Giải Pháp Hoàn Thiện Chính Sách Đãi Ngộ Nhân Lực Của Công Ty Cổ Phần Dịch

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HÓA

HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam

Tại Công ty Cổ phần dịch vụ hàng hóa hàng không Việt Nam, với định hướng phát triển bền vững, Công ty luôn thấu hiệu rằng thành công của doanh nghiệp phải gắn với hạnh phúc của con người và phồn vinh của xã hội. Chính vì vậy, mọi hoạt động của Công ty đều hướng đến việc đóng góp giá trị lâu dài cho cộng đồng và môi trường sống, vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và xã hội.

Công ty luôn xác định tầm nhìn: Trở thành công ty phục vụ hàng hóa hàng không theo tiêu chuẩn chất lượng như đã cam kết với khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn và sự phát triển của ngành Hàng không.

Mục tiêu chủ yếu của công ty: Công ty không ngừng đổi mới, chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn đã cam kết với khách hàng; hoàn thiện cơ sở vật chất, kho bãi; phát triển loại hình dịch vụ mới dựa trên năng lực cung cấp các dịch vụ cốt lõi của Công ty; phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên có đủ năng lực, trình độ nhằm mang lại giá trị gia tăng và tiện ích tối ưu cho khách hàng, đảm bảo quyền lợi cho người lao động và gia tăng giá trị cho Cổ đông.

Công ty tiếp tục tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, đảm bảo ổn định lâu dài; thực hiện đồng bộ các giải pháp về mặt quản trị, đảm bảo hoạt động SXKD hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh, hợp tác liên doanh liên kết với các đối tác trong chuỗi công đoạn phục vụ hàng hóa nhằm nâng cao, tối ưu hóa năng lực phục vụ; mở rộng đầu tư phát triển dịch vụ phục vụ hàng hóa tại

các Cảng hàng không khu vực phía Bắc nhằm khai thác các loại hình dịch vụ giá trị gia tăng mới.

Tuân thủ theo định hướng phát triển của Công ty, Công ty đã liên tục phấn đấu phát triển và đạt được những kết quả đáng kể từ khi thành lập. Định hướng cụ thể bao gồm:

+ Nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt. Xây dựng nguồn nhân lực có khả năng đáp ứng được quá trình phát triển kinh doanh cung cấp dịch vụ hàng hóa hàng không. Công ty thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của Công ty. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài có khả năng tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo.

+ Nâng cao chất lượng nhân sự: tập trung làm công tác nhân sự một cách tích cực, nghiêm túc và hiệu quả. Qua đó tiến hành sàng lọc, đào tạo, huấn luyện nhân sự hiện hữu và bổ sung nhân sự từ bên ngoài có chọn lọc và phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu của Công ty. Đồng thời xây dựng chính sách nguồn nhân lực Công ty với tính cách đặc thù, ưu việt thích ứng với thời đại mới.

+ Quản trị nguồn nhân lực có tính đặc thù, ưu việt đáp ứng yêu cầu chính sách phát triển theo khối sản xuất, kinh doanh, ngành nghề để luôn có lực lượng nhân sự nòng cốt, gắn bó, trung thành với Công ty và bổ sung nhân sự cần thiết có chọn lọc nhằm đảm bảo tinh thần "con người kỷ luật, văn hoá kỷ luật" trong Công ty.

+ Nâng cao hiệu quả kinh doanh: tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới, tiếp cận các thị trường hàng hóa hàng không lớn như Châu Âu, Trung Đông, xây dựng mức giá phục vụ cũng như các chính sách kinh doanh phù hợp nhằm thu hút thêm nhiều khách hàng

+ Nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn bán hàng chuyên nghiệp nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Chuẩn hóa công tác đào tạo, huấn luyện về sản phẩm, tiếp tục đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, tư vấn bán hàng chuyên nghiệp cho đội ngũ kinh doanh, đội ngũ nhân viên dịch vụ hàng hóa, thu ngân…

