh chồng chéo dẫn đến người và cấp cần được báo cáo lại không tiếp nhận được thông tin kịp thời làm cho hậu quả xảy ra khó lường.

Thứ tư, đảm bảo cam kết về năng lực trong Agribank.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 225 trang tài liệu này.

Trong thời gian tới, Agribank cần tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân sự (năng lực chuyên môn, kỹ năng và kiến thức, kinh nghiệm và đạo đức) để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong giai đoạn mới, đặc biệt là nhân sự am hiểu về công nghệ và hoạt động ngân hàng. Agribank cần tiêu chuẩn hoá những yêu cầu về năng lực, đặc biệt là những vị trí quản lý và có chính sách để thu hút được những nhân sự giỏi, chuyên tâm đảm nhiệm phần hành công việc của mình cũng như có trách nhiệm kiểm soát để giúp cho ngân hàng đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện hoạt động đang ngày càng phát triển. Bên cạnh đó, Agribank cũng cần nâng cao năng suất lao động để đảm bảo sự tương xứng giữa số lượng lao động của ngân hàng với quy mô tài sản, nguồn vốn.

Thứ năm, thường xuyên đổi mới chính sách nhân sự theo hướng trẻ hoá đội ngũ nhân sự, tập trung đào tạo chuyên môn và kỹ năng cho nhân viên; tạo động lực nâng cao hiệu quả công việc bằng chính sách lương, thưởng và đãi ngộ hợp lý.

Đối với chính sách nhân sự, Agribank cần tiến hành sàng lọc hồ sơ một cách kỹ lưỡng và xác thực thông tin của ứng viên thông qua sơ yếu lý lịch. Sau đó, ứng viên phải trải qua các bước tiếp theo trong quy trình tuyển dụng như phỏng vấn với những câu hỏi về trình độ năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, đạo đức và kỹ năng để được đánh giá về năng lực, đạo đức cũng như tính cách. Bên cạnh đó, việc đánh giá lương thưởng, đề bạt nhân viên tại Agribank cũng cần dựa trên việc đánh giá hài hoà, chứ không chỉ dựa trên thành tích của các cá nhân, bộ phận trong việc tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng. Agribank cũng nên cân nhắc đến việc trẻ hoá đội ngũ nhân sự để có được đội ngũ năng động và sáng tạo và cũng cần quan tâm đến việc lập kế hoạch nhân sự kế tiếp để đảm bảo luôn có sẵn nguồn nhân sự có năng lực và đạo đức kế cận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, xây dựng môi trường làm việc cởi mở, sáng tạo và đảm bảo việc phát triển và lưu giữ nhân tài. Hơn nữa, Agribank cần quan tâm đến việc phân bổ nhân sự cho hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát phải đảm bảo không chỉ về chất lượng mà còn về số lượng để đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Nếu vẫn để bộ phận kiểm tra kiểm soát nội bộ chuyên trách như hiện nay thì Agribank cần phải đảm bảo kiểm soát viên chuyên trách tại Phòng kiểm tra - kiểm soát nội bộ tại các chi nhánh đủ tiêu chuẩn cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo tính độc lập, được xác định lương thưởng trên cơ sở hợp lý... nhằm khuyến khích các kiểm soát viên làm việc có trách nhiệm; từ đó phát huy được hiệu quả của công cụ quản lý này của TGĐ.

Agribank cũng cần khẩn trương thiết lập hệ thống định mức lao động để có cơ sở trả lương công bằng cho lao động; cơ chế đề bạt, thi đua khen thưởng… cần được đổi mới để tạo động lực cho người lao động phấn đấu, tích cực lao động, thu hút nhân tài… Những tồn tại trong nhân sự của Agribank nên được phát hiện càng sớm càng tốt để sử dụng nhân sự một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, Agribank cũng cần quan tâm đến việc luân chuyển nhân sự ở các vị trí nhạy cảm để đảm bảo nếu có rủi ro gian lận thì phát hiện càng sớm càng tốt.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro tại NHNo&PTNT Việt Nam

Thứ nhất, Agribank cần thiết lập mục tiêu rõ ràng và đầy đủ để có cơ sở xác định và đánh giá các rủi ro phát sinh ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của ngân hàng.

