Mục Tiêu Công Ty Ảnh Hưởng Tới Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Lực

Bảng 2.23: Diện tích nhà ga hàng hóa

Khu vực phục vụ	Diện tích mặt bằng (m2)
1	Hàng hóa xuất quốc tế	6.500
2	Hàng hóa nhập quốc tế	5.000
3	Hàng hóa nội địa	2.200
4	Diện tích sân đỗ phương tiện & đường di chuyển	6.300

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 133 trang tài liệu này.

(Nguồn: Công ty CPDV hàng hóa hàng không Việt Nam)

Khi được hỏi về mục tiêu công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty không thì thu được kết quả:

Bảng 2.24: Mục tiêu Công ty ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực

T T

Nội dung

Tỷ lệ

chọn (%)

Mục tiêu Công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực

85,3

Mục tiêu Công ty không ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực

14,7

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Như vậy qua khảo sát đa phần đều đồng ý mục tiêu của Công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty với tỷ lệ chọn là 85,3%.

- Văn hóa Công ty

Cốt lõi trong văn hóa của Công ty là nguyên tắc 8T bao gồm: Tận tâm - Trung Thực - Trí Tuệ - Tự Tin - Tôn Trọng - Trung Tín - Tận Tình - Thuận Tiện. Công ty luôn hướng tất cả mọi thành viên của mình đến một nếp sống và làm việc có tính kỷ luật, sống và làm việc có khuôn phép, có nề nếp, có tiến bộ, mang lại hữu ích cho bản thân và Công ty. Ban lãnh đạo và các nhân viên trong Công ty luôn có ý thức và thái độ lao động tự giác, tích cực, mọi cá nhân trong Công ty đều có thái độ tôn trọng và giúp đỡ lẫn nhau, tạo cho

Công ty có một môi trường làm việc ổn định, thoải mái, đảm bảo cho các cá nhân có cơ hội phát triển tốt nhất, đem lại lợi ích cao nhất cho Công ty.

Khi được hỏi về văn hóa Công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty không thì thu được kết quả:

Bảng 2.25: Văn hóa Công ty ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực

T T

Nội dung

Tỷ lệ chọn

(%)

Văn hóa công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực

79,5

Văn hóa công ty không ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực

20,5

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Như vậy qua khảo sát đa phần đều đồng ý văn hóa của Công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty với tỷ lệ chọn là 79,5%.

- Các yếu tố thuộc về nhà quản trị

Chính sách đãi ngộ cho nhân lực của Công ty được xây dựng và thông qua bởi Hội đồng quản trị của Công ty, do đó các nhà quản trị cấp cao (cấp Công ty) là những người có vai trò quyết định trong việc hình thành các chính sách đãi ngộ chính của Công ty.

Khi được hỏi về các yếu tố nhà quản trị Công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty không thì thu được kết quả:

Bảng 2.26: Nhà quản trị Công ty ảnh hưởng tới chính sách ĐNNL

T T

Nội dung

Tỷ lệ

chọn (%)

Yếu tố thuộc về nhà quản trị có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ

nhân lực

83,9

Yếu tố thuộc về nhà quản trị không ảnh hưởng tới chính sách đãi

ngộ nhân lực

16,1

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Như vậy qua khảo sát đa phần đều đồng ý các yếu tố nhà quản trị của Công ty có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty với tỷ lệ chọn là 83,9%.

- Bản thân người lao động

Trong Công ty, chính sách đãi ngộ đối với các nhân lực là khác nhau tùy thuộc vào khả năng làm việc cũng như tầm quan trọng của mỗi người, những nhân viên có năng lực, làm việc hiệu quả, đóng góp nhiều hơn cho Công ty sẽ có Chính sách đãi ngộ tốt hơn, cơ hội thăng tiến nhiều hơn so với người khác.

Cụ thể, dựa trên bảng đánh giá nhân sự định kỳ của Công ty có thể thấy rõ sự phân hóa về mức độ tăng lương của nhân sự trong Công ty, nhân sự có kết quả đánh giá từ trung bình khá trở xuống sẽ không được tăng lương và còn có nguy cơ bị sa thải khỏi Công ty. Trong khi những nhân sự có kết quả làm việc từ khá trở lên sẽ được tăng lương định kỳ từ 5 – 15%.