3.2. Quan điểm hoàn thiện và mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng không Việt Nam

3.2.1. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty

Công ty luôn quan tâm và thực hiện tốt chính sách đãi ngộ đối với người lao động; các chế độ bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ, tham quan lễ hội, nghỉ mát, trợ cấp.... được thực hiện đúng quy định. Ngoài tiền lương và phụ cấp được chi trả định kỳ hàng tháng, công ty thường xuyên áp dụng chính sách thi đua khen thưởng với những cá nhân, tập thể đã hoàn thành tốt nhiệm vụ, có sáng kiến cải tiến, đóng góp tích cực cho Công ty. Trong năm 2019, Công ty thực hiện chính sách cải cách tiền lương, tăng thu nhập cho người lao động, góp phần khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động cũng như tạo tâm lý gắn bó với Công ty. Công ty luôn tìm hiểu các chính sách đãi ngộ nhân lực sao cho có thể khích lệ động lực làm việc cho người lao động. Các chế độ đãi ngộ, quyền lợi và phúc lợi khác đối với người lao động luôn được Công ty đảm bảo: Khám sức khỏe định kỳ cho người lao động; Đặc biệt, tại các vị trí làm việc có yếu tố môi trường độc hại có bộ phận y tế hỗ trợ hàng ngày; chi trả phụ cấp bồi dưỡng độc hại bằng hiện vật. Công ty thực hiện đúng quy định về an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh nơi làm việc, công tác phòng cháy chữa cháy và phòng chống cháy nổ được duy trì tốt; Tổ chức các lớp tập huấn về an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ định kỳ theo quy định; tổ chức các hoạt động nâng cao thể chất, sức khỏe cho người lao động.

3.2.2. Mục tiêu của chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty

Việc xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty hướng tới mục tiêu sau:

Thứ nhất làm cho người lao động an tâm làm việc, khi có chính sách đãi ngộ nhân lực tốt người lao động sẽ có thêm nguồn thu nhập nhằm ổn định cuộc sống, từ đó yên tâm cống hiến cho Công ty.

Thứ hai chính sách đãi ngộ nhân lực tốt sẽ thu hút thêm được người tài vào làm việc cho Công ty: Người lao động làm việc cuối cùng cũng vì mục đích kiếm thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, do đó với những chính sách tốt của Công ty sẽ thu hút được lực lượng lao động chất lượng vào làm việc.

3.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ Hàng hóa hàng không Việt Nam

3.3.1 Giải pháp đánh giá chính sách công tác đãi ngộ nhân lực

*) Mục tiêu

- Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty một cách có hiệu

quả

*) Nội dung

Cùng với hoạt động lập kế hoạch đãi ngộ, việc đánh giá công tác đãi ngộ

cũng cần được Công ty chú trọng nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đãi ngộ nhân lực.

Công ty có thể áp dụng quy trình đánh giá bao gồm các bước:

Bước 1: Lập kế hoạch đánh giá

“Cần lập kế hoạch đánh giá trước khi tiến hành đánh giá công tác đãi ngộ trong Công ty, việc thiết lập này phải đảm bảo các yêu cầu.

Xác định được mục tiêu đánh giá: Đối với công tác đãi ngộ, mục đích của quá trình đánh giá là tìm ra nguyên nhân những thành công hay thất bại

giúp cho lãnh đạo có quyết định điều chỉnh đúng đắn nhằm làm cho công tác đãi ngộ hoàn thiện hơn.

Xác định được phạm vi đánh giá: Dựa vào mục tiêu, nguồn lực và các thông tin sẵn có để xác định phạm vi, thời gian đánh giá phù hợp, phạm vi đánh giá là chỉ số quan trọng trong quá trình đánh giá. Với số lượng nhân lực không lớn, việc chọn mẫu là đơn giản hơn rất nhiều, tiết kiệm thời gian và hiệu quả đánh giá sát thực.

Chọn các chỉ số đánh giá: phòng Nhân sự có trách nhiệm thiết lập hệ thống các chỉ số cần đánh giá cho công tác đãi ngộ, hệ thống đảm bảo bao quát được các khía cạnh của cả hoạt động đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính.

Chọn cách thức khảo sát: hiện tại Công ty đang tiến hành để đánh giá hiệu quả công tác đãi ngộ thông qua việc phát hành bản tin nội bộ có thu thập ý kiến phản hồi của các cá nhân. Đây là cách thức rất hay để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên cũng như tiếp nhận nhanh những phản hổi tiêu cực đối với chính sách đãi ngộ, tuy nhiên, Công ty cũng có thể kết hợp trực tiếp tìm hiểu qua nhân viên để nắm rõ những ý kiến và nguyện vọng của nhân viên với chính sách đãi ngộ đang áp dụng.

Bước 2: Thực hiện đánh giá

Quá trình thực hiện việc thu thập dữ liệu cần tiến hành đồng bộ, lựa chọn thời gian hợp lý. Cần chú trọng việc thu thập kết quả chính xác, tránh tình trạng qua loa chỉ đáp ứng số lượng của nhân viên.