Mục tiêu không phải là một thành phần của HTKSNB nhưng nó lại là điều kiện tiên quyết để KSNB có thể thực hiện được. Bởi mục đích của việc thiết lập hoạt động kiểm soát là để giảm thiểu các rủi ro có khả năng xảy ra và ảnh hưởng tới việc đạt được mục tiêu của ngân hàng. Vì vậy, xác định mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro nên để có cơ sở nhận biết và đánh giá rủi ro thì Agribank cần thiết lập các mục tiêu rõ ràng và đầy đủ, trong đó bao gồm mục tiêu ở cấp độ toàn hệ thống và mục tiêu cụ thể ở từng bộ phận trong ngân hàng. Mục tiêu toàn hệ thống thường thể thiện qua sứ mệnh và các cam kết về giá trị của ngân hàng đối với xã hội, chiến lược tổng thể để phân bổ nguồn lực và xác định nguồn lực cần ưu tiên trong ngân hàng. Từ chiến lược tổng thể, ngân hàng cần xác định những mục tiêu cụ thể ở từng bộ phận, từng hoạt động kinh doanh khác nhau trong ngân hàng như tín dụng, huy động vốn... Các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận, từng hoạt động phải được kết nối, hoà nhập và nhất quán với mục tiêu chung nhằm đạt được mục tiêu chung của Agribank.

Thứ hai, Agribank phải nhận diện rủi ro trong việc đạt được mục tiêu của ngân hàng, tiến hành phân tích rủi ro để xác định rủi ro cần được quản lý như thế nào.

Các quy chế, quy trình nghiệp vụ nội bộ của Agribank đã quy định về nhiệm vụ kiểm soát rủi ro đối với hoạt động của từng cá nhân, bộ phận, đơn vị. Tuy nhiên, các quy định vẫn đang tập trung vào phát hiện và giảm thiểu rủi ro mà chưa tập trung vào việc nhận diện rủi ro. Vậy nên, Agribank cần ban hành bổ sung các quy định nội bộ theo yêu cầu của Thông tư 13/2018/TT-NHNN về rủi ro hoạt động, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp... nhằm bảo đảm các cá nhân, bộ phận chủ động hơn trong việc nhận diện, kiểm soát rủi ro cũng là để đảm bảo yêu cầu của tiêu chuẩn COSO trong việc phải nhận diện được các rủi ro. Cần bổ sung vào Văn bản hợp nhất 2058/VBHN-HĐTV-TCTL/2016 về quy chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh, PGD trong hệ thống Agribank với nội dung Thực hiện nhận dạng, phân bổ hạn mức rủi ro, kiểm soát rủi ro, giảm thiểu rủi ro đối với từng loại hình giao dịch, hoạt động kinh doanh” cho ph hợp với quy định của Thông tư 13/2018/TT-NHNN

(Điểm a Khoản 3 Điều 5). Agribank nên ứng dụng công nghệ vào việc quản trị rủi ro như thiết lập các mô hình định lượng, phần mềm... và xây dựng các phương pháp nhận diện cũng như dự báo rủi ro thống nhất để công tác dự báo rủi ro được kịp thời.

Mô hình quản trị rủi ro hiện tại chưa hoàn toàn đảm bảo nguyên tắc độc lập nên cần quy định chức năng nhiệm vụ cho các đơn vị thuộc tuyến phòng thủ thứ nhất và thứ hai để đảm bảo nguyên tắc độc lập theo Thông tư 13/2018/TT-NHNN (Khoản 3 Điều 5). Cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức, mô hình quản lý rủi ro theo hướng sẽ thành lập Khối quản lý rủi ro với quy mô tập trung trên cơ sở tách các bộ phận quản lý rủi ro hiện tại thuộc các Ban/Trung tâm tại TSC để đảm bảo sự độc lập giữa tuyến phòng thủ thứ nhất (Ban/Trung tâm) với tuyến phòng thủ thứ hai (HĐRR). Từ đó, hệ thống quản trị rủi ro của Agribank sẽ tập trung không còn phân tán như hiện tại; các đơn vị kinh doanh, phòng ban... chủ động nhận diện và xây dựng danh mục rủi ro tiềm tàng để tổng hợp lên cho đơn vị quản lý rủi ro xây dựng chính sách quản lý rủi ro. Trong bối cảnh nguồn lực hiện tại của Agribank, để tiến tới thông lệ cần có lộ trình tăng số thành viên là thành viên UBQLRR, thành viên độc lập không điều hành để đảm bảo tính độc lập, hiệu quả hoạt động của UBQLRR.