Khi được hỏi về các yếu tố bản thân người lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty không thì thu được kết quả:

Bảng 2.27: Bản thân người lao động ảnh hưởng tới chính sách ĐNNL

T T

Nội dung

Tỷ lệ

chọn (%)

Yếu tố thuộc bản thân người lao động có ảnh hưởng tới chính

sách đãi ngộ nhân lực

96,6

Yếu tố thuộc bản thân người lao động không ảnh hưởng tới chính

sách đãi ngộ nhân lực

3,4

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Như vậy qua khảo sát đa phần đều đồng ý các yếu tố thuộc bản thân người lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty với

tỷ lệ chọn là 96,6%.

2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

- Thị trường lao động

Khi được hỏi về các yếu tố thị trường lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty không thì thu được kết quả:

Bảng 2.28: Thị trường lao động ảnh hưởng tới chính sách ĐNNL

T T

Nội dung

Tỷ lệ

chọn (%)

Yếu tố thuộc thị trường lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi

ngộ nhân lực

79,6

Yếu tố thuộc thị trường lao động không ảnh hưởng tới chính sách

đãi ngộ nhân lực

20,4

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Như vậy qua khảo sát đa phần đều đồng ý các yếu tố thị trường lao động có ảnh hưởng tới chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty với tỷ lệ chọn là 79,6%.

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Những mặt tích cực

Là một trong những Công ty cung cấp dịch vụ hàng hóa hàng không hàng đầu và có uy tín trên thị trường Việt Nam, chính sách đãi ngộ cho nhân lực của Công ty được xây dựng một cách khá đa dạng với nhiều chính sách linh hoạt hướng tới kết quả làm việc, hỗ trợ tạo điều kiện tốt cho người lao động khi thực hiện công việc, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để phát huy và cống hiến khả năng của mình cho Công ty.

- Chính sách lương của Công ty là chính sách trọng tâm. Mức lương trả cho người lao động cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Mức lương chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu thu nhập của nhân sự, đây là một yếu

tố quan trọng kích thích nhân lực làm việc và cũng là cơ sở tốt để xây dựng các chính sách đãi ngộ khác cho nhân lực xoay quanh chính sách lương. Chế độ nâng lương dựa vào việc đánh giá nhân sự và hướng tới kết quả làm việc của người lao động, nên đã có tác động tốt trong việc kích thích năng lực làm việc cho các cá nhân.

- Các chính sách đãi ngộ ngoài chính sách lương cho nhân lực tại Công ty như: chính sách thưởng, chính sách phụ cấp, trợ cấp, cổ phần, phúc lợi tạo ra sự đa dạng trong chính sách đãi ngộ tài chính. Các đãi ngộ tài chính này tạo thêm thu nhập và cung cấp những hỗ trợ về tài chính tốt hơn cho người lao động, giúp nâng cao đời sống vật chất cho nhân lực, bảo đảm những quyền lợi cơ bản cho nhân lực theo đúng quy định của pháp luật, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động yên tâm hoàn thành công việc tại Công ty.

- Thu nhập cho từng vị trí công việc có tính cạnh tranh và đã đáp ứng phần lớn nhu cầu của người lao động.

- Phân công công việc tương đối phù hợp đối với từng vị trí công việc, đảm bảo cho họ sự yêu thích khi làm việc, cống hiến hết mình cho Công ty.

- Có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân lực trong Công ty, cùng với đó là cơ hội được tham gia các khóa đào tạo cao cấp về năng lực quản lý, được hưởng các đãi ngộ đặc biệt cho các vị trí lãnh đạo, điều này, tạo nên sức hút cho nhân lực trong việc phấn đấu trở thành lãnh đạo trong Công ty.

- Tiêu chuẩn đánh giá công việc tương đối khách quan, công bằng và minh bạch, đánh giá được tổng thể nhân sự từ ý thức kỷ luật, tinh thần làm việc, hiệu quả công việc cho đến định hướng nghề nghiệp và mục tiêu phấn đấu.

- Môi trường làm việc trong Công ty là một môi trường tốt với hệ thống cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại. Quan hệ ứng xử giữa mọi người trong Công ty tương đối thân thiện, các hoạt động đoàn thể đã được tổ chức tốt,

tạo sự yêu thích cho nhân lực khi tham gia, giúp giảm áp lực làm việc cho nhân viên, tạo cho họ có được một môi trường làm việc tốt nhất để phát huy năng lực.

- Ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng được một mối quan hệ tốt đẹp với CBCNV khi đã thường xuyên đôn đốc kiểm tra và quan tâm đến người lao động. Điều này đã giúp cho người lao động cảm thấy mình được quan tâm, cảm thấy mình cũng là một phần quan trọng đối với Công ty, và khi họ cảm thấy họ là người có ích, họ là người quan trọng thì họ sẽ cống hiến hết mình.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

a. Chính sách đãi ngộ tài chính

- Các chính sách đãi ngộ tài chính khác ngoài lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… mới đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người lao động, chưa có chính sách đặc trưng để kích thích tối đa năng lực cho người lao động.

Nguyên nhân:

Hầu hết, các chính sách đãi ngộ tài chính bên cạnh lương như: phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần… chỉ đóng vai trò hỗ trợ cho việc thực hiện công việc, cũng như các quyền lợi cơ bản cho người lao động theo đúng Luật lao động. Do đó, các chính sách này chưa có nhiều tác động đến động lực phấn đấu trong công việc của nhân lực, để nhân lực làm việc thực sự cống hiến và gắn bó cho công việc, bên cạnh việc đáp ứng các nhu cầu tài chính, Công ty cần quan tâm sâu sắc hơn đến họ, cụ thể, Công ty có thể xây dựng quỹ phúc lợi để hỗ trợ cho những nhân lực có hoàn cảnh khó khăn; xây dựng quỹ khuyến học khuyến khích học tập cho con em CBCNV.

- Chính sách mua cổ phần ưu đãi áp chỉ áp dụng cho những người có thâm niên làm việc trên 1 năm. Tuy nhiên, thu nhập của nhân lực đôi khi chỉ đủ trang trải cuộc sống nên khó có tiền để mua cổ phần.

Nguyên nhân:

Mục tiêu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phần hướng tới lòng trung thành và sự cống hiến lâu dài của nhân lực cho công ty cũng như Công ty, tuy nhiên, không có nhiều nhân viên tiếp cận được chính sách này do thu nhập của họ còn phải chi trả nhiều chi phí sinh hoạt khác đặc biệt là chi phí thuê nhà, không có nhiều nhân lực làm việc tại Công ty có nhà riêng tại Hà Nội hay khu vực Sân bay Nội Bài, hầu hết họ phải đi thuê nhà hoặc phải đi làm với quãng đường rất xa. Do đó, thực tế hơn Công ty nên có chính sách hỗ trợ nhà ở cho CBCNV chưa có nhà ở.

b. Chính sách đãi ngộ phi tài chính

- Cơ hội thăng tiến tốt chủ yếu ở vị trí nhân viên tại khối trực tiếp, đối với khối gián tiếp cơ hội thăng tiến là rất ít, khó kích thích được động lực phấn đấu làm việc của nhân viên.

Nguyên nhân:

Việc thăng tiến nhanh của các nhân viên khối trực tiếp phần nào đó tạo ra sự mất cân bằng đối với các phòng ban khác. Mặt khác, các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên khối trực tiếp cụ thể hơn so với nhân lực tại các phòng ban khác.

- Đánh giá nhân sự còn mang nặng tính hành chính, chưa có thang điểm cụ thể cho các tiêu chuẩn đánh giá.

Nguyên nhân:

Do việc xây dựng và đưa vào các tiêu chuẩn đánh giá cho nhân sự tại Công ty còn mới và đang trong quá trình thử nghiệm, do đó bảng đánh giá nhân sự làm cơ sở nâng lương cho nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế. Cụ thể: bảng đánh giá chưa có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng tiêu chí, chưa có trọng số đánh giá để phân biệt tiêu chí nào là quan trọng,.

- Các hoạt động đoàn thể đã được quan tâm, tuy nhiên số lượng còn ít chưa tạo được nhiều thời gian thư giãn nghỉ ngơi cho nhân viên.

Nguyên nhân:

Công tác tổ chức các hoạt động đoàn thể phần lớn phụ thuộc vào ý kiến của Lãnh đạo Công ty. Tuy đã có cố gắng trong việc tổ chức các hoạt động đoàn thể nhằm tạo môi trường sinh hoạt và làm việc tốt hơn cho nhân lực trong Công ty, nhưng tần suất các hoạt động vẫn còn ít, chủ yếu do công việc tại Công ty quá bận rộn khiến việc tổ chức thêm nhiều hoạt động sinh hoạt cộng đồng cho CBCNV trở nên hạn chế hơn. Điều này cần được cải thiện để CBNV làm việc tại Công ty có môi trường làm việc tốt hơn.