Bước 3: Phân tích số liệu, sử dụng kết quả đánh giá

Sau khi thu thập các thông tin cần thiết phải tổng hợp phục vụ cho mục tiêu đánh giá hoạt động.

So sánh mục tiêu đề ra: kết quả thu thập phải được đối chiếu với kết quả đặt ra ban đầu trong bản kế hoạch đánh giá để xác định quá trình đánh giá có được tiến hành nghiêm túc hay không, kết quả thu thập có đủ tiêu chuẩn để tổng hợp hay không.

So sánh với chính sách đãi ngộ trước đây: việc so sánh này sẽ giúp cho lãnh đạo thấy được sự thay đổi về mức độ hài lòng của NLĐ trong Công ty giữa chính sách cũ và chính sách mới. Đây là cơ sở để lãnh đạo có thể chọn lọc yếu tố phù hợp phục vụ cho điều chỉnh các chính sách đãi ngộ tiếp theo.

Rút ra kết luận và những nguyên nhân thành công hay thất bại, trong vấn đề đánh giá mối quan hệ cấp trên cấp dưới đóng vai trò quan trọng thông qua việc nắm bắt tâm lý NLĐ. Sự hài lòng hay bất mãn của NLĐ là yếu tố để nhà quản trị xem xét lại bản kế hoạch đãi ngộ đã đề ra. Lãnh đạo có thể trực tiếp tìm hiểu qua nhân viên hoặc cán bộ cấp quản lý để nắm rõ những ý kiến và nguyện vọng của NLĐ với chính sách đãi ngộ đã áp dụng. Việc so sánh kết quả đánh giá với mục tiêu đề ra và chính sách đãi ngộ trước đó là vấn đề cần thiết nhằm mục đích phát hiện vấn đề xác định nguyên nhân thành công hay thất bại trong công tác đãi ngộ, tiến hành quá trình đánh giá một cách chặt chẽ sẽ giúp Công ty xác định được hiệu quả của việc triển khai những kế hoạch đãi ngộ đã được thiết lập, qua đó nhận biết những ưu điểm của kế hoạch đãi ngộ để tiếp tục phát huy đồng thời phát hiện những bất cập để có những điều chỉnh hợp lý.”

*) Điều kiện thực hiện giải pháp

Công ty cần hướng tới việc xây dựng một quy trình đánh giá hoạt động đãi ngộ một cách toàn diện, tiến hành thường kỳ. Hoạt động đánh giá phải được tiến hành trước, trong và sau quá trình triển khai công tác đãi ngộ. Quá trình đánh giá cần phải được lên kế hoạch cụ thể, xác định đúng mục tiêu, khách quan. Quá trình đánh giá không chỉ dựa trên kết quả công việc đạt được mà phải kết hợp với khảo sát ý kiến của NLĐ và những chỉ số biến động về lao động trong thời gian áp dụng kế hoạch đãi ngộ. Việc nắm bắt tâm lý NLĐ rất quan trọng và cần thiết đối với nhà quản trị. Sự hài lòng hay bất mãn của NLĐ là yếu tố để nhà quản trị xem xét lại kế hoạch đã đề ra.

hơn.

3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ tài chính

*) Mục tiêu

Làm cho các chính sách đãi ngộ tài chính của công ty trở nên hoàn thiện

*) Nội dung giải pháp:

Hoàn thiện chính sách thưởng để kích thích lao động

Công ty nên chú trọng xây dựng chính sách tiền thưởng đa dạng vì đây

là một công cụ hữu hiệu kích thích khả năng làm việc của người lao động.

+ Thưởng theo thâm niên làm việc:

Để tạo ra thêm mục tiêu phấn đấu cho những nhân lực đã gắn bó lâu với Công ty mà chưa có cơ hội được đề bạt, đồng thời khuyến khích những nhân sự này tiếp tục phấn đấu và gắn bó với Công ty, Công ty nên xây dựng chính sách thưởng theo thâm niên làm việc để khuyến khích động viên lòng trung thành của họ. Mức thưởng được đề xuất như sau:

Bảng 3.1: Chính sách thưởng theo thâm niên công tác

STT

Thâm niên công tác	Mức thưởng (tính trên mức lương đang nhận)
1	5 – 7 năm	5%
2	7 – 10 năm	7%
3	10 – 15 năm	10%
4	Trên 15 năm	15%