Agribank cũng nên quản lý các loại rủi ro chứ không chỉ tập trung vào rủi ro tín dụng như hiện nay - loại rủi ro xảy ra phổ biến nhất tại Agribank và đây cũng là nghiệp vụ chủ yếu mà Agribank thực hiện. Tuy nhiên, ngoài rủi ro tín dụng thì còn nhiều loại rủi ro khác có khả năng xảy ra tại Agribank như rủi ro lãi suất, rủi ro thanh khoản, rủi ro hoạt động ... Vì vậy, để có thể chủ động ứng phó với rủi ro, Agribank nên chủ động có phương pháp quản trị với các loại rủi ro đó chứ không chỉ tập trung vào rủi ro tín dụng vì đây là loại rủi ro Agribank đã có kinh nghiệm quản trị tốt hơn, bên cạnh đó khách hàng cũng như nhân viên của ngân hàng có thể thấy Agribank quá tập trung vào rủi ro tín dụng lại chuyển sang tìm kẽ hở và thực hiện hành vi gian lận liên quan đến các loại rủi ro khác. Các chính sách, quy định, quy trình về quản lý rủi ro đối với từng rủi ro trọng yếu hiện mới đang được xây dựng hoặc hoàn thiện tại Agribank. Vì vậy, cần giao Uỷ ban chính sách phối hợp với Ban Pháp chế và Kiểm soát tuân thủ theo dõi chặt chẽ, đôn đốc các đơn vị được

giao dự thảo văn bản hoàn thành đúng tiến độ; đồng thời xiết chặt kỷ luật xây dựng văn bản, coi việc xây dựng văn bản là một yếu tố đánh giá kết quả công việc của đơn vị thuộc TSC.

Thứ ba, Agribank cần đánh giá các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro đối với việc đạt mục tiêu của đơn vị.

Đối với rủi ro gian lận, nhà quản lý cần quan tâm đến ba yếu tố cấu thành rủi ro: động cơ/áp lực, cơ hội và thái độ cá tính theo Mô hình Tam giác gian lận của Donald R.Cressey. Quy trình đánh giá rủi ro tại Agribank cần nhận diện các yếu tố tạo nên động cơ/áp lực hoặc gây ra áp lực cho nhà quản lý hoặc nhân viên của ngân hàng này thực hiện hành vi gian lận. Ví dụ như việc xây dựng mục tiêu doanh thu, lợi nhuận cần dựa trên những cơ sở hợp lý để giảm thiểu áp lực gian lận BCTC cho các nhà quản lý hoặc nhân viên của Agribank. Mức lương thưởng của cán bộ quản lý và nhân viên tại Agribank cũng không nên chỉ dựa vào kết quả kinh doanh vì điều đó cũng gây nên động cơ gian lận. Người đứng đầu các bộ phận cần có sự quan tâm tới những áp lực tài chính cá nhân mà các nhân viên của mình có thể gặp phải để có thể phòng ngừa những hành vi gian lận biển thủ tài sản. Tương tự như vậy, quy trình đánh giá rủi ro tại Agirbank cũng cần nhận diện các cơ hội và thái độ cá tính có thể gia tăng nguy cơ gian lận, từ đó đưa ra các biện pháp xử lý thích hợp. Ví dụ, nhân viên c ng có cơ hội gian lận như nhau nhưng người liều lĩnh thì dễ có nguy cơ thực hiện hành vi gian lận.

Thứ tư, Agribank cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trường ảnh hưởng đến KSNB của ngân hàng.

Tổ chức ngân hàng có thể đã nhận diện và đánh giá rủi ro và thiết lập các hoạt động kiểm soát để giảm thiểu rủi ro nhưng ngân hàng lại hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động liên tục nên các hoạt động kiểm soát có thể không còn thích hợp với những rủi ro có nguy cơ xảy ra. Đào Minh Phúc (2012) đã nhận định rằng Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, hết sức nhạy cảm với sự biến động của môi trường kinh tế và phải đối mặt với rất nhiều loại rủi ro như rủi ro tài chính, rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường kinh doanh và các rủi ro bất thường khác với tính chất và mức độ ngày càng phức tạp hơn”. Đây có thể nói là một điểm

yếu của Agribank khi chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố mới tác động có thể dẫn tới rủi ro cho ngân hàng. Vì vậy, Agribank cần cân nhắc rà soát và điều chỉnh quy trình đánh giá rủi ro khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi để ứng phó kịp thời với các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng này như những thay đổi về quy mô, nhân sự, hệ thống thông tin mới hay nâng cấp hệ thống thông tin, sản phẩm mới, tái cấu trúc, đối thủ cạnh tranh…

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát tại NHNo&PTNT Việt Nam

Hoạt động kiểm soát được thiết kế đầy đủ và vận hành thường xuyên liên tục sẽ giúp ngăn ngừa và phát hiện gian lận. Để hoạt động kiểm soát thực sự mang lại hiệu quả nhằm giúp ngân hàng tránh hay giảm thiểu rủi ro thì cần thiết lập các hoạt động kiểm soát trên cơ sở đánh giá rủi ro. Muốn làm được như vậy, cần tìm hiểu quy trình nghiệp vụ và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng, nhận diện các rủi ro chính, xây dựng danh mục rủi ro, xây dựng các kế hoạch giảm thiểu rủi ro. Từ đó, cải thiện hiệu quả hoạt động của các quy trình và các thủ tục kiểm soát, sử dụng các mô hình tiên tiến đang được áp dụng. Cuối cùng, thực hiện việc giám sát các hoạt động kiểm soát, tính hiệu quả và mức độ ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy ra.

Thứ nhất, Agribank cân nhắc lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát để giảm thiểu các rủi ro từ đó đạt được mục tiêu của ngân hàng.

Trước tiên, Agribank cần rà soát, chỉnh sửa, bổ sung, ban hành mới các chính sách, chế độ, quy trình, quy định, hướng dẫn nghiệp vụ một cách thường xuyên. Từ đó, đảm bảo các hoạt động KSNB của đơn vị không bị lạc hậu theo hướng các hành vi có nguy cơ rủi ro đều được kiểm soát chặt chẽ theo nguyên tắc ba tay (đề xuất - kiểm soát - phê duyệt) và quy định rõ trách nhiệm của từng vị trí. Cụ thể, Agribank phải khẩn trương ban hành Bản mô tả công việc mà hiện Agribank đang trong quá trình hoàn thiện. Việc này làm cho hoạt động kiểm soát gắn liền với kết quả đánh giá rủi ro tại Agribank, tránh được thực trạng hiện nay là hoạt động kiểm soát tách rời, đi sau các hoạt động nghiệp vụ, từ đó không phát huy được hiệu quả trong việc tránh hay giảm thiểu rủi ro. Trong các hoạt động nghiệp vụ, Agribank nên sửa đổi và bổ sung các quy trình liên quan đến hoạt động cấp tín dụng. Có thể nói hoạt động tín dụng là hoạt động chính của Agribank và cũng là

hoạt động xảy ra nhiều rủi ro nhất. Vì vậy, hoạt động tín dụng cần có quy trình với việc đánh giá rủi ro ở từng bước và thiết lập các chốt kiểm soát chặt chẽ. Cụ thể, quy trình cấp tín dụng cần đảm bảo tách bạch các khâu thẩm định, xét duyệt; kiểm soát, nhận dạng được các nhóm khách hàng, các khách hàng có liên quan, các rủi ro; triển khai áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ; các hoạt động nghiệp vụ đã triển khai đều phải có quy trình hướng dẫn phù hợp.

Agribank cần thiết kế các thủ tục kiểm soát để khắc phục kịp thời những sự kiện không mong muốn xảy ra. Để thực hiện được điều này cần quy định rõ từng cấp quản lý ở các bộ phận cần phải thường xuyên tập trung soát xét các báo cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với kế hoạch và dự toán đặt ra. Việc soát xét phải tập trung vào cả ba mục tiêu của KSNB đó là mục tiêu hoạt động, mục tiêu tuân thủ và mục tiêu BCTC. Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng cần phải thiết lập các thủ tục kiểm soát vật chất như kiểm kê định kỳ, đối chiếu. Người thực hiện kiểm soát các nghiệp vụ phải độc lập với quy trình hoạt động đó để đảm bảo tính độc lập; tránh tình trạng tập trung quyền lực vào một số cá nhân, điều này sẽ gia tăng nguy cơ gian lận ở các cấp quản lý tại Agribank.

Để ngăn ngừa gian lận biển thủ tài sản vật chất, tài sản trí tuệ; Agribank có thể thực hiện một số biện pháp sau như quy định về bảo vệ thương hiệu, tài sản trí tuệ của ngân hàng, bảo mật thông tin quan trọng của ngân hàng, nhân viên, khách hàng… Agribank cũng nên cân nhắc việc thực hiện luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận, phòng ban, chi nhánh, PGD để hạn chế và tăng khả năng phát hiện gian lận.

Agribank cũng nên xem x t việc tích hợp giữa KSNB với chức năng kế toán. Để có thể cung cấp BCTC trung thực và hợp lý thì các nguyên tắc thiết kế của KSNB cần phải được áp dụng đầy đủ đối với bộ phận kế toán tại Agribank như: Việc phân chia trách nhiệm hợp lý; Kiểm soát quá trình xử lý thông tin như kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, kiểm soát phần mềm hệ thống, kiểm soát việc truy cập hệ thống…

Agribank có thể lựa chọn hoạt động kiểm soát rà soát các bên thứ ba và giao dịch với các bên liên quan cũng giúp ngăn ngừa gian lận, đặc biệt là các bên